江山 姚云

在公認小電商已沒有機會的今天，三只松鼠卻上演了一出單店挑戰(zhàn)平臺大鱷的神話，這其中到底有何玄機？

經(jīng)過去年的價格戰(zhàn)、倒閉潮，眾多電商企業(yè)息鼓收兵、修煉內(nèi)功，市場趨于冷靜，資本開始復蘇，中小企業(yè)電商得以喘息。但安寧的表面下暗潮洶涌。戰(zhàn)場的焦點轉移，其實帶來更大的壓力，對于中小電商企業(yè)來說，電商仍是一片危機四伏的叢林。平臺大鱷、傳統(tǒng)品牌大佬、大數(shù)據(jù)帶來的新挑戰(zhàn)，前后夾擊，內(nèi)憂外患。

恰是在這種情況下，三只松鼠橫空出世。一個剛成立4個月、名不見經(jīng)傳的淘寶店，就在2012年天貓“雙十一”活動中完成了800萬元的銷售業(yè)績；身處三線城市，卻僅用半年時間，就讓自己淘寶店鋪的單月業(yè)績從0到2000萬元，成為線上堅果品牌的排頭兵。三只松鼠是如何做到的？

定位與聚焦：做互聯(lián)網(wǎng)森林食品品牌

2012年，章燎原贏得IDG資本150萬美元的天使投資，開始向森林食品品牌邁進。而在此之前，章燎原是位成功的職業(yè)經(jīng)理人，在他的帶領下，詹氏山核桃在線下快速崛起并以攻城略地之勢迅速取得了堅果細分品牌的優(yōu)勢地位，線上他以“殼殼果”為名打造電商品牌并在短短8個月內(nèi)就創(chuàng)造了近千萬元的銷售業(yè)績。

為了和“殼殼果”區(qū)別開來，一直看好細分市場的章燎原需要一個全新的概念和品牌形象，而給消費者傳遞和塑造一個概念性的品牌定位，遠比生產(chǎn)實物困難得多。

不要專做堅果細分類目，這是章燎原認定的一大原則。“我們是做多品類的純互聯(lián)網(wǎng)森林食品品牌，不是另一個堅果品牌?！闭铝窃f。目前三只松鼠的核心產(chǎn)品還是堅果類，但章燎原稱店鋪很快就會有花茶、蜜餞等茶葉干果類的產(chǎn)品上線，所有的產(chǎn)品都被歸為“森林系”，倡導“慢食快活”的生活方式。

這一定位，章燎原坦言自己也思索了很久。章燎原一直提倡聚焦戰(zhàn)略，看好細分市場的發(fā)展，如今三只松鼠所定位的“互聯(lián)網(wǎng)森林食品”品牌字面上理解寬泛宏大，無法聚焦某一個產(chǎn)品品類。“營銷定位的根本在于你背后支持定位灌輸?shù)馁Y源有多少?！闭铝窃J為，如果已有的資源只夠做好一個堅果類目，那就老老實實聚焦堅果，而手握1000萬元風投的三只松鼠顯然有足夠的資源支撐做更抽象的品牌定位。

此外，三只松鼠還堅持做“互聯(lián)網(wǎng)顧客體驗的第一品牌”和“只做互聯(lián)網(wǎng)銷售”。章燎原認為，大家都在說“O2O”，“電子商務的本質(zhì)是零售，電子只是手段”，“線上和線下正在走向融合”，但主體不同，會導致融合的結果不同?！熬€上為主體融合線下”和“線下為主體融合線上”的基因和結構是不同的。

線上企業(yè)有很多后發(fā)優(yōu)勢，一切的搭建和重構定位會較高；而線下企業(yè)在走向融合的時候，必然有很多線下資源的掣肘。為了不背上傳統(tǒng)企業(yè)的包袱，章燎原將品牌目標人群鎖定在愛在網(wǎng)上購物的80后、90后身上，這就要求他要做到完全的互動化并依照目標客戶的喜好去打造產(chǎn)品和品牌形象。為此他選擇了森林綠和高端黑作為店鋪的主打色，“黑色顯高貴，綠色是對產(chǎn)品的暗喻，和產(chǎn)品健康綠色的定位相符”。

成功秘訣：一個核心、四點、四化

三只松鼠成功的秘訣無外乎“一個核心、四點、四化”。章燎原解釋，所謂“一個核心”，即始終圍繞“讓品牌和消費者更近”這個中心部署戰(zhàn)略，而“四點”則分別是品牌、速度、服務和品質(zhì)。

品牌，建立獨樹一幟的形象體系，并讓品牌和消費者更好地溝通，例如利用松鼠的形象和多個接觸點如微博、旺旺、自有雜志等與消費者近距離溝通；速度，如何更快——提高堅果從樹枝到消費者客廳的速度，提高消費者從購買到收貨的速度，追求速度就是在追求產(chǎn)品的新鮮和優(yōu)秀的消費者體驗；服務，如何做到個性化——基于大數(shù)據(jù)的收集和挖掘，充分了解消費者，從而做到更個性化的服務；品質(zhì)，如何讓堅果更好吃。

“四化”，則是品牌動漫化、數(shù)據(jù)信息平臺化、倉儲物流智能化和食品信息可追溯化。

為了保證上述理念的實現(xiàn)，三只松鼠在產(chǎn)品原產(chǎn)地統(tǒng)一采取訂單式合作，在收購原材料后委托當?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)加工成半成品，并將合格的半成品送回位于蕪湖總部的1萬平方米的封裝工廠或冷庫中完成最后的分裝工作，最大限度地保證產(chǎn)品的新鮮。

