艾·里斯 勞拉·里斯

庫存積壓給飲料企業(yè)帶來了資金和贏利壓力，但它們推陳出新的步伐絲毫沒有減慢。飲料新品如何擺脫“各領風騷三五年”的命運？“流行”和“趨勢”對飲料企業(yè)而言又分別意味著什么？

從以往跟風“瘦身”、變相提價，到眼下可口可樂、百事可樂、康師傅等幾大品牌紛紛“增肥”、變相降價，飲料市場拉開了2013年夏季促銷大戰(zhàn)的序幕。與此同時，眾多飲料企業(yè)也正在迎合消費潮流，頻推新品參與這場促銷大戰(zhàn)，這一點可以從今年3月成都糖酒會上得到體現(xiàn)。

據(jù)統(tǒng)計，目前我國飲料制造業(yè)銷售收入高達萬億元，并且還將保持12%～15%的年均增速。作為快消行業(yè)中的代表，飲料是靠市場占有率和銷量制勝的，如果不是傳統(tǒng)經典品牌，則很難長時間保持利潤和銷量的快速增長。從飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，近幾年來飲料品類的生命周期越來越短，由之前的3～4年變成2年左右。比如，娃哈哈幾乎每年都會推出一款新品引爆市場，去年是啟力，今年是格瓦斯。但不少業(yè)內人士認為，格瓦斯的市場定位不夠清晰，未來的市場發(fā)展前景還不明朗。

與之相比，可口可樂推出新品的步伐則十分緩慢。1886年，可口可樂正式在市場上銷售，當可口可樂完全主導了可樂品類之后，直到上世紀50年代，公司正式推出了第二個品牌“芬達”，又過了10多年（1961年），可口可樂推出了第三個品牌“雪碧”。這種戰(zhàn)略讓可口可樂一度在全球五大飲料品類中主導四個分支。

《銷售與市場》：在競爭激烈的飲料行業(yè)，每年面世的新產品甚至新品類越來越多，而產品的生命周期卻越來越短。如何看待這種現(xiàn)象？

艾·里斯：確實如此。新的飲料產品的生命周期越來越短，這意味著要打造一個可以長銷的新飲料品牌是極為艱難的。

這里有個悖論。不同于高科技產品較短的生命周期，最成功的飲料品牌存在的時間都非常長。今年，可口可樂已經有127年的歷史，百事可樂也有120年的歷史。美國領先的伏特加品牌斯米諾有80年的歷史，啤酒的領先品牌百威有137年的歷史，威士忌的領先品牌杰克丹尼已有147年的歷史，朗姆酒的領先品牌百加得有151年的歷史，哥頓金酒的歷史更長達244年。

幾乎在每個飲料品類中，領先品牌都有相對古老的歷史。消費者相信，如果一款飲料可以長銷，那肯定是好東西。立頓是全球銷量最大的茶品牌，已有123年的歷史。

推廣一個飲料品牌最好的方法之一，就是聚焦于它的傳承（傳統(tǒng)）。舉個例子，在美國市場上銷售的啤酒品牌云嶺，一直以來都是一個小品牌，直到幾年前，這個品牌開始推廣它是“美國最古老的釀酒廠”這一事實概念，自此，這個品牌得到了快速增長。2011年，云嶺成為美國市場上在售的20大啤酒品牌之一，同年，它也是美國增速最快的啤酒品牌。

《銷售與市場》：一些飲料品類常常無法占據(jù)很大的市場份額，在推出新品類之前，如何判斷其市場前景？

艾·里斯：一個新的飲料品類在市場上迅速增長之前，企業(yè)必須要做好準備，等待很長一段時間。

第一款功能飲料紅牛上市之后5年，才突破年銷售額1000萬美元。此后，紅牛又用了4年時間，年銷售額才突破1億美元。如今，紅牛的年銷售額已經達到63億美元。

很多消費者不喜歡新飲料，因為它們嘗起來和原來的“不一樣”，通常會有一部分人需要一段時間才能適應新飲料的口味。在紅牛上市之前，其創(chuàng)始人馬特西茨做了一些市場調查?！爱敃r，這個味道、Logo和品牌名都沒有得到人們的認可，我從來沒有經受過這么大的災難性打擊?！钡?，他最終還是推出了這個產品。有時候，在推出一種新飲料或其他革命性的新產品時，你不得不鼓足勇氣。

