作者簡介：隋靜（1989—），女，漢族，遼寧大連市人，文學(xué)碩士，單位：東北財經(jīng)大學(xué)國際商務(wù)外語學(xué)院，研究方向：外國語言學(xué)及應(yīng)用語言學(xué)。

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中國與世界各國的聯(lián)系日益緊密，其中，中美合資企業(yè)在項目的數(shù)量和規(guī)模上均居前列，但由于雙方管理者的社會背景、文化背景不同，其管理風(fēng)格、管理方法存在很大差異。本文從中美兩國的文化背景出發(fā)，分析總結(jié)了中美企業(yè)文化的不同特點。并根據(jù)中美文化特點提出了一些在協(xié)調(diào)合資雙方關(guān)系上的具體措施。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；中美合資企業(yè)；文化差異

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展，中國合資企業(yè)已顯示出自己獨特的優(yōu)勢和特點。對于國外投資者來說，合資企業(yè)可以減少甚至避免政治風(fēng)險與投資風(fēng)險；而對于中國投資者來說，合資企業(yè)能帶來先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，幫助其開發(fā)新技術(shù)，擴大國際市場。然而，合資企業(yè)是一種存在高度內(nèi)部沖突的特殊組織形式，來自不同國家和地區(qū)的合作伙伴因為其文化背景不同可能存在不同的管理理論、管理思維方式、組織行為方法，這就很有可能無法避免管理沖突。

一、組織文化

組織文化，又稱企業(yè)文化，是指是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。簡單來說，組織文化就是成員們在組織中的做事方式。因為企業(yè)的政策與規(guī)定是由管理者制定的，因此管理者很大程度上影響著一個公司的組織文化。

組織文化有其自身的特點。一個企業(yè)的文化從有意識與無意識兩方面表現(xiàn)出來。能更清晰地看到企業(yè)文化的往往是外部人員，或者是新員工。文化對企業(yè)有其驅(qū)動作用，它能夠指導(dǎo)員工如何思考、行動與感知。文化是動態(tài)的，而非一成不變的。文化可能在特定的某種情況下有效用，而在另外一種情況下就不起作用。影響組織文化的因素主要有企業(yè)的創(chuàng)立者、歷史、管理模式、企業(yè)環(huán)境等。

如果合資企業(yè)想要發(fā)展其獨特的組織文化，那么它首先需要的便是時間。來自合作公司的每個員工需要了解其他合作伙伴的企業(yè)文化，學(xué)習(xí)和理解對方的文化有利于公司的整合。

二、中美合資企業(yè)管理中的文化因素

文化影響企業(yè)的管理決策，管理者有時會低估文化因素的重要性，國際化經(jīng)營中的許多失誤可以歸結(jié)為缺乏文化敏感度。因此，中美合資企業(yè)的管理人員要熟識中美兩國文化特點，以達(dá)到良好的管理效果。

從中國與美國兩國的價值觀來看，中國人與美國人對于很多事物的看法不同。中國人很注重友誼，往往把私人情感帶入工作，美國人更傾向于公私分明。中國人會經(jīng)常同時做幾件事，而美國人愿意把任務(wù)一件一件完成。中國人強調(diào)層級關(guān)系與等級制度，而美國人的權(quán)利差距較低，管理者與員工的相處模式相對平等。

因為儒家文化的影響，中國人注重人與人之間的合作精神，管理者與員工特別注重社會關(guān)系與團隊精神。千百年來，中國社會都是單一的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟體系，人們對氏族血緣關(guān)系格外重視。在儒家文化中，一個氏族或是一個家庭中，每個人都有不同的社會地位，有相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利。氏族內(nèi)部有合作關(guān)系，以此來維護(hù)家庭和親情，因此家庭關(guān)系高于所有的契約關(guān)系。在這種文化的影響下，雖然有很多企業(yè)運行規(guī)則，情感因素在組織管理中依然發(fā)揮著重要作用。在這種文化中，人們以和諧的人際關(guān)系作為行為準(zhǔn)則，并且強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通能力和人際溝通技巧。而美國的情況則大不相同，在美國建設(shè)初期，大批移民的涌入改變了其社會環(huán)境。在不斷變化的條件下，法律法規(guī)因能規(guī)范有序的社會活動而顯得尤其重要。因此，美國人有很強的法律意識，他們遵守法律法規(guī)以保護(hù)自己的合法權(quán)利。另一方面，美國人還具有很強的競爭意識，競爭的目的不是消滅對手，而是不斷鞭策自己提升自身的能力，這樣能夠促進(jìn)形成一個公平公正的工作環(huán)境，從而不斷激發(fā)員工的工作潛力。此外，許多美國公司把實現(xiàn)利益最大化作為最終目標(biāo)，并把這一目標(biāo)作為管理的依據(jù)。

