房志勇

作為集團化的公司是由多個下屬單位構(gòu)成的，其資金特點及管理模式也與一般的小型企業(yè)不同。如何充分利用集團垂直化管理的優(yōu)勢，將眾多閑散資金集中起來發(fā)揮最大效用，是擺在每一個集團財務(wù)負(fù)責(zé)人面前的課題。本文以DBA公司為例，分析集團化資金管理中存在的問題，試圖探討解決措施之可行性，并制定集團化資金管理的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

以實際調(diào)查為材料，分析目前集團化公司資金管理存在的問題（圖表一）

（一）背景案例：DBA公司是一家大型集團化公司，下屬分公司、子公司近10余家，企業(yè)類型涉及貿(mào)易型、制造型、投資型等，最近該集團財務(wù)負(fù)責(zé)人F先生正為一件事情而犯愁，集團為購置及安裝一套全自動進(jìn)口設(shè)備急需500萬大修資金，而此時客戶本承諾回款卻因種種原因未能到賬，造成集團賬面資金不足，眼看合同即將到期，企業(yè)面臨違約窘境，一旦違約每日將承擔(dān)高達(dá)0.5‰的罰息，該如何解決這一難題呢？

（二）從上述DBA集團遇到的困境，引申出目前在集團資金運作過程中存在的問題，主要體現(xiàn)為以下四點：

1、下屬企業(yè)多頭賬戶，資金管理各自為政，沒有形成集團化統(tǒng)一調(diào)度模式

DBA集團下屬20余家分、子公司，每個企業(yè)在銀行均開立不止一個賬戶，這些企業(yè)因類型不同、產(chǎn)品不同、規(guī)模不等，其資金流量也各不相同，制造型企業(yè)原、物料、機器設(shè)備采購資金需求量大、客戶回款不及時，造成現(xiàn)金流量雖然較大、但資金存量往往不足，以至于資金常常捉襟見肘。貿(mào)易型企業(yè)資金回籠快、周轉(zhuǎn)次數(shù)多，資金存量相對較為寬裕，同時采用票據(jù)結(jié)算方式較為頻繁，又造成財務(wù)費用較高。這些特點的形成，要求集團財務(wù)負(fù)責(zé)人站在統(tǒng)一調(diào)度模式的高度，將集團資金視為一體化加以操作。

2、預(yù)算制度不合理，短貸長投現(xiàn)象突出

上述1利用的是集團內(nèi)部資金的此長彼短，用一方多余頭寸彌補另一方資金缺口，但問題也隨機產(chǎn)生。由于集團化資金的預(yù)算不合理，導(dǎo)致資金供給和長期需求不相協(xié)調(diào)。以DBA集團為例，其固定資產(chǎn)購置資金屬于長期性需求，這項資金需求的特點是：資金量大、需求時間長、資金回收并非立即兌現(xiàn)、而是以折舊方式在產(chǎn)品售價中彌補，一般通過抵押方式、以長期債務(wù)獲取資金，但因為種種原因，企業(yè)往往只能依靠短期債務(wù)進(jìn)行資金上的運轉(zhuǎn)，結(jié)果導(dǎo)致資金運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，從整個運程的前期就形成了短貸長投。同時由于短貸長投和經(jīng)營凈流的缺失，導(dǎo)致企業(yè)的帶息負(fù)債過大，金融機構(gòu)評級的下降，使得企業(yè)融資總額上升和單位融資成本的提高，財務(wù)費用上升。

集團在項目運行的進(jìn)程中，科學(xué)的發(fā)展情形應(yīng)為全年的經(jīng)營積累額大于全年對外支付的長期項目貸款。只有符合這些條件，集團的資金管理才能正常運行，才能與集團的整體發(fā)展相協(xié)調(diào)。而在現(xiàn)實中，有部分集團化公司沒有遵循發(fā)展規(guī)律，導(dǎo)致種種問題的出現(xiàn)。在項目投產(chǎn)運營的過程中，盈利小于虧損，致使每年不得不采用流動資金貸款的形式彌補長期性資金需求。

