鄭浩　王欣

摘要：文章從企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的內(nèi)涵出發(fā)，將企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險分為技術風險、市場風險、財務風險和企業(yè)文化風險四個主要類別，在分析戰(zhàn)略風險產(chǎn)生原因的基礎上，提出了規(guī)避風險的相應對策，進而促進企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型的順利進行。

關鍵詞：企業(yè)集團 戰(zhàn)略轉型風險 識別 規(guī)避

1 企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的內(nèi)涵

眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)集團面臨的是一個日益動態(tài)的生存環(huán)境。一方面，企業(yè)集團面臨的政治、經(jīng)濟、社會、技術等宏觀環(huán)境顯著變化，進而表現(xiàn)出極大的不確定性，同時同行業(yè)競爭對手的行為、消費者的偏好也具有復雜性和多變性；另一方面，技術進步越來越快，產(chǎn)品生命周期明顯縮短，而市場需求則表現(xiàn)出顯著的多樣性。所以說，在現(xiàn)代環(huán)境下，企業(yè)集團在進行戰(zhàn)略轉型過程中必然會產(chǎn)生極大的不確定性，即戰(zhàn)略轉型風險的產(chǎn)生。那么筆者認為企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險是指在未來一段時間內(nèi)，企業(yè)集團根據(jù)外部環(huán)境以及內(nèi)部資源和能力對集團的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式和方法進行重新審視的過程中，從而產(chǎn)生的偏離戰(zhàn)略轉型目標的可能性或不確定性。該定義具有如下內(nèi)涵：首先，企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險是一種系統(tǒng)的綜合性風險，是企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中產(chǎn)生的多種風險的匯總，在某一特定時點有可能表現(xiàn)為某一種單一風險，但其實質是多種風險的累積、直至爆發(fā)，即一種系統(tǒng)的綜合性風險。其次，企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險是實施戰(zhàn)略轉型過程中出現(xiàn)的、不可避免的一種產(chǎn)物，它不同于財務、經(jīng)營等風險，但凡是有戰(zhàn)略轉型過程就必然會伴隨著相應風險的產(chǎn)生，在此主要是研究通過何種措施把這種轉型風險降到最低，直至規(guī)避它。最后，企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的實質是企業(yè)內(nèi)部資源和能力以及外部環(huán)境相匹配過程中所產(chǎn)生的不確定性，所以說，雖然戰(zhàn)略轉型風險的誘因是多方面的，但其根源來自于內(nèi)部及外部環(huán)境的配置。

2 企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的類別

從總體來看，企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險是一種特定的復雜、系統(tǒng)的綜合性風險，通過對戰(zhàn)略轉型風險的內(nèi)涵分析，筆者認為可以將企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險分為以下四類，分別是技術風險、市場風險、財務風險和企業(yè)文化風險。

技術風險。企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中產(chǎn)生的技術風險主要來自于技術創(chuàng)新以及科技水平的發(fā)展，一方面，企業(yè)集團的技術創(chuàng)新具有投入多、收益高、風險大的特點，由于企業(yè)的技術創(chuàng)新活動受多種因素的制約和影響，因此，企業(yè)集團在技術創(chuàng)新活動的成功率以及研發(fā)成果的轉化等方面作出精確預測是不可能的，同時受到如內(nèi)部研發(fā)水平的高低、研發(fā)費用投入的大小等因素的限制，致使諸多因素處于不確定的狀態(tài)，而產(chǎn)生了技術風險。市場風險。企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中產(chǎn)生的市場風險主要來自于內(nèi)部產(chǎn)品及業(yè)務與外部市場需求不匹配而產(chǎn)生的相應風險。如企業(yè)集團實施戰(zhàn)略轉型一般均要涉足新的領域、迎合新的市場需求，因此，市場需求的反應是決定轉型能否成功的關鍵要素，特別是當企業(yè)集團對市場過于樂觀或市場預測超前時，企業(yè)轉型后市場需求可能發(fā)生轉變，出現(xiàn)新的市場壁壘等。這些因素都是企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中所要面對的市場風險。財務風險。企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中出現(xiàn)的財務風險更多集中在企業(yè)集團內(nèi)部母公司與各子公司、分公司資金方面，如集團通過并購活動獲得新的市場時，其財務資金是否充裕、資產(chǎn)負債率是否得當，利息保障倍數(shù)是否合理等等。特別是企業(yè)集團對于如資本市場、原材料市場、勞動力市場以及產(chǎn)品銷售市場等要有充分的預期，否則一旦考慮不全，必然會導致企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中財務風險的爆發(fā)。企業(yè)文化風險。企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中產(chǎn)生的企業(yè)文化風險是集團在整合各子公司、分公司過程中產(chǎn)生的文化沖突，如通過兼并收購活動，并購企業(yè)與原有企業(yè)會存在較大的文化差異，如各子公司、分公司處于不同的行業(yè)或區(qū)域，各地區(qū)在社會環(huán)境、人口結構、當?shù)匚幕确矫娲嬖诤芏嗖煌c，這就需要整個集團在戰(zhàn)略方向相一致的前提下，即統(tǒng)一好企業(yè)集團的核心價值觀，進而構建多元化的企業(yè)文化。否則，企業(yè)集團在戰(zhàn)略轉型過程中會面臨巨大的困難。

