趙軍

摘要：如何通過有效管理機制來留住核心員工是當今企業(yè)人力資源管理的策略重點之一。文章從人力資源管理的角度，著重闡述通信施工企業(yè)如何在薪酬制度設(shè)置、個人職業(yè)生涯指導等方面來留住企業(yè)的核心員工。

關(guān)鍵詞：通信施工企業(yè)；核心員工；人力資源

近年來，隨著通信產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，越來越多的通信設(shè)備向著小型化、集成化方向發(fā)展，通信施工企業(yè)也從以前的勞動密集型向高科技技術(shù)型轉(zhuǎn)變，然而作為通信施工類企業(yè)卻面臨著前所未有的來自內(nèi)部與外部的挑戰(zhàn)，內(nèi)部由于項目毛利潤大幅下降，企業(yè)為求穩(wěn)步發(fā)展只能保證人工成本在逐年小幅上漲，但卻無法滿足企業(yè)內(nèi)所有員工的對薪資上漲的期望，外部由于通信市場的逐步開放，大量小型通信施工企業(yè)開始涌入，由于他們本身缺乏人才，所以一般通過高薪來吸引一部分人才來完成某一項目的交付，這就造成了在如今的通信施工企業(yè)內(nèi)核心員工頻繁跳槽的現(xiàn)象，這種被認為是對企業(yè)缺乏忠誠度的行為引起了一系列的社會問題。如：企業(yè)浪費了大筆資金在招聘和訓練新員工，企業(yè)的機密文件，核心技術(shù)外流等等。所以人力資源部門在企業(yè)留存核心員工中逐漸開始扮演重要的角色。

一、核心員工對于通信施工企業(yè)的意義

核心員工作為高新技術(shù)型通信施工企業(yè)的關(guān)鍵人才，對于它的生存和發(fā)展起著重要的作用，他的可替代性較小和替代成本較高，使得其他競爭者難以模仿。在過去，這個競爭優(yōu)勢主要是自然資源、技術(shù)和規(guī)?；?jīng)濟。而在近年來，逐漸擴展到企業(yè)的特色，企業(yè)發(fā)展中所構(gòu)成的復雜社會關(guān)系等等，而這些都是由核心員工來創(chuàng)造的。很多企業(yè)都為員工流失率太高、核心人才留不住而苦惱，抱怨員工要求越來越高。而員工也抱怨工作環(huán)境太差，加班時間越來越長，工資薪酬得不到改善，所以選擇跳槽。調(diào)查表明員工留存率主要影響因素有：工資薪酬，個人職業(yè)的發(fā)展與主管的關(guān)系和企業(yè)的誠信度。

二、通信施工企業(yè)的特點

通信網(wǎng)絡(luò)作為工業(yè)化向信息化邁進的重要手段和工具，對于一個國家乃至社會的經(jīng)濟走向具有決定性的意義，而通信網(wǎng)絡(luò)在很大程度上依賴于通信施工企業(yè)的支撐，但現(xiàn)今通信施工企業(yè)的一大特征是面對市場一線、競爭激烈、人員流動性大。同時通信技術(shù)的更替周期越來越短，若企業(yè)沒有一批高素質(zhì)和擁有專業(yè)知識技能的核心員工，將會影響業(yè)務(wù)的順利開展乃至企業(yè)的生存發(fā)展。

三、通信施工企業(yè)如何留存核心員工

（一）建立公正合理的薪酬制度

提高核心員工的留存率首先要有完善的績效考核體系。正確而客觀的評價員工的工作成果以及與上司對其要求的距離，并能在獎勵與薪酬上得到合理的反映，這不僅僅是關(guān)系員工的切身利益——薪酬，也關(guān)系到公司對員工工作的認同——獎勵。錯誤的績效考核與獎勵機制不可想象，比如甲是勤奮工作的人，一直在項目施工一線兢兢業(yè)業(yè)，而乙是只會拍馬屁的人。領(lǐng)導希望有更多的甲，卻實際上獎勵乙，盡管他知道拍馬屁是不好的，但是公司也沒有一個合理的評價獎勵與監(jiān)督約束機制。別人看到乙收獎勵，就會紛紛效仿。那么領(lǐng)導就會得到更多像乙一樣的人，那些勤奮工作的人，要么變成乙，要么便會離開公司。另一方面，人人都希望自己的工資會上漲，所以盡管績效工資是正確的，時間長了，如果員工看到自己的工資還是沒有漲，還是會不滿意的。所以可以建立獎勵機制，獎勵那些在施工一線時間待得久，表現(xiàn)優(yōu)異的員工。比如給在海外項目工作一年的員工額外的獎勵或福利。還有一種增強員工滿意度，提升核心員工留存率的方法是給核心員工一定的公司股份或期權(quán)，使他們感覺自己是公司的一部分。