第一款運動飲料佳得樂，也是一個花了很長時間才將市場發(fā)展起來的全球品牌。佳得樂用了18年才突破1億美元的年銷售額。如今，佳得樂在全球80個國家出售，僅在美國市場上的銷售額就超過50億美元。

《銷售與市場》：市場競爭無情，飲料企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應如何把握推出新品類的節(jié)奏？

勞拉·里斯：大多數(shù)新的飲料品類都會衰敗，所以任何飲料企業(yè)在推出新品類時都應該非常謹慎。這里有幾個建議：

1.確保新品類要具備足夠的差異性，具備市場上既有產品不具備的好處。

2.確保新品類有一個獨特且與眾不同的品牌名。很多飲料企業(yè)試圖對既有產品線進行延伸，沿用既有品牌名來推出新品類。這幾乎不會奏效，因為新品類需要一個新品牌名。

3.新品類名和新品牌名同樣重要，確保你的新品類名表述了品牌的優(yōu)勢。1933年，當斯米諾伏特加品牌出現(xiàn)在美國市場上時，這個產品的業(yè)績平平。5年之后，推出這個品牌的企業(yè)將它賣給了Heublein公司，僅收取了蒸餾設備的費用，Heublein公司以第一款“白色威士忌”的概念將斯米諾重新推出市場，借用威士忌“無臭無味”的特點來推廣這個品牌。如今，斯米諾是全球銷量最大的蒸餾酒品牌。

4.嘗試以獨特的尺寸或風格設計新飲料品牌的包裝。紅牛推出了8.3盎司的小罐裝，比起12盎司的瓶裝或包裝小得多，但僅僅是小包裝這一特性，就在市場上引起了大量關注。

5.將新飲料品牌的價格定得高于市場上大多數(shù)其他飲料產品。當消費者看到一個較高價格的飲料時，他們通常會假設這個飲料“更好”，而當品牌獲得成功之后，你可以降低售價來拓寬市場。在剛進入市場時，紅牛的售價要比當時市場上絕大多數(shù)飲料品牌高出3～4倍。

6.緩慢推出這個品牌，一次一個市場。記住，一個新的飲料品牌增長會很緩慢，因此，你要一直等它在第一個市場上達到某個銷售拐點之后再進入下個市場。紅牛在推出市場后的最初5年里，其只在奧地利銷售（奧地利的人口僅有840萬，比中國很多城市的人口少）。

7.在這個新飲料品牌主導了中國市場之后，再把它推向全球市場。不要以為中國飲料品牌只能在中國市場上取得成功，全世界都十分關注中國市場的動態(tài)，對任何在中國市場上有可能成為領先者的飲料品牌，都有可能做出積極的反應。在日本餐廳流行起來之前，美國人根本不知道“清酒”（Sake）是什么。如今，清酒已經成為餐館和酒類專賣店的暢銷產品。

8.最重要的建議是“耐心”。因為需要花費很長時間，才能打造一個新的飲料品類。

《銷售與市場》：飲料企業(yè)如何將新品打造成“長銷產品”，而不是“各領風騷三五年”？

勞拉·里斯：在商業(yè)中，“流行”和“趨勢”是并存的?！傲餍小笔窃诙唐趦葻徜N，但幾年之后逐漸消失不見的東西；而“趨勢”則是增長緩慢，卻會成為長期熱銷的產品。