大數(shù)據(jù)時代的客戶資產(chǎn)運營思想和強大的IT系統(tǒng)使得這一切變得可以流水線和工業(yè)化，基于客戶數(shù)據(jù)的積累和挖掘，可以了解、洞察客戶的真實需求。三只松鼠也嘗試運用了大數(shù)據(jù)的方法，通過后臺數(shù)據(jù)，三只松鼠精確地掌握了顧客購買的客單價、二次購買頻率、購買內(nèi)容、購買打折商品的比例、幾次購買等信息。

如果了解到這是一個老客戶的反復購買，這時發(fā)貨的堅果就可以不用一直用的封袋夾，因為客戶那邊已經(jīng)積累了太多的封袋夾，再多送就顯得不環(huán)保了。這樣在認真分析數(shù)據(jù)的基礎上，三只松鼠將一對一地為客戶服務，以保證客戶收到的包裹及包裹中的用具能時時更新。

此外，章燎原還是三只松鼠的第一個客服，積累了客服經(jīng)驗之后，他寫下了一本上萬字的《松鼠服務秘籍》，推出客服十二招，目的就是要教會客服“做一只討人喜歡的松鼠”，將消費者和客服的關系演化成主人和寵物的關系。他不僅親自上陣為客戶服務，還要求全員參與客服流程，讓所有人都熟悉客戶的需求和保證給客戶的需求實現(xiàn)到位。

同時，三只松鼠在包裝及用戶體驗上也頗費心思，真正交付到消費者手中的產(chǎn)品形象亦是關鍵所在。三只松鼠產(chǎn)品的包裝盒上印有松鼠的卡通形象，打開包裝盒后，客戶會發(fā)現(xiàn)更多驚喜：紙袋、夾子、垃圾袋、紙巾、微雜志……吃堅果的工具一應俱全，幾乎都能從包裹里找到，這樣強大而攻心的細微服務讓三只松鼠牢牢地抓住了用戶的心。

巧對競爭：“高富帥”與“屌絲”兩種打法

目前領先的，無論是碩果僅存但仍然領先的B2C，還是以淘寶系為代表的天貓原創(chuàng)，或是一些淘品牌，都繞不開兩類競爭對手：一為“高富帥”，一為“屌絲”。所謂“高富帥”，即進入電商的傳統(tǒng)品牌大佬，實力超群，也懂電商，招募豪華團隊，甚至四處挖人，有品牌、資金、人才優(yōu)勢，而且也很勤奮。

如何和“高富帥”競爭？首先是競爭定位。傳統(tǒng)品牌企業(yè)的優(yōu)勢在于線下積累的資源優(yōu)勢，但這些資源優(yōu)勢也恰恰成為其跟純線上企業(yè)競爭的劣勢，線上企業(yè)有后發(fā)優(yōu)勢，如果有合適的定位、聚焦，不斷地延伸、放大，線上企業(yè)將是傳統(tǒng)品牌企業(yè)一個可怕的對手。

其次是專業(yè)團隊。傳統(tǒng)品牌企業(yè)初始階段，電商最多只是一個部門，多是職業(yè)經(jīng)理人帶隊，人、財、物與一個全情投入的老板帶領一群火熱激情近乎“瘋子”的團隊相比，后者不一定處于弱勢。

再次是定價。線下有大量的經(jīng)銷商，傳統(tǒng)企業(yè)價格無法像純線上企業(yè)定價時那樣無所顧慮，線上企業(yè)可以根據(jù)線上消費者消費趨勢發(fā)生的短周期內(nèi)的變化，快速捕捉，快速反應。

最后是產(chǎn)品。線上企業(yè)積累了大量的消費者數(shù)據(jù)，可以根據(jù)數(shù)據(jù)背后的洞見來設計產(chǎn)品，迎合網(wǎng)購人群（核心網(wǎng)購群和線下購買群的購物心理和習慣有明顯差別）。而傳統(tǒng)品牌企業(yè)的產(chǎn)品，首先要兼顧占自己銷售體量九成以上的線下人群，就算偶有為線上設計的?？睿缋顚帪榫€上設計的“囧”鞋等，也只是曇花一現(xiàn)，偶爾為之。

另一類競爭人群——“屌絲”，就是你做什么他就抄什么，跟你死纏爛打，你前期花了大量的時間、人力和財務成本研發(fā)、產(chǎn)出的創(chuàng)新，剛開始品牌溢價賣了沒幾天，他就開始同款且低價跟隨，如果你降價，前期的研發(fā)成本擺在那里，肯定虧；他降價，正好搶你的客戶。不到半年，這一市場被殺成紅海亂象。針對這樣一類競爭對手，可以采取以下幾種方法。

首先是將創(chuàng)新植入你的核心競爭力。真正有競爭力的創(chuàng)新，是從戰(zhàn)略核心就開始了，圍繞核心，延伸出整個差異化的體系，這樣，對手抄襲，只能是抄個一鱗半爪，整個運營體系是無法抄襲的。

