劉昌林

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)迅速興起，競爭越來越激烈。當(dāng)這些企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度時(shí)，資金管理方面的問題也逐漸暴露出來：資金分散，使用效率低下等，傳統(tǒng)的資金管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要了。如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，降低成本，防范風(fēng)險(xiǎn)，成為各界研究的課題，本文概述資金集中管理的涵義和模式，指出我國企業(yè)資金集中管理存在的問題，最后提出加強(qiáng)資金集中管理、控制的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；措施

1.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的涵義及模式

資金集中管理是大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種管理資金的方式，指將整個(gè)集團(tuán)的資金都?xì)w集到總部，在總部專門設(shè)立一個(gè)部門作為代表對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過這種集中方式，企業(yè)集團(tuán)能夠最大限度整合資金，有效的提高了資金使用率，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。大型企業(yè)集團(tuán)的形成往往是一部不斷擴(kuò)張、跨行業(yè)兼并的歷史，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)有自己本身的傳統(tǒng)，與各自子公司的關(guān)系也不一樣，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式也會不同。我們通常把資金管理模式分為三種：

（1）資金結(jié)算中心。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的初級階段往往使用這種模式，也適應(yīng)于股權(quán)較為分散的企業(yè)集團(tuán)。通常是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的類似于銀行的機(jī)構(gòu)，將資金流動、支出，投融資決策集中起來，由結(jié)算中心統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的賬戶，統(tǒng)一收、付款業(yè)務(wù)，下屬無需開辦商業(yè)銀行賬戶，節(jié)省了時(shí)間和資源。這種模式的確提高了資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了費(fèi)用，但是它沒有將全部資金集中到集團(tuán)資金總庫，無法實(shí)時(shí)監(jiān)控所有銀行賬戶，沒有融資功能。

（2）資金池模式。是指企業(yè)集團(tuán)利用商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，在一家銀行開設(shè)一個(gè)總賬戶，下屬企業(yè)在這家銀行分別開設(shè)子賬戶，總賬戶、子賬戶相互之間不涉及資金的實(shí)質(zhì)流動。銀行按照約定抵減各下屬企業(yè)的存款和支出，根據(jù)凈額計(jì)算利息，降低了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本。它在一定程度上克服了結(jié)算中心的缺點(diǎn)，及時(shí)有效的監(jiān)控資金流動，但是賬戶余額在各子賬戶中，企業(yè)集團(tuán)無法統(tǒng)一調(diào)配資金。

（3）財(cái)務(wù)公司模式

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，資金借貸的數(shù)量不斷增加，集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)劑已經(jīng)不能滿足資金運(yùn)營的需要了，而且內(nèi)部借貸存在一些不規(guī)范的地方也不符合有關(guān)部門的要求。財(cái)務(wù)公司模式的出現(xiàn)一定程度上解決了這個(gè)困境，集團(tuán)通過新設(shè)、兼并等形式成立財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人，可以為下屬企業(yè)辦理委托貸款、投資，貼現(xiàn)票據(jù)、貸款和擔(dān)保等業(yè)務(wù)。

2.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

2.1 資金集中管理觀念落后

回顧我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史，很大一部分企業(yè)集團(tuán)都是依靠行政強(qiáng)制手段建立起來的，各子公司、分公司早于總部運(yùn)營的現(xiàn)象非常普遍，加上集團(tuán)內(nèi)部層次級別眾多，管理復(fù)雜，很容易出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)關(guān)系疏離，互不相識，尤其是跨行業(yè)、跨區(qū)域的集團(tuán)更加明顯。在這種情形下，集團(tuán)總部和各下屬企業(yè)的管理層和經(jīng)營人員對集團(tuán)資金集中管理的認(rèn)識會有誤區(qū)。有些下屬公司的管理者受傳統(tǒng)粗放型管理的影響，認(rèn)為對資金進(jìn)行集中管理會干預(yù)和影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動，從思想上抵觸資金集中管理。

2.2資金比較分散，使用效率低

企業(yè)集團(tuán)是擁有一定規(guī)模的法人聯(lián)合體，它是由母公司、子公司和其他成員組成的，各成員也都是獨(dú)立法人。一方面，母公司和各子公司可以獨(dú)立到銀行辦理業(yè)務(wù)，各公司均需要保持一定的賬戶余額確保公司持續(xù)運(yùn)作；另一方面，企業(yè)集團(tuán)為了擴(kuò)大規(guī)模、爭取市場份額需要大量閑余資金投資發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè)。這樣資金的調(diào)控方面就出現(xiàn)了矛盾，有些企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)走向成熟，市場份額也比較穩(wěn)定，資金很富余卻只能閑置；而有些企業(yè)資金則由于要開發(fā)新項(xiàng)目缺乏資金，不得不向銀行借款，增加了費(fèi)用開支，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金效率低。

