薛龍翔

摘 要：項(xiàng)目管理在工程建筑中占有重要地位，建立完善的項(xiàng)目管理模式不僅可以促進(jìn)建筑業(yè)的繁榮和可持續(xù)發(fā)展，更使我國(guó)建筑提升自己的層次，改變建筑業(yè)原有的面貌。文章就我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式與國(guó)際建筑管理模式進(jìn)行對(duì)比分析，指出我國(guó)當(dāng)前建筑項(xiàng)目管理中的一些缺陷，對(duì)管理模式進(jìn)行探索研究，以便為我國(guó)建筑管理模式的優(yōu)化改革提供對(duì)策。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理模式；對(duì)比分析；對(duì)策研究

隨著城市化進(jìn)程不斷加快，工程建筑項(xiàng)目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，建筑投資也呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，國(guó)際社會(huì)的開(kāi)放使得建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，對(duì)我國(guó)的建筑行業(yè)造成了巨大的沖擊，因此，建筑工程的管理模式需要不斷地改良發(fā)展，適應(yīng)國(guó)際形勢(shì)的發(fā)展。人們對(duì)建筑的要求也越加的高層化，這些因素都要求當(dāng)前的建筑企業(yè)建立合理、完善的管理模式，而國(guó)內(nèi)的管理模式存在一些問(wèn)題和不足，因此需要借鑒國(guó)外先進(jìn)管理模式的經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)管理模式的改革力度，以實(shí)現(xiàn)與國(guó)際社會(huì)的接軌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際大環(huán)境下，發(fā)展壯大民族建筑。

1 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的建筑管理模式的發(fā)展和缺陷

建筑工程的項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用，它的優(yōu)化可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的改革，保障企業(yè)有效地完成項(xiàng)目目標(biāo)，促進(jìn)施工的順利進(jìn)行，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。近幾年來(lái)，我國(guó)的建筑項(xiàng)目管理模式開(kāi)始迅速發(fā)展，在國(guó)內(nèi)的大型工程建設(shè)中，引進(jìn)了BOT模式、設(shè)計(jì)-建造模式、PM項(xiàng)目管理模式、工程總承包模式等國(guó)外先進(jìn)的管理模式，促進(jìn)了我國(guó)項(xiàng)目工程管理模式的快速發(fā)展。

但是，在項(xiàng)目工程管理模式中仍然存在很多的問(wèn)題和差異。①在觀念制度上，工程施工單位在項(xiàng)目管理上不明確，認(rèn)為工程項(xiàng)目是承包給了個(gè)人，更看重的是費(fèi)用而不是業(yè)務(wù)，造成企業(yè)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃進(jìn)行了干涉。在我國(guó)，很多項(xiàng)目經(jīng)理在工作中套用既定的套路，不能針對(duì)項(xiàng)目自身的條件進(jìn)行合理的優(yōu)化。施工企業(yè)在權(quán)利和責(zé)任的分配上也是不合理的，削弱了企業(yè)法人的責(zé)任，卻給予項(xiàng)目經(jīng)理極大的授權(quán)，在項(xiàng)目的控制上出現(xiàn)弊端。在施工中出現(xiàn)的問(wèn)題造成了責(zé)任分?jǐn)偛幻鳌＂谕顿Y方在工程的管理上也存在問(wèn)題。首先，項(xiàng)目的目標(biāo)和具體負(fù)責(zé)人定位模糊，沒(méi)有特立的部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的人才對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行控制，在施工中出現(xiàn)的質(zhì)量、進(jìn)度問(wèn)題也沒(méi)有定位具體的權(quán)責(zé)人。其次，在投資管理中，管理者沒(méi)有有效控制設(shè)計(jì)階段的工程投資，最終會(huì)導(dǎo)致資金的浪費(fèi)或短缺。最后，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也不夠完善，作為大投資的建筑行業(yè)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理是十分重要的，但是施工方只是單純的依賴保險(xiǎn)，不僅造成了投資成本的增加，也使得風(fēng)險(xiǎn)以后理賠工作變得難以解決。③設(shè)計(jì)公司和施工單位也存在一些問(wèn)題。設(shè)計(jì)方和施工方在項(xiàng)目中關(guān)注的重點(diǎn)不同，使得管理體系在施行時(shí)只能淪為形式，缺乏實(shí)質(zhì)的管理力度。在我國(guó)，設(shè)計(jì)方忽視項(xiàng)目模式的管理，難以保證工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，造成了設(shè)計(jì)行業(yè)的惡性發(fā)展，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下建筑行業(yè)的規(guī)則。工程項(xiàng)目的質(zhì)量責(zé)任沒(méi)有落實(shí)，忽視工程管理中設(shè)計(jì)單位和施工單位的有效溝通，“以包代管”現(xiàn)象的存在使得我國(guó)的建筑行業(yè)在發(fā)展中存在很大的漏洞。