比如，三只松鼠的戰(zhàn)略核心是“和消費者更近”，那么形象上，動漫化的形象讓客戶覺得更親切，他總不能把Logo也換了吧？擬人化的溝通讓客人覺得更萌，更被尊重，比如叫客人為“主人”，松鼠可以這樣，他也把客戶叫主人嗎？整個網(wǎng)站的裝修、交互，都是圍繞這一讓客戶覺得更近的核心去設計，他不會也把自己的網(wǎng)站改成這樣吧？在原產(chǎn)地建倉、智能化的倉儲物流管理，都是為了讓送達的每包堅果更快、更新鮮地到達客戶，這樣的門檻讓一般的“屌絲”對手難以抄襲……

其次是開放的心態(tài)。歡迎更多的“屌絲”對手來抄襲，因為強大所以自信。而線上企業(yè)都強大了，消費者會進一步被從線下拉到線上，從而實現(xiàn)一批線上企業(yè)更大的理想。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）

特色農(nóng)產(chǎn)品變身術

采訪整理|繩 娜

編者按：

特色農(nóng)產(chǎn)品通過走深加工之路來提升競爭力，早已是業(yè)內(nèi)的共識。這個行業(yè)并不缺乏好產(chǎn)品，所面臨的最大挑戰(zhàn)則是來自農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)家的思維以及對市場的認識：誰是競爭對手、如何利用以商超為代表的現(xiàn)代通路、如何打造品牌……農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)家們慣用的思路是從資源出發(fā)，開發(fā)出好產(chǎn)品，然后想辦法賣掉。然而，開發(fā)出好產(chǎn)品之后的現(xiàn)實就是，自己認為的“好產(chǎn)品”不一定就好賣。

同時，深加工產(chǎn)品所面臨的更為重要的一個現(xiàn)實就是，做深加工產(chǎn)品，在很大程度上，就意味著在食品、飲料、保健品等成熟行業(yè)同行業(yè)內(nèi)大鱷競爭。那么，特色農(nóng)產(chǎn)品如何突出自己的特色，在競爭很激烈的食品飲料和保健品等行業(yè)占據(jù)一席之地呢？顯然，建立一個快消品行業(yè)的思維顯得尤其重要。

行業(yè)觀點

攻克去苦去澀高難度的技術，就等于開啟了一扇財富的大門。從2005年開始，南海集團就開始投入巨額科研費用，致力于蜜柚深加工研發(fā)，把自主創(chuàng)新的著力點聚集到柚子皮去苦去澀的研發(fā)中。直到2007年，經(jīng)過整整兩年的刻苦鉆研，這項技術還真的被南海集團攻破了，如今成為南海集團的搖錢樹，一個3斤多重的柚子能比原來增加將近5元錢的收入。去苦去澀的技術成為南海集團發(fā)展的基石和核心競爭力，遠遠趕超了競爭對手。

如今，南海集團利用積累的核心技術，引領行業(yè)發(fā)展，公司相繼開發(fā)出以柚皮、柚肉為主原料，不含添加劑和防腐劑的蜜柚休閑食品、蜜柚茶點、蜜柚餅餡、蜜柚飲料、蜜柚濃縮清汁、蜜柚果酒、蜜柚花茶、蜜柚禮盒等八大系列數(shù)十種產(chǎn)品。蜜柚深加工產(chǎn)品也逐步從休閑食品型向功能型、保健型、醫(yī)藥型發(fā)展。

業(yè)界訪談

變身術之技術篇

文 | 福建南海集團董事長 胡文星

對于一個蜜柚而言，最大的價值似乎莫過于甘甜的果肉，而又苦又澀的厚厚的柚子皮只能被當成廢品一樣扔掉。然而，就是這些像廢品一樣的柚子皮，到了南海集團手里，居然變成了寶貝，靠著加工柚子皮，福建南海集團的銷售額一年就有三四個億。

眾所周知，柚子皮又苦又澀，柚子皮深加工的生產(chǎn)工藝是需要經(jīng)過高溫96℃才能把細菌殺死，而加熱后的柚子皮就更苦更澀。如何才能把柚子皮的苦澀味去掉，一直困擾著業(yè)界所有的人。南海集團曾經(jīng)試圖向國外買斷技術，然而在訪遍了國外柚子深加工市場后才發(fā)現(xiàn)，原來國外的柚子皮做成的產(chǎn)品也是有苦味的。

經(jīng)過多年的潛心研究，南海集團終于攻破了柚子皮去苦去澀的難題。在此之后，南海集團又研究出非腌制的創(chuàng)新生產(chǎn)工藝，并建設了凈化車間。這樣就徹底改變了過去需要添加劑和防腐劑的傳統(tǒng)生產(chǎn)方法。

目前，南海的銷售渠道主要分為商超、2000多家加盟店、國際貿(mào)易（出口歐洲、日本、韓國市場）以及機場、鐵路、餐飲等渠道，同時，我們有幸入駐了愛國者國貨精品館。從明年開始，南海要啟動全國招商計劃，進一步提高全國的市場占有份額。我們的網(wǎng)上銷售渠道也會外包給專業(yè)公司以及專業(yè)人才來進行運作，打通線上線下渠道。目前，我們并沒有能力做大范圍的推廣活動，不可能像有些大快消品企業(yè)一年投入幾個億的廣告。我們只能以給經(jīng)銷商返點、終端促銷等方式來做推廣，把優(yōu)惠反饋給更多的消費者，讓更多的消費者認識到產(chǎn)品的價值。