如何區(qū)分兩者？這并不容易。通常，但凡是爆發(fā)性激增的產品都有可能是一時流行，而非趨勢；任何緩慢增長的產品都有可能成為趨勢，而非一時流行。

如果你的新飲料品牌增長迅速，那么就要當心了，它很有可能成為持續(xù)不了多久的流行。對此，你能做點什么？也許什么都做不了。但在將資源投入到罐裝工廠時，請謹慎為之，除非你確認這個產品將會熱銷上一段時間。

另一方面，如果你的新飲料品牌增長緩慢，也不要灰心氣餒。只要新飲料品牌銷售額每年都在增長，它最終就可能成為非常強勁的趨勢。你要做的，僅僅是拿出耐心去等待，等待它成為一個大品牌。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點

里斯先生所開創(chuàng)的定位理論不僅為我們提供一種革命性的商業(yè)觀念、商業(yè)戰(zhàn)略思考的方法和工具，更為我們提供一種全新的商業(yè)哲學。從時間緯度看，其基本命題之一即“在商業(yè)和營銷中，對短期有益的營銷行為，從長期來看（對于建立品牌）幾乎都是有害的”。事實上，脫離了時間緯度，我們將很難真正評估企業(yè)的營銷戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術的優(yōu)劣。

中國飲料行業(yè)愈演愈烈的促銷大戰(zhàn)，新產品越來越短的生命周期，我們認為根源正在于企業(yè)短期思維的盛行和對短期效應的過度追逐。

從宏觀環(huán)境看，低迷的經濟環(huán)境是飲料快銷企業(yè)大規(guī)模促銷的直接原因，經濟不振導致消費低迷，為實現(xiàn)既定的年度目標，企業(yè)不得不加大促銷的力度。然而，在經濟低迷時期，企業(yè)過度強調確保既定增長率本身就是一種誤區(qū)，因為為了實現(xiàn)既定目標而采取的一系列短期行為，將透支品牌增長勢能，為品牌發(fā)展帶來長期的負面影響。經濟有潮起潮落，企業(yè)要做的是順勢而為，而非逆水行舟。然而，對于很多大企業(yè)尤其是上市公司而言，資本市場的壓力迫使其不得不追求持續(xù)的高增長，最終不惜犧牲長期利益。

逐個來看飲料促銷大戰(zhàn)中的主力：兩樂、統(tǒng)康和娃哈哈。可口可樂和百事可樂在中國市場陷入了增長的瓶頸，主要原因在于其核心品類——以可樂為代表的碳酸飲料增長乏力，還面臨涼茶品類的沖擊。而在新品類市場，兩樂表現(xiàn)則不盡如人意，如可口可樂多次推出茶飲料產品都不成功，美汁源由于過早的多樣化逐漸喪失了發(fā)展動能；百事可樂則乏善可陳。

康師傅和統(tǒng)一的處境也不容樂觀，二者在飲料市場都有一些不錯的品類。例如，茶飲料雖屬于長銷品類，瓶裝奶茶正興起，但由于近年來雙方在方便面市場展開大戰(zhàn)，飲料市場的勢能下降，延伸品牌的弊端開始顯現(xiàn)。娃哈哈在近年新品不斷，啟力和格瓦斯是最近的兩個，這種依靠現(xiàn)有渠道大面積鋪開、配合全國性廣告的做法，是典型的火箭式啟動，并不適合新品類或者新品牌發(fā)展，注定只能是曇花一現(xiàn)的潮流產品。這種做法能夠打造出下一個紅牛或者營養(yǎng)快線嗎？可能性微乎其微。

所以從根本上來看，并非新品類的生命周期越來越短，而是企業(yè)推出和發(fā)展新品類的方式越來越短期和功利：沒有初期的市場培育和教育，沒有逐步的啟動和滑翔，大部分新產品都追求一飛沖天，實際效果是，新產品或都新品類風尚化、潮流化，繼而迅速過時，快速透支前景。以杯裝奶茶為例，這個品類就是典型的被持續(xù)、大規(guī)模的廣告推動發(fā)展，在短短幾年中迅速透支了品類發(fā)展的前景，成為“過時”飲品。

【本文由艾·里斯授權里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）