（二）關(guān)注核心員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展

更多的升職機會，學習先進技術(shù)，獲得培訓的機會，有助于留存核心員工。培訓是以教育，訓練現(xiàn)有員工為其以后升職，獲得更大發(fā)展為目的，這樣也有助于企業(yè)的干部儲備。研究表明，在所有吸引年輕員工的因素中，職業(yè)培訓以獲得更好的發(fā)展是很重要的一點。員工的提升對高新技術(shù)型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也很重要。通過員工自身專業(yè)素質(zhì)的提高，員工所獲得的不僅僅是物質(zhì)上的獎勵，也使他們認識到了自己對雇主的價值。另一方面，當公司的發(fā)展與個人職業(yè)生涯的發(fā)展協(xié)調(diào)時，公司處于穩(wěn)定成長期。當個人的發(fā)展明顯落后于公司的發(fā)展時，公司應(yīng)該給予其一定的提醒或調(diào)崗等等辦法，如仍不能達到公司的要求時，當然就會被公司淘汰；但當個人的發(fā)展快于公司的發(fā)展時，公司就需要給其更大空間，以使其發(fā)揮所能。如果在公司沒能提供發(fā)揮其最大能力的舞臺，員工的離職也是時間問題，因此關(guān)注員工的職業(yè)生涯與公司發(fā)展的關(guān)系也是非常關(guān)鍵的。

（三）明確崗位職責和工作描述

一個滿意的員工會清晰的知道他每天的工作是什么，雇主在他身上期待得到什么。對工作目的不明確或?qū)椭髌诖磺宄е聠T工的情緒消極。會使他們失去內(nèi)在安全感，讓他們認為自己很失敗，從而導致想要跳槽的情緒。大多數(shù)中小企業(yè)在招聘過程中對崗位的描述與用人部門沒有一個深入細致的溝通，以導致招進的員工的學歷，經(jīng)驗，技能，性格，價值觀與用人部門的標準不合，而導致人員流動。還有一種可能是人事部門在明確對應(yīng)聘人員的要求同時，也嚴格按照這些標準去人才市場去招人，但由于長時間都找不到合適的人才，最后不得不降低標準，甚至于只能招進一些不太滿意的員工做過渡性的工作，等有合適的人才更換。另一種可能性是中小企業(yè)的人力資源管理不規(guī)范，招聘體系沒有一個嚴格的執(zhí)行標準，只能憑人事部門主管的經(jīng)驗喜好去評價應(yīng)聘者，因此評價有失偏頗的幾率很大。比如，要招聘一個性格外向的，但是應(yīng)聘者在面試中盡量表現(xiàn)的很外向活潑，因此招聘主管在招進來之后，才發(fā)現(xiàn)與事先的要求有一定的距離，而最終不利于公司與個人的發(fā)展。

4.企業(yè)文化對員工的影響

一個相對開放，鼓勵員工自己安排工作的環(huán)境可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力。監(jiān)督管理員工的力度對核心員工的留存率有重要影響。員工離開他們的主管和同事的情況多于他們離開企業(yè)。根據(jù)馬斯洛的需求定律，人的需求分為五個等級，物質(zhì)，安全感，歸屬感，自尊和自我價值體現(xiàn)。人們總是在低一級的需求滿足后去追求下一層的需求。對于核心員工來說，他們的需求一般在第四或第五個階層。他們需要從同事和主管那里尋求認同和肯定。對于員工來說，他們的主管僅僅是個好人還不夠。主管在員工留存的問題上起到關(guān)鍵作用。比如一個主管讓他的核心員工去做一些簡單重復沒有意義的工作，就會導致核心員工的流失。

被動離職一般發(fā)生在企業(yè)自身裁員時，比如企業(yè)整改裁撤員工或是去掉整個部門。往往這不是由員工自身造成的。在這種情況下，企業(yè)要做好離職安撫。他們要和被裁掉的員工進行離職談話，給他們安置費，或幫他們介紹新的工作，寫推薦信。這樣對別的員工也不會產(chǎn)生很消極的影響。而這些是由員工自身原因造成的，比如員工的業(yè)績不佳，不能達到公司的期望值。那么雇主應(yīng)該先找員工談話，然后給他們機會，例如三到五個月去提高他們的表現(xiàn)，同時做下記錄，記錄員工哪些表現(xiàn)是不符合公司期望的。再考察期結(jié)束后，如果員工還是做得不好，雇主就可以拿著記錄在會議上正式裁撤員工，這樣會彰顯企業(yè)決定的公平。但是要尊重被裁撤員工，不能粗魯?shù)膶Υ麄?。簡單的道理，如果被裁撤的員工心懷不滿，出去說前公司不利的話，那也不利于公司去招聘新員工和留存企業(yè)的核心員工。

綜上所述，人力資源部門可以幫助企業(yè)保留核心員工。制定合理完善的薪酬制度，把員工的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起。幫助核心員工制定長久的職業(yè)人生規(guī)劃，讓同員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)。對工作崗位有明確的描述，職責劃分，讓核心員工認識到自我的價值和對企業(yè)的重要性。處理好主管與下級之間的關(guān)系。最后做好離職安撫。只要做好這些，就能有助于企業(yè)留住核心員工，促進企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。

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（作者簡介：趙 軍（1977.7-），男，漢族，安徽蕪湖人，現(xiàn)就讀于安徽工商管理學院MBA，就職于安徽電信工程有限責任公司，研究方向：人力資源管理。）