隨著全產(chǎn)業(yè)鏈的逐漸完善，公司勢必會面臨資金投入不足和人才匱乏的問題。南海集團總部位于漳州市平和縣，在人才引進和吸引資金投入方面都比較薄弱。因此，南海集團計劃兩年內(nèi)在資本市場上市融資，來實現(xiàn)更大的發(fā)展。

業(yè)界訪談

變身術之文化篇

文 | 百瑞源營銷總監(jiān) 郝萬亮

提起枸杞，人們自然會想到其味甘、性平，具有滋陰補腎、養(yǎng)肝明目的功效。據(jù)《神農(nóng)本草經(jīng)》記載 ：“久服枸杞堅筋骨，輕身不老，耐寒暑。”在人們的日常養(yǎng)生中，枸杞更是不可或缺的滋補品，具有多種食用方法：煲湯、泡酒、煮粥、泡茶……

而枸杞的原產(chǎn)地，自然是素有“塞上江南”美譽的寧夏，寧夏中寧縣更是中國著名的“枸杞之鄉(xiāng)”，已經(jīng)有600多年的種植歷史。雖然寧夏枸杞被各地引進種植，但是其他各地所產(chǎn)枸杞，無論是營養(yǎng)還是外觀上，均與寧夏枸杞有所區(qū)別。

盡管寧夏枸杞在全國有著無可比擬的地域絕對優(yōu)勢和悠久的歷史，但是多年來寧夏枸杞并沒有發(fā)揮出它應有的作用和價值，寧夏枸杞產(chǎn)業(yè)也一度處于低迷的狀態(tài)，究其原因，主要緣于以下幾個方面：枸杞的檔次低、科技含量低、附加值低、沒有成熟的市場營銷團隊，等等，但歸根結底，是沒有深入挖掘和發(fā)揮出獨具區(qū)域特色的枸杞文化。

百瑞源在依托寧夏枸杞資源優(yōu)勢的同時，立足自主研發(fā)，積極借助外腦進入深層研發(fā)。今年，我們更是斥資1個億建設了百瑞源枸杞研發(fā)中心，目的就是為產(chǎn)品研發(fā)提供一個更好的平臺，期望開發(fā)更多的枸杞高科技、高附加值產(chǎn)品。

在市場渠道方面，百瑞源的銷售通道主要包括百瑞源枸杞養(yǎng)生館、大賣場、電子商務、國際貿(mào)易等。其中，枸杞養(yǎng)生館是我們在枸杞行業(yè)率先推出的經(jīng)營模式，除了銷售產(chǎn)品外，還兼任品牌宣傳的功能，從廠家到銷售終端大大保證了消費者利益。目前，百瑞源枸杞養(yǎng)生館在北京、上海、西安、廣州等一、二線城市已開設100多家連鎖加盟店。淘寶天貓百瑞源旗艦店運營一年多來頗受網(wǎng)購消費者的信任和喜愛，市場也初見成效。

盡管百瑞源于2012年榮獲中國馳名商標，在寧夏區(qū)域市場成為行業(yè)領軍品牌，但是目前市場還是局限在區(qū)域市場，從全國市場來看，品牌知名度遠遠不夠，銷售渠道急需拓寬。明年，我們在全國將進入深度招商期，實現(xiàn)實體店鋪和網(wǎng)店互動，進一步促進品牌市場快速成長。

行業(yè)觀點

越是民族的才越是世界的，越是特色的才越是大眾喜歡的，同樣，體現(xiàn)特色才能實現(xiàn)特色農(nóng)產(chǎn)品全國塑造，這兩者并不矛盾。否則，消費者就沒有充分的購買理由，用特色，特別是文化特色讓消費者有種想去體驗的沖動，有利于新產(chǎn)品的消費者接受和品牌在新市場的推廣。

百瑞源在枸杞深加工的道路摸索中，逐步認識到，依托特色文化，特別是區(qū)域特色，以及文化特色，形成自身的差異化訴求和調(diào)性，是特色農(nóng)產(chǎn)品品牌全國化的加速器。枸杞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須挖掘和弘揚枸杞的歷史文化，只有這樣，才能為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入鮮活的生命力。因此，百瑞源在打造全產(chǎn)業(yè)鏈的同時，歷時3年建成了將枸杞文化與特色產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)相鏈接的中國枸杞館。中國枸杞館自2011年開館以來，深受中外游客的喜愛，平均每天的客流量都在1500人次，將枸杞文化傳遞給了來自五湖四海的游客。

業(yè)界訪談

變身術之市場篇

文 | 山東上水農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限公司副總經(jīng)理 高 健

目前，上水銀花的市場渠道主要有KA商超、專賣店、餐飲渠道等。今年，我們的金銀花深加工產(chǎn)品上市后，將在15個省重點開始招商。根據(jù)不同市場、不同渠道，我們將開展一系列推廣活動。比如，在餐飲市場我們會開展試飲、促銷、免費品嘗等一系列活動。上水銀花專賣店在去年成功進駐北京，并與北京同仁堂、上海復興科技、青島利群集團等企業(yè)簽訂銷售協(xié)議，為金銀花深加工產(chǎn)品成功打開了渠道。