3、融資平臺不寬、融資渠道不暢，加重了集團公司的融資壓力

如前所述，BDA集團內(nèi)部存在多種類型公司，真正具備融資能力的只有實體企業(yè)，并且融資方式也傾向于傳統(tǒng)模式，如抵押貸款、保理業(yè)務(wù)，大部分非實體單位由于不具備實物資產(chǎn)，往往很難直接融資，因此給集團公司帶來很大壓力，加之部分集團化公司由于經(jīng)營不當(dāng)或者其它原因?qū)е绿潛p，于是一邊是融資渠道不暢，另一邊則是需要輸血企業(yè)較多，無形之中集團公司融資壓力加大，而企業(yè)無法實現(xiàn)經(jīng)營凈現(xiàn)金流量，也就無法保證集團正常效益的實行。集團在缺少自身資金運營的情況下，只能通過各種方式的融資（如關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保、互保、聯(lián)保甚至高利率形式）來進(jìn)行短期的運轉(zhuǎn)。這樣的措施加大了帶息負(fù)債，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率上升，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化反過來影響集團盈利能力乃至股東權(quán)益，對于集團競爭力的提升產(chǎn)生了消極的作用。

4、集團內(nèi)部資金未實現(xiàn)合理調(diào)配，財務(wù)信息失真

雖然集團開展了理論上的資金結(jié)算集中化、垂直化管理，可以實現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)配，但是由于下屬各公司的資金頭寸較小，資金預(yù)算不準(zhǔn)確，急需輸血的多，自身具備現(xiàn)金流造血功能的少，經(jīng)常出現(xiàn)拆東墻補西墻的應(yīng)急狀況，使得集團無法實現(xiàn)真正意義上的內(nèi)部資金的合理調(diào)配。作為集團公司，常常只能依靠自身融資平臺為各子公司提供周轉(zhuǎn)資金，其融資所得資金經(jīng)過層層調(diào)撥，轉(zhuǎn)移到下屬企業(yè)使用，一方面增加了往來帳的數(shù)量，另一方面卻由集團總部承擔(dān)費用及利息，在加大了集團總部的償債風(fēng)險的同時，集團財務(wù)報表并不能真實反映其資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益及盈利情況，財務(wù)信息處于失真狀態(tài)。

5、資金管理信息化程度較低，信息滯后

資金管理信息化程度較低，主要體現(xiàn)在：集團未建立一套簡便快捷、行之有效的統(tǒng)籌信息傳輸系統(tǒng)，只能依靠收集下屬企業(yè)定期報送資金日報表，經(jīng)加總匯總后方能了解各公司的資金狀況，不但時效性差而且準(zhǔn)確度不高。由于各企業(yè)之間缺乏交流的平臺，加上資金往來頻繁，人員更替等原因，造成集團總部和下屬各企業(yè)不能共享信息。資金信息化管理程度的低下，使得信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理無法集中，資金管理變成事后的、靜態(tài)的，不能適應(yīng)事前監(jiān)控和動態(tài)化管理的需求，公司決策者難以及時準(zhǔn)確全面掌握經(jīng)營全過程的相關(guān)現(xiàn)金流信息，不利于對其進(jìn)行集中控管和統(tǒng)一決策。

集團化資金管理問題的解決措施

上述五個問題相互影響，不可獨立看待，要解決這些問題，從根本上講要通過加強各項管理提高企業(yè)的效益，使得企業(yè)自身能夠“造血”，這樣企業(yè)的運轉(zhuǎn)才能夠形成良性循環(huán)。在資金管理方面，集團要以資金預(yù)算管理為核心（資金預(yù)算、融資授信預(yù)算和擔(dān)保預(yù)算），進(jìn)一步輻射到集團整體銷售、采購、生產(chǎn)、投資、融資的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的管理方面，不斷加強資金運營的精細(xì)化、科學(xué)化、準(zhǔn)確化、有序化、重點化，提高資金預(yù)算的預(yù)見性和可操作性。尤其是在目前國家銀根緊縮的情況下，資金預(yù)算準(zhǔn)確性顯得尤為總要，只有在資金預(yù)算較為準(zhǔn)確的前提下，企業(yè)才能夠與金融機構(gòu)進(jìn)行有效的融資，避免資金頭寸過小或過大對企業(yè)帶來的現(xiàn)金流風(fēng)險和財務(wù)費用的過大。資金預(yù)算管理在資金運轉(zhuǎn)的三個方面的措施如下：