2 國(guó)內(nèi)管理模式與國(guó)際管理模式的對(duì)比分析

2.1 目前國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理模式分析

我國(guó)的項(xiàng)目工程管理模式主要有以下四種：直線型管理模式、矩陣型模式、非對(duì)稱矩陣型模式、復(fù)合矩陣型模式。各個(gè)都有它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：①直線型模式中，總包商將項(xiàng)目承包給分包商，收取一些管理費(fèi)用，這種模式使得總包商在項(xiàng)目中基本不用在管理上產(chǎn)生成本和費(fèi)用，又可以為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，分包商對(duì)項(xiàng)目有著絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，卻可以節(jié)省費(fèi)用。但是這種模式對(duì)總包商和分包商都存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；②矩陣型模式中，總包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商擁有管理權(quán)，使得分包商行動(dòng)的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的同意。這種模式中，總包商由于掌握著廣泛的信息渠道，與承包商建立有長(zhǎng)久的合作關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。分包商由于受到雙重控制，管理風(fēng)險(xiǎn)降低，又能夠依靠總包商獲得穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源，在施工中，可以固定施工班組，實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)久發(fā)展，但是，這種模式使得管理效率低下，突發(fā)事件的處理也不能及時(shí)有效；③在非對(duì)稱矩陣型模式中，項(xiàng)目部實(shí)行對(duì)分包商的管理，而總包商只是例行管理，管理過(guò)程中能夠提高效率，有力管理項(xiàng)目。但是，在項(xiàng)目管理中很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明，增大了分包商的管理風(fēng)險(xiǎn)；④復(fù)合矩陣型模式是由公司發(fā)包和項(xiàng)目部發(fā)包結(jié)合，由公司集中控制的模式。它整合矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的優(yōu)點(diǎn)，但是也加劇了兩種模式的缺點(diǎn)，使得分包商之間會(huì)出現(xiàn)工作上的矛盾。

2.2 國(guó)外項(xiàng)目管理模式分析

對(duì)比國(guó)內(nèi)的管理模式，國(guó)外的模式主要有以下兩種：①EPC模式，即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建筑。它主要有以下幾點(diǎn)特征：不同于我國(guó)業(yè)主與承包商均分風(fēng)險(xiǎn)的模式，承包商要承擔(dān)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到建筑的風(fēng)險(xiǎn)，增加了承包商在實(shí)行項(xiàng)目工程的風(fēng)險(xiǎn)。此模式中，項(xiàng)目的管理工程不是由專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)管理，而是自己或者讓委托業(yè)主代表來(lái)管理。這種模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的整體規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，解決了施工中各方存在的矛盾，有利于對(duì)工程費(fèi)用和工程進(jìn)度的調(diào)控，確保了項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，這種模式也存在自身的缺陷，業(yè)主對(duì)工程的參與程度低，控制力度較低。相對(duì)于國(guó)內(nèi)的管理模式，此模式總包合同的工程造價(jià)也是水平偏高的。②國(guó)際社會(huì)還存在另一種管理模式：PMC模式。在這種模式中，業(yè)主、項(xiàng)目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。它有利于發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的管理優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一系統(tǒng)的管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)一規(guī)劃。項(xiàng)目業(yè)主的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)降低。缺點(diǎn)是項(xiàng)目業(yè)主由于與項(xiàng)目過(guò)程中的承包人沒(méi)有合同關(guān)系，對(duì)工程的控制影響力降低，容易與項(xiàng)目管理承包人發(fā)生管理爭(zhēng)端。

3 關(guān)于改進(jìn)我國(guó)項(xiàng)目工程管理模式的對(duì)策

我國(guó)現(xiàn)在項(xiàng)目管理模式中存在的問(wèn)題要求我們對(duì)科學(xué)發(fā)展方法的研究，通過(guò)對(duì)比國(guó)內(nèi)外管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，我們對(duì)工程管理模式的優(yōu)化提出以下建議：①明確項(xiàng)目工程管理的責(zé)任，促進(jìn)管理理念的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)工程中項(xiàng)目的權(quán)責(zé)人比較模糊，因此，在項(xiàng)目管理模式中，企業(yè)應(yīng)該實(shí)行明確的責(zé)任分配制，改變以往承包商之間互相推卸責(zé)任的狀況，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。②采用國(guó)外先進(jìn)的管理模式，在工程委托中，由業(yè)主組成工程項(xiàng)目組，避免由某個(gè)人單獨(dú)的決策而造成的重大失誤。對(duì)企業(yè)的行為進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)行為，避免違法行為的發(fā)生。加大與國(guó)際社會(huì)的交流合作，借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)束語(yǔ)

隨著社會(huì)和建筑業(yè)的發(fā)展，建筑工程管理模式的牽涉面更廣，因此我們必須與時(shí)俱進(jìn)，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化工程管理模式，提高企業(yè)的管理水平，以適應(yīng)全球化發(fā)展下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。

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