在全力布局市場銷售通道的同時，我們也在積極對金銀花進行深加工研發(fā)。山東博山金銀花，由于天然的地理優(yōu)勢，早已被工商總局認定為國家地理標志產(chǎn)品。過去，我們的主營產(chǎn)品是經(jīng)過殺青、烘干的金銀花茶，但是金銀花茶的推廣是一個相對比較緩慢的過程，因為市場上充斥了太多魚目混雜的產(chǎn)品，消費者和市場都需要一個教育的過程，而且特色農(nóng)產(chǎn)品原料售賣往往受市場外部環(huán)境的影響比較大，收入頗不穩(wěn)定。

同時，對于特色農(nóng)產(chǎn)品，在市場上還存在一個現(xiàn)象：即使獲得了有機認證，中國老百姓對此還是不太認可。上水銀花一直在努力做好源頭，按照有機標準來進行生產(chǎn)，例如，1萬多畝的基地，如果打除草劑除草的話，花費也就十幾萬元，但我們現(xiàn)在手工除草就得幾百萬元的費用，從而保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

因此，為了讓消費者更快更好地認識上水銀花的地理優(yōu)勢，掌控產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權，對金銀花進行深加工，把金銀花做成一種快消品，就成為我們的發(fā)展戰(zhàn)略。早在2011年，公司就投入相關資源，借助中國農(nóng)大的科研力量來研發(fā)金銀花飲料和含片，經(jīng)過公司員工、消費者的多次共同試飲，才確定了產(chǎn)品的口感。這兩種產(chǎn)品在今年開始上市，訴求點為“真金不怕火”，即真正的金銀花是可以有效去火的，同時兩款產(chǎn)品的包裝也把金銀花的原料地理優(yōu)勢凸顯出來。目前，上水銀花的產(chǎn)品剛剛推向市場，開始嘗試從區(qū)域走向全國，真正的效果還有待市場進一步來進行檢驗。

行業(yè)觀點

金銀花作為清熱解毒的良藥，在古書中早有記載，也被大多數(shù)人所熟知，但是提起金銀花的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地和品牌，卻鮮有人了解。這是我們通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，也是大多數(shù)特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)所面臨的問題，即特色農(nóng)產(chǎn)品大都是局限在區(qū)域市場，鮮有能走向全國的。而區(qū)域市場的過度生產(chǎn)和惡性競爭，逐漸讓更多的特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)開始向外擴張。

特色農(nóng)產(chǎn)品要想進行區(qū)域擴張，就得規(guī)劃好市場開發(fā)路線圖，是從根據(jù)地到周邊再到全國，還是從大南方到大北方？是從沿海發(fā)達城市到內(nèi)陸，還是農(nóng)村包圍城市？明確市場進軍路線后，還要確定多個重點戰(zhàn)略省份，做好針對性的開發(fā)策略。同時，特色農(nóng)產(chǎn)品從區(qū)域到全國一定要有重點精耕，在站穩(wěn)一個市場之后，通過該市場向周邊輻射，形成漣漪效應。

專家觀點

特色農(nóng)產(chǎn)品的快銷智慧

特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的深加工之路，看似康莊大道，實則荊棘滿布，其所需的“跨界”思維和能力成為關鍵。

文 | 胡浪球

特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)為什么要走深加工之路？

首先，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一靠天，二靠人，所以沒法做到工業(yè)品那樣的標準化，必然產(chǎn)生相當大比例的次品，這些次品當農(nóng)產(chǎn)品賣，就賣不上價，因為品相不好看，雖然營養(yǎng)品質(zhì)差別不大，如果深加工，那品相就不是問題。例如金銀花就有綠花和白花之別，上水銀花只用最頂級的綠花做金銀花茶，那剩下來的占30%～40%的白花怎么辦？賣給藥廠，虧本，因為他們是有機種植，成本比其他金銀花高很多，所以只有走深加工之路。另一方面，很多農(nóng)產(chǎn)品的副產(chǎn)品其實也很有營養(yǎng)價值，例如金銀花葉子、枸杞葉、柚子皮等，這些不做深加工，沒法賣給普通消費者，而且這些原料來源廣泛、成本極低，加工成食品、保健品等，既能為企業(yè)增加額外的收益，又能給農(nóng)民增收，對消費者來說，也能以較低的價格獲取同樣營養(yǎng)的特色產(chǎn)品，可謂一舉三得。

其次，特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，是農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)做大規(guī)模的必由之路。特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，讓產(chǎn)品適用于更廣泛的消費群。例如，金銀花做成飲料，就從保健型的特殊消費群體擴大到了日常飲料消費群體。特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，擴大了特色農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)品類型，即從農(nóng)產(chǎn)品到食品、保健品，以及文化食品、禮品等等，新的產(chǎn)品類型既意味著擴大了新的消費群體，也意味著老消費群體的新消費方式。例如，原來買金銀花茶的顧客，可能只是送禮，現(xiàn)在可以買金銀花飲料，給全家人天天喝，在認知原來品牌的前提下，低成本地擴大了銷量；特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，符合營銷渠道的變遷規(guī)律，要走量，必須走以商超為代表的現(xiàn)代通路，深加工農(nóng)產(chǎn)品比粗加工農(nóng)產(chǎn)品更適合走現(xiàn)代通路。

那么，特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)如何走深加工之路呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗，可以總結為：產(chǎn)品要“特”，品類要“大眾”；品牌要“農(nóng)”；營銷 要“尖”。

產(chǎn)品要“特”