在中美兩國的文化因素影響下，兩者的管理模式在很多方面有所不同。

一方面，中美兩種管理風(fēng)格不同。

第一，決策沖突。研究表明，決策問題是中美合資企業(yè)管理者之間最突出的問題。在美國實用主義文化的影響下，美國管理者傾向于快速且獨立地做出決定，并愿意承擔(dān)決策帶來的風(fēng)險。中國企業(yè)深受在計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)管理風(fēng)格的影響，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部享有比較大的權(quán)力，因此，服從上層的管理政策應(yīng)運而生。美國管理者更相信自己的決策能力，往往做出個人的決定，而中國管理者則由集體來做出決定，因為考慮的因素有很多所以更費時費力。另外，在中國的管理決策中，責(zé)任劃分不是很明確。除此之外，由于穩(wěn)固的傳統(tǒng)文化的影響，中國的管理者更害怕改變，他們比較缺乏風(fēng)險意識與冒險精神，這也是中國管理者在激烈的市場競爭中的短板。

第二，工資與獎金。美國管理者主張給業(yè)績優(yōu)異的員工額外獎金，而非給所有員工均等工資。中國管理者所考慮的則是大多數(shù)員工的利益，而害怕打破傳統(tǒng)的利益平衡。中國管理者往往會把工資的增長與企業(yè)的業(yè)績增長聯(lián)系起來。美國的管理者認(rèn)為，上調(diào)工資是為了滿足價格指數(shù)和通貨膨脹。在調(diào)整工資的過程中，中國所考慮的因素常常是一個人的資歷、經(jīng)驗和教育背景。美國人則認(rèn)為工資與工作屬性密不可分，只有在工作內(nèi)容發(fā)生改變的情況下，工資才會做出調(diào)整。

第三，對于員工的管理。美國人最為注重員工的能力，并著力于培養(yǎng)其專業(yè)知識。中國管理者在選擇員工的時候會希望其員工德才兼?zhèn)?，會考慮員工的經(jīng)驗、政治素養(yǎng)與人際關(guān)系。

第四，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。美國人傾向于精簡的扁平組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)為管理者與員工提供了一個雙向溝通的途徑，這樣以來。管理中的問題便一目了然。在中國，雇員在企業(yè)中的職稱是比較重要的，上下級溝通需要層層遞進(jìn)，這就導(dǎo)致在中國某些企業(yè)中溝通不能有效地進(jìn)行。

另一方面，由于人為因素，管理方式也有所不同。在跨國管理中，雙方管理者有不同的文化習(xí)俗與生活背景，他們之間的溝通有可能變得很困難，甚至導(dǎo)致誤解，這對于雙方關(guān)系來說是負(fù)面影響。美國人喜歡直截了當(dāng)?shù)乇硎鲇^點，而中國人更喜歡婉轉(zhuǎn)地闡述想法，有時，這種美國人的說話方式對于中國人來說過于直接。美國管理者認(rèn)為，工作和休閑應(yīng)該分開，而有些中國人卻很喜歡在飯桌、酒局中談?wù)摴?。這就會導(dǎo)致美國人認(rèn)為中國人公私不分，中國人認(rèn)為美國人不友好。

三、中美合資企業(yè)中的管理措施

在中美合資企業(yè)的管理中，要處理好個人和團隊之間的關(guān)系。因為組成團隊的成員的文化背景不同，所以團隊的構(gòu)建格外有難度。合資雙方必須互相理解并進(jìn)行有效溝通，這樣才能保證良好的管理。在此基礎(chǔ)上，雙方應(yīng)該努力克服文化差異，整合并適應(yīng)對方的文化以減少文化差異帶來的沖突。具體來說，雙方可以制定一些行為規(guī)范。美國投資者應(yīng)該了解中國的風(fēng)土人情，以便于適應(yīng)本土化的管理方法；而同時中國投資者要了解美國人的行為方式，并取其精華。因此，合資企業(yè)的管理層要理解雙方的管理方式，可以通過組織各種形式的社會活動來增進(jìn)彼此之間的了解。

另一方面，權(quán)力的劃分是現(xiàn)代組織管理中的一大進(jìn)步，這是種結(jié)構(gòu)合理的組織劃分形式，是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的保證。美國的高級管理人員會為其下屬設(shè)定目標(biāo)，但并不會干預(yù)其下屬具體的工作，任何部門經(jīng)理都可以在部門內(nèi)部做出決定。他們所關(guān)心的是如何把工作做好。在權(quán)力劃分方面，中國管理者可以借鑒美國模式。（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)）

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