2.3 資金監(jiān)控不力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

由于缺少健全的資金管理制度，企業(yè)集團(tuán)往往很難對各成員企業(yè)資金的流入、流出進(jìn)行有效的監(jiān)控。值得注意的是，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略與各母子公司的經(jīng)營目標(biāo)并不完全一致，在具體發(fā)展方向上可能也有偏差，因此即使集團(tuán)已經(jīng)采取了多種方式對成員企業(yè)控制，如加強(qiáng)全面預(yù)算、進(jìn)行年終審計(jì)，要求定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表等，成果還是有限的，不規(guī)范使用資金的情況也難以避免。另外，事后監(jiān)督也必然造成母公司對子公司的資金控制在時(shí)間上脫節(jié)，不能及時(shí)監(jiān)控資金流動，無法有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。

3.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題解決措施

針對以上存在的問題，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對資金集中管理的重視度，根據(jù)自身情況探索合理的管理模式，實(shí)施真正意義上的資金集中管理。

3.1 強(qiáng)化資金集中管理意識，提高管理層的重視程度

資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，它能提高資金利用率，合理調(diào)配各下屬企業(yè)間的資金余缺，降低成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)必須統(tǒng)一內(nèi)部認(rèn)識，加強(qiáng)成員企業(yè)間的溝通交流，不斷加深對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理本質(zhì)的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變過去對資金集中管理的抵觸思想，積極配合集團(tuán)的統(tǒng)一調(diào)度。從以往的經(jīng)驗(yàn)來看，領(lǐng)導(dǎo)的重視非常重要，只有領(lǐng)導(dǎo)重視起來才能創(chuàng)造良好的條件，有效推進(jìn)、落實(shí)資金集中管理。

3.2 明確資金集中管理范圍，完善資金管理流程

目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理比較分散，很大一部分企業(yè)集團(tuán)僅是要求成員企業(yè)上繳季度利潤、紅利，還有一些集團(tuán)規(guī)定當(dāng)資金達(dá)到一定限額的時(shí)候才上繳集中管理。這些做法造成了資金使用效率低下，因此必須明確資金集中范圍，區(qū)分不同層級成員的資金集中。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)各成員企業(yè)所屬的層級、自身經(jīng)營狀況逐漸推進(jìn)資金集中管理，比較成熟的層級可以率先執(zhí)行，然后逐步擴(kuò)大范圍，加強(qiáng)執(zhí)行力度，這樣可以減少障礙，提高資金利用率。

3.3 加強(qiáng)資金監(jiān)管，清理銀行賬戶

集團(tuán)各下屬企業(yè)在銀行的存款的多少，直接影響到集團(tuán)的利息和經(jīng)濟(jì)效益，即下屬企業(yè)多開立一個(gè)銀行賬戶，就會多一些資金閑置，因此企業(yè)集團(tuán)必須清理、撤銷多余的賬戶以提高資金集中度。由于對資金集中管理本質(zhì)認(rèn)識不清，成員企業(yè)可能擔(dān)心將資金歸集到總部會失去對資金的控制，不能及時(shí)滿足企業(yè)的資金需要。因此，必須制定規(guī)范的制度，明確賬戶管理，在清理銀行賬戶時(shí)也要“因人而異”，靈活把握，并非一個(gè)不剩就好。

3.4 制定不同的資金權(quán)限

不同的企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)各自的發(fā)展水平、發(fā)展階段都有所不同，我們不能一概而論，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際情況，制定不同的資金權(quán)限管理模式。集團(tuán)的初創(chuàng)階段，市場份額有限，融資困難，風(fēng)險(xiǎn)很大，比較適合采用高度集權(quán)的統(tǒng)一模式，即在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，將成員企業(yè)的資金管理納入集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)、規(guī)范內(nèi)，提高資金集中度，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)行投資，開發(fā)新項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模走向成熟時(shí)，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)雙高，一方面面前是難得的機(jī)遇，抓住機(jī)會推行新項(xiàng)目需要大量資金；另一方面隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)量的增加，未收回和預(yù)墊的款項(xiàng)也占用了大量資金。這種情況下，只靠集團(tuán)本身的資金，難以支撐龐大的財(cái)務(wù)開支，企業(yè)集團(tuán)可以適當(dāng)放權(quán)，讓下屬企業(yè)自行解決一部分資金。（作者單位：濟(jì)南四建（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

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