同樣是飲料，上水的金銀花飲料和普通的涼茶有何不同，無添加、純金銀花飲料就是“特”；南海的柚子系列食品也是不添加任何添加劑和防腐劑的，這也就保證了產(chǎn)品的“特”。除了產(chǎn)品本身的特色，還可以是產(chǎn)品功能上的特色，對人體的保健需求有顯著作用的功能。例如，純金銀花飲料的清熱解毒和去火、枸杞的養(yǎng)生、苦蕎適合“三高”人群等，這些就很容易和傳統(tǒng)做食品的企業(yè)在產(chǎn)品層面上實現(xiàn)差異化。特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，最易遵循的是“特色+大眾品類”的原則，也就是在消費者接受度很高的成熟品類里，做有特色的產(chǎn)品，一個成熟的大眾品類，就有一個相當大的成熟市場，一個很有特色的產(chǎn)品，就能容易在這個成熟市場里切出一塊屬于自己的蛋糕。例如，百瑞源枸杞休閑食品系列，用枸杞作為主料做成果片、果糕等，就是以“枸杞”為特色的休閑食品這個大眾品類產(chǎn)品；上水銀花金銀花飲料，用純的金銀花提取液制成的飲料，也是以“純金銀花”為特色的飲料這個大眾品類產(chǎn)品。

品牌要“農(nóng)”

特色農(nóng)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品的品牌怎么策劃呢？怎么能讓消費者一聽就明白寓意呢？這就需要在“農(nóng)”字上下功夫，首先是品牌的內(nèi)涵要“農(nóng)”，充分利用特色農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地屬性，在消費者心里，好的區(qū)域自然環(huán)境就是好的農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地，好的農(nóng)產(chǎn)品加工出來的產(chǎn)品也是好的，這樣一個好的產(chǎn)品就很容易傳達給消費者。除了產(chǎn)地屬性，特色農(nóng)產(chǎn)品的文化屬性，包括飲食文化、養(yǎng)生文化、歷史文化等都可以作為品牌策劃的內(nèi)涵。例如，上水銀花的品牌內(nèi)涵就有：金銀花核心原產(chǎn)地、百年中醫(yī)世家、全產(chǎn)業(yè)鏈封閉運作等與農(nóng)相關的元素。而百瑞源通過打造枸杞養(yǎng)生文化，占領了枸杞品牌的戰(zhàn)略高地。

其次是品牌的名字要與“農(nóng)”相關，一個與“農(nóng)”相關的品牌名字，一下子就能讓消費者在眾多的食品中記住品牌的特色。上水銀花金銀花飲料，“水”和“銀花”都是和“農(nóng)”相關的元素，消費者一聽這個品牌，就會自然而然產(chǎn)生一種聯(lián)想：用上等的水養(yǎng)出來的金銀花，這樣的金銀花飲料肯定好?！癘尼柚”蜜柚食品飲料系列，“O”、“尼”和“柚”都是與“農(nóng)”相關的元素，“O”讓消費者理解為原味的、零添加的；“尼”讓消費者產(chǎn)生泥巴里長出來的感覺，泥里長出來的好柚子；“柚”，消費者一看就知道是柚子做成的食品飲料。

品牌的傳播也可以與“農(nóng)”有關，一般的特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)沒有資金實力去做像食品飲料大鱷那樣狂轟濫炸的廣告，但卻可以通過農(nóng)事節(jié)慶營銷快速聚集商業(yè)資源，提高品牌知名度。企業(yè)也可以在具體的市場操作中，體現(xiàn)出“農(nóng)”的元素。例如，每罐金銀花飲料捆綁一袋高品質(zhì)的金銀花茶，買贈促銷行為，更重要的是讓購買者聯(lián)想到這個飲料就是用這樣的金銀花做成。品牌要“農(nóng)”，指的是在品牌里要有“農(nóng)”的體現(xiàn)特色農(nóng)產(chǎn)品的相關元素，并不一定全是“農(nóng)”的元素，具體的品牌策劃要看品牌的目標人群定位、市場上已有的競爭對手等多方面的因素而定。

營銷要“尖”

特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)在進行實際的市場運作時，不能貪大求全，要用“尖刀”策略在市場上撬開一個口子。首先是產(chǎn)品要“尖”，特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的策略一般是從資源出發(fā)，然后開發(fā)一堆市場不相關的產(chǎn)品，然而這些市場不相關的產(chǎn)品走的渠道（即使是都走商超渠道，不同產(chǎn)品系列陳列的貨架區(qū)域也不同）、營銷手法、競爭對手都不相同，而特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的資金實力和人才都有限，不知道哪個作為主推，最后是輪著試，結果哪個都做不好。例如，百瑞源開發(fā)的五類系列產(chǎn)品的渠道、營銷方法都不同，以枸杞為主題開個專賣店，這樣銷售可以，但是如果借用能走量的商超現(xiàn)代通路，選擇哪個系列作為“尖刀”突破，是企業(yè)應該好好思考的問題。其次是市場選擇要“尖”，或者是一種渠道全國鋪開，例如在全國開連鎖專賣店，或者全國招商，或者是一個區(qū)域的多渠道覆蓋。例如，在一個或者幾個地級市場進行多渠道覆蓋，這樣的模式才能快速打開市場，希望在糖酒會花幾百萬元招商，然后鋪開全國多渠道的市場，這是不現(xiàn)實的。最后是運作手法要“尖”，大規(guī)模做廣告是一般特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)難以承受的，那品牌怎么傳播、銷售怎么達成，必須有自己獨特的運作方法，可以是事件營銷，也可以是大規(guī)模試吃，還可以是特殊渠道的銷售激勵政策等。