綜上所述，筆者將企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險分為技術風險、市場風險、財務風險和企業(yè)文化風險這樣相互聯(lián)系的幾個類別，一方面有利于對企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險有一個較為全面、直觀的認識，并在一定程度上豐富了企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的內(nèi)涵，另一方面，科學合理的劃分企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的類別，也是為了企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的相關研究建立基礎。

3 企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的誘因分析

企業(yè)集團進行戰(zhàn)略轉型的根源在于環(huán)境的不確定性，即集團內(nèi)部的資源和能力與外部環(huán)境的不匹配，所以企業(yè)集團要對有效資源進行再配置，進而產(chǎn)生戰(zhàn)略轉型風險。具體來看：

3.1 全球化競爭的加劇 伴隨著我國加入WTO，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟逐步相融合，商品、貨幣、人員、信息，甚至思想和文化也隨著貿(mào)易往來而有所交融。許多跨國公司的企業(yè)邊界越來越模糊，隨著加工制造行業(yè)由發(fā)達國家向發(fā)展中國家的轉移，我國企業(yè)的生存空間在逐漸減少，競爭不斷升級，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，產(chǎn)品營銷的競爭異常激烈。這就需要企業(yè)不斷調(diào)整產(chǎn)品結構、改變營銷模式、促進產(chǎn)業(yè)升級，進而適應全球化競爭給本土企業(yè)帶來的沖擊。

3.2 企業(yè)間競爭方式的轉變 在傳統(tǒng)競爭過程中，企業(yè)的運營方式?jīng)Q定了其競爭力的強弱。而如今隨著企業(yè)間多層次、跨地區(qū)的合作，以及各種聯(lián)盟的展開，越來越多的企業(yè)在考慮如何集中自己的優(yōu)勢并與其他企業(yè)相合作，推出其產(chǎn)品或服務，進而快速響應顧客需求，從而贏得市場。特別對于企業(yè)集團而言，如何在激烈的競爭環(huán)境中做好目標定位以及核心能力的培育就顯得尤為重要。

3.3 相關技術的發(fā)展 隨著信息等相關技術的發(fā)展，更多的企業(yè)將目光集中在與企業(yè)經(jīng)營相關的價值鏈條中。特別是以利益相關者理論為核心，相關技術的發(fā)展以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方式的變革等，均需要企業(yè)重新審視自己的現(xiàn)有業(yè)務和產(chǎn)品，并戰(zhàn)略性推出一部分傳統(tǒng)經(jīng)營領域，從而進入新的領域。

3.4 產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快 由于產(chǎn)品需求的不確定性以及相關技術的發(fā)展，從而使產(chǎn)品的生命周期越來越短，即產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，那么這就要求現(xiàn)代企業(yè)一方面既要生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品，又要同時追求內(nèi)部生產(chǎn)效率的提升，另一方面既要降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，又要標新立異贏得消費者市場。

4 企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型風險的規(guī)避對策

4.1 完善技術體系，樹立風險意識 若要化解企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中產(chǎn)生的技術風險，從根源上就要完善相關技術體系，有效彌補現(xiàn)有技術的不足之處，同時加強研發(fā)活動的可行性分析，不要盲目投入，做好事前論證，如配套設施是否完善、相關資源是否充裕等等；此外，企業(yè)集團還應建立技術創(chuàng)新的風險意識，特別是在當今激烈的競爭環(huán)境下，任何一項新產(chǎn)品、新技術均需經(jīng)過消費者的檢驗，若盲目自信，那么企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型所依靠的技術就必然會存在相應的風險。

4.2 強化市場預測，找準目標定位 企業(yè)集團進行戰(zhàn)略轉型后提供的新產(chǎn)品或服務是否能夠得到顧客的滿意，是決定集團戰(zhàn)略轉型成功與否的關鍵要素，那么如何準確的做好相關預測工作、進而找準目標定位就顯得尤為重要。筆者認為在結合定性與定量預測方法的基礎上，集團應建立全方位的市場信息系統(tǒng)，強調(diào)全體人員的參與，進而全面搜集和整合集團內(nèi)外的各種市場信息，使集團內(nèi)部形成合力，從而提高市場預測的準確性。

4.3 提高財管水平，健全內(nèi)控機制 對于實行母子公司體制的企業(yè)集團而言，集團的核心公司必須要加強投資決策、強化成本控制，進而提高集團內(nèi)部的財務管理水平，如通過集團內(nèi)部的財務管理系統(tǒng)軟件，以網(wǎng)絡技術為載體，加強母公司對子公司及分公司的財務掌控，提高日常工作效率；另外，集團可借鑒企業(yè)業(yè)務流程重組理論，打破財務等相關部門的界限，提升集團內(nèi)部財務公開透明水平，從根源上規(guī)避財務風險。

4.4 加強文化融合，突出價值觀建設 若企業(yè)集團通過并購活動進行戰(zhàn)略轉型時，只是簡單的將目標企業(yè)的文化移植到本企業(yè)，那么必然會造成文化的不兼容，所以說對于目標企業(yè)關鍵要找準其核心的價值觀，融合的是核心層價值觀文化，對于制度層以及物質層文化，集團內(nèi)部要保留其原有特色，這樣既保證了集團總體方向一致，又使各子公司、分公司能夠結合具體環(huán)境展開運營，達到了集權與分權的平衡。

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作者簡介：鄭浩（1980-），吉林白城人，講師，研究方向：集團管理與公司治理。王欣（1980-），河北邯鄲人，助理研究員，研究方向：行政管理、學位與研究生教育管理。

河北省科技廳2013年度科技計劃項目（項目編號：13457682D）。