（一）經(jīng)營活動方面

在經(jīng)營活動方面首先要做到量入為出，即使有些行業(yè)的銷售、采購活動存在相對較強的季節(jié)性，各子公司也要通過銷售采購策略的調(diào)整保證經(jīng)營凈流在較短期間的實現(xiàn)（實現(xiàn)的期間越短，資金風(fēng)險越?。?，那么在資金預(yù)算方面通過流動資產(chǎn)、流動負(fù)債和費用的定額指標(biāo)管理 控制好經(jīng)營環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流，加強經(jīng)營凈流的實現(xiàn)，同時也可以做到相關(guān)部門責(zé)任清晰，資金管理工作有的放矢。

（二）投資活動方面

在投資活動方面，主要是以集團為主體負(fù)責(zé)新建項目和股權(quán)投資，爭取做到新增投資的資本金和債務(wù)融資的合理配比，避免短貸長投情況的進(jìn)一步發(fā)生。在新建項目工藝和工期合理確定的前提下，做好投資資金的過程管理，避免超概算投資。具體來說，對于新建項目的資金需求，通常可以采用定性預(yù)測法、比率預(yù)測法或資金習(xí)性預(yù)測法，求得滿足投資活動所需要的籌資額，并且做好資金預(yù)算，保證專項資金用于新建項目的投資，防止資金挪用；對于股權(quán)投資項目，集團資金管理部門必須會同投資部門、法律部門，就股權(quán)投資的具體細(xì)節(jié)展開詳細(xì)的可行性研究，關(guān)鍵是必須保證投資資金符合法律程序，投資回報率達(dá)到可研報告預(yù)測，最大限度保證投資者利益。

（三）籌資活動方面

在籌資活動方面，需要加強資金管控力度，在條件允許的情況下，通過集團資金結(jié)算集中管理、合理化融資、盤活資產(chǎn)，逐步改善集團融資結(jié)構(gòu)、增加經(jīng)營凈流、降低財務(wù)費用、降低償債風(fēng)險。具體如下：

1、在調(diào)整融資結(jié)構(gòu)方面，可以通過股權(quán)融資、融資租賃、售后回租、中期票據(jù)、企業(yè)債不斷改善集團短貸長投的情況，降低短期償債風(fēng)險。目前已成功操作企業(yè)債、售后回租等業(yè)務(wù)。

2、在改善經(jīng)營凈流方面，可以通過供應(yīng)鏈融資、貿(mào)易融資、票據(jù)池等業(yè)務(wù)，盤活各項資產(chǎn)，加速經(jīng)營活動現(xiàn)金流，增加經(jīng)營凈流，降低帶息負(fù)債。

3、在降低財務(wù)費用方面，合理利用政策性貸款、短融中票、外匯套期保值等業(yè)務(wù)降低企業(yè)的財務(wù)費用。

4、具體解決方案之可行性探討：

以背景材料為例，當(dāng)集團資金出現(xiàn)暫時性短缺時，集團財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)審時度勢，若下屬企業(yè)中A貿(mào)易公司有待背書轉(zhuǎn)讓之銀行承兌匯票500萬，可通過與下屬企業(yè)協(xié)商，先行背書給設(shè)備供應(yīng)商B，待集團客戶C回款時，可以三方協(xié)議的方式直接付款給A貿(mào)易公司，如此既解決了集團設(shè)備采購資金的暫時短缺問題，又能使集團及下屬企業(yè)賬務(wù)方面及時清帳，不失為一種解決方案，當(dāng)然具體操作尚需要仔細(xì)研究方可實施，包括法律責(zé)任、財務(wù)費用等，具體流程詳見下圖表二所示：

總結(jié)

企業(yè)的管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金管理為核心，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，資金管理更要以資金預(yù)算管理為核心，通過各方面的資金管理，不斷加強企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和投資方面各環(huán)節(jié)的管理，避免經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，使企業(yè)實現(xiàn)良性運轉(zhuǎn)，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供有力的保障。

作為資金管理部門不但要關(guān)心現(xiàn)在，更要著眼于未來，這就需要資金管理人員不但要有職業(yè)操守和專業(yè)的資金管理知識，更要有集團化企業(yè)管理的全面認(rèn)識，這對資金管理人員提出了更高的要求，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供準(zhǔn)確合理的意見和建議。

（作者單位：福建中孚地產(chǎn)公司）