特色農(nóng)產(chǎn)品深加工，無論是深加工成食品、保健品還是營養(yǎng)品，對于農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)來說，都是跨行業(yè)，除了產(chǎn)品研發(fā)的技術難題之外，更多的是市場營銷方面的難題。首先，農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)家的市場思維難題。農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)家們一般是從資源出發(fā)，開發(fā)出好產(chǎn)品，然后想辦法去賣。而好賣的產(chǎn)品的邏輯則是：先研究消費者，再研究競爭對手，然后找機會，再研發(fā)出好賣的產(chǎn)品。要改變一個企業(yè)家的思維，太難了。其次，特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的資金實力有限，很難用大規(guī)模的市場推廣活動去宣傳品牌，從而撬動整個市場，只能采用前面所說的“尖刀”策略，而設計“尖刀”策略需要比做整合營銷傳播更高的水平，這就涉及第三個難題——人才的問題，特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)總部一般都在地級市，同時提供的工資水平，以及農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)家們對營銷人士的認知以及態(tài)度，都很難吸引大批量的市場營銷高手加盟。除此之外，農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的管理比較粗放、企業(yè)文化沒有形成、考核機制不健全等企業(yè)管理方面的問題也制約著企業(yè)組織能力的發(fā)育，從而制約著企業(yè)經(jīng)營的快速發(fā)展?？傊?，特色農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的深加工之路，看似康莊大道，實則荊棘滿布，過去了，農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)脫胎換骨，鳳凰涅槃；不過去，待從頭，重拾山河。

（編輯：繩 娜 snn0001@126.com）

員工牽動顧客體驗

當你砸下重金升級了店鋪環(huán)境，投入巨資研發(fā)了新產(chǎn)品，卻仍不能避免顧客的流失，也許是時候考慮一下員工這個接觸點的打造了。

文 | 許 茜

隨著互聯(lián)網(wǎng)把消費者聯(lián)系在一起，企業(yè)正在不可抗力的作用下變得越來越透明化。一個不愉快的客戶可以在網(wǎng)絡上寫出在這個公司的不良體驗，然后這個故事就可以通過微博等工具像野火般蔓延開來。同時，優(yōu)質(zhì)的體驗也能通過相同的途徑傳播開，瞬間做到被數(shù)以百萬計的人閱讀。而員工這個接觸點在很大程度上都會影響他人對公司品牌的理解。

對于顧客而言，判斷一家公司的唯一依據(jù)，便是他們對你的產(chǎn)品、服務的體驗，這才是他們能夠看到、聽到和感覺到的東西。客戶不知道你在想什么，他們唯一能看到的，是你以客戶體驗的形式所呈現(xiàn)的內(nèi)容。作為公司領導人，必須弄清楚如何將你的熱情、承諾通過員工這個重要介質(zhì)轉化成相應的客戶體驗。

重視文化氛圍

許多企業(yè)認為，客戶之所以流失，原因是自己提供的產(chǎn)品或服務出現(xiàn)了問題。其實，并不是這么回事。美國品質(zhì)協(xié)會的一項研究發(fā)現(xiàn)，造成客戶滿意度低的首要原因是“員工的冷漠”。是的，與產(chǎn)品質(zhì)量無關，也與服務水平無關，而是員工的冷漠。客戶流失不一定是因為產(chǎn)品質(zhì)量或者服務水平出了問題，更大的可能性是因為員工漠不關心的態(tài)度傷了顧客的心。企業(yè)可能認為，自己的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，也可能認為自己的服務流程絕對可靠。但在消費者看來，這些還不夠。要想吸引、留住消費者，員工必須真正用心。因此，創(chuàng)造一種企業(yè)文化，讓員工真正把顧客放在心上，就顯得尤其重要。很多企業(yè)關注客戶，但忽視了對員工的關注。事實上，員工是客戶體驗中最關鍵的一環(huán)，是客戶體驗最重要的介質(zhì)。

一個公司是否真的關注客戶利益，客戶能從他們所接觸的員工身上感覺到。因為員工是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化和情感的傳遞者，公司通常鼓勵什么，員工就會傾向于傳遞什么，客戶就能體會到什么。那些“以客戶為中心”的偉大公司，例如蘋果、西南航空、海底撈等，它們的偉大之處正是在公司內(nèi)培育起來這樣一種良好的文化氛圍，所有員工都愿意融入其中。員工每天去工作，不僅情緒高漲、樂觀快樂，同時對于產(chǎn)品、服務和體驗擁有一種主人翁精神。透過員工客戶自然能感覺到企業(yè)的這種文化，雖然看不見，但它就在你和客戶進行的日?；又校[含在客戶體驗的不同方面。這是一種雙贏的局面，通過形成一種能夠調(diào)動員工積極性的環(huán)境，你的公司自然能夠吸引、留住客戶。

改變業(yè)績考核指標

一直以來，零售業(yè)都特別注重對“量”的考核指標，比如，銷售人員每月的營業(yè)額考核、客服柜臺的接待顧客數(shù)目等。然而，隨著人們消費習慣的改變和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，零售大環(huán)境正發(fā)生著前所未有的改變。線下實體店的功能正在從“銷售”轉變到“體驗”，越來越多的員工的角色也相應發(fā)生了改變。這個時候，對員工的業(yè)績考核就要從“量”級轉到“質(zhì)”級。企業(yè)只有轉變考核視角，才能讓員工真正“以顧客體驗為中心”。

Zappos就是從品牌建設而非節(jié)約成本的角度來看待與客戶的每一次溝通，因此其呼叫中心非常與眾不同。例如，多數(shù)呼叫中心都用業(yè)內(nèi)熟知的“平均處理時間”來衡量員工業(yè)績，重點考察每位客服人員每天能接多少個電話。這樣一來，客服人員自然就會急于結束與客戶的通話，而且為了帶來更多收入，許多呼叫中心還教給客服人員很多套話，要求他們推銷更貴的商品。但在Zappos眼里，這不是最佳客戶服務。

Zappos從不限制通話時間，據(jù)說其最長的一次客戶通話差不多持續(xù)了6小時，當時客服人員幫一位顧客查看了大概幾千雙鞋子。而且Zappos也不在電話里推銷更貴的商品，因為這常常會令客戶反感。其只關心客服人員是否全力以赴地幫助客戶，他們也并沒有給客服人員準備“臺詞”，因為他們希望客服在與客戶溝通時展示真實的個性，從而與每一位客戶建立起個人感情聯(lián)系。

銷售培訓中的情感管理

在消費過程中所產(chǎn)生的情感是最強烈的。消費者在使用某種產(chǎn)品或服務的過程中，所產(chǎn)生的情感顯然優(yōu)于在廣告中培養(yǎng)的情感。在消費場景下，面對面的互動交流是形成強烈情感最重要的來源。人對他人有著強烈的情感，面對面的交流可以激發(fā)情感是因為人們之間進行了接觸。顯然，服務就是一個很好的例子，許多服務都是面對面提供的。實際上，一些最強烈的情緒，好的或者壞的，都是在服務場景下體驗的。因此，銷售培訓必須包括情感管理。

通常，市場營銷部門在計算投資回報率的時候，通常認為客戶的終身價值是固定不變的。但其實只要在客戶與品牌之間建立起積極的情感聯(lián)系，客戶終身價值是會增長的。情感管理并不是為了獲得巨額的銷售額，而是建立人際之間的聯(lián)系和創(chuàng)造體驗，目標應該是建立融洽的客戶關系。比如，一個顧客經(jīng)常去當?shù)氐囊患铱Х葟d，也許它并不是最近的一家，也不見得是交通最便利的一家，但那里的員工都認識他。每次當走進咖啡廳的店門時，顧客都會得到滿懷喜悅的歡迎，以及朋友式的溝通和關懷。顧客在這里得到的關注，讓交易充滿人情味，留下了愉快的購物體驗。

高端品牌店在很早就明白了情感管理的重要性。例如，奢侈品牌Prada，其顧客的經(jīng)濟狀況都很好，并愿意為自己所買的衣服支付一定的額外費用，盡管并不明確，他們也愿意為超出購買范圍以外所受到的個人關心而付費。Prada的銷售人員與他們的許多客戶都保持著私人聯(lián)系，給他們提供商品的內(nèi)部消息，推薦一些內(nèi)部設計師，保證能在有名的餐館里預訂到好位子。Prada的銷售人員就是所建立起來的上層階級聯(lián)系網(wǎng)的中心。對于一些富有但比較孤僻的顧客，他們同時也是一個朋友，關心顧客的生活。在顧客生日的時候，還會為其精心挑選禮物，這都讓顧客非常感動。

給員工更多回報

零售業(yè)和服務業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于它服務顧客的水平。在零售業(yè)中，每一份收入都是經(jīng)員工的手賺來的，而這些企業(yè)員工的收入往往卻是最低的，而且福利也最差。

然而令人遺憾的是，大多數(shù)公司往往把員工視為一種消耗性的人力成本。許多零售業(yè)都有意無意地鼓動人員流動，據(jù)傳這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本，“使股東利益最大化”成為壓倒一切的緊箍咒。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。在零售業(yè)中，員工對經(jīng)常光顧的客戶的喜好了如指掌，會為其提供更好的溫暖服務，以至于顧客甚至會因此找到一種歸屬感，如果這個員工離開了，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就斷了。在這些零售企業(yè)中，員工不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表著公司的公眾形象。在零售中，至關重要的是顧客的消費體驗：一次糟糕的體驗，就可能使這個顧客再也不回頭了。

星巴克很早就懂得，僅僅把員工視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項開支，公司就不可能實現(xiàn)自己的目標。員工的激情和貢獻是第一競爭優(yōu)勢，失去了這個，就會全盤皆輸。因此，為了讓員工共享公司運作的贏利，星巴克向所有全職及兼職雇員支付全額健康福利費用，并向雇員贈股。星巴克的這份投資得到了很大的回報，最明顯的效果就是低耗損。從全美范圍來看，許多零售店和快餐店的人員流動率已從每年150%飆升到400%。在星巴克，咖啡師傅的平均流動率只有60%～65%；就店面經(jīng)理來看，他們的流動率只有25%，而大多數(shù)公司的流動率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇員，并使他們留得更長久。更重要的是，星巴克的健康計劃及贈股措施使員工在精神面貌上發(fā)生了很大變化。當公司對雇員做出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上表現(xiàn)出更加積極的態(tài)度，為公司提高銷售額和創(chuàng)造價值。

（編輯：繩 娜 snn0001@126.com）