錢玉平

國企后備人才培養(yǎng)現(xiàn)狀隱憂

多數(shù)國企因尚未進(jìn)入完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，后備人才培養(yǎng)意識(shí)仍很薄弱。只有那些業(yè)務(wù)參與市場(chǎng)化程度較高的“新國企”，憂患意識(shí)較強(qiáng)。對(duì)多數(shù)國企而言，無論在管理方式的變革上，還是人才加速培養(yǎng)上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業(yè)選擇了從“源頭”抓起，這個(gè)“源頭”就是后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。

事實(shí)上，當(dāng)前國企后備人才的培養(yǎng)還存在許多問題，比如重管理后備，輕技術(shù)后備；培訓(xùn)需求或目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式；后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養(yǎng)上有所建樹，還有很多“功課”要做。下面分享兩個(gè)五百強(qiáng)企業(yè)的后備培養(yǎng)案例，作為實(shí)踐借鑒和思路參考。

中糧：量身定制“晨光計(jì)劃”

中糧集團(tuán)作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍人才培養(yǎng)方面走在前列。

2009年，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方式，提高管理水平，推進(jìn)打造具有國際水準(zhǔn)的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略。這顯然是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)，但更讓集團(tuán)憂慮的是，人力資源部根據(jù)當(dāng)時(shí)后備人才培養(yǎng)的速度做了測(cè)算，預(yù)計(jì)到2015年，集團(tuán)各類領(lǐng)軍人才的缺口將達(dá)到一百名左右。因此，中糧急需加速培養(yǎng)人才，尤其是業(yè)務(wù)骨干，來滿足“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由寧高寧命名的“晨光計(jì)劃”由此誕生，寓意年輕、成長(zhǎng)、進(jìn)步、清新、希望、未來。

一期“晨光計(jì)劃”學(xué)員選拔歷時(shí)半年之久，經(jīng)過初選、筆試、面試三個(gè)階段、十個(gè)步驟的嚴(yán)格篩選和測(cè)試。最終從335名職能和業(yè)務(wù)部門副職經(jīng)理人中選出26名學(xué)員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經(jīng)驗(yàn)，其中1/3以上修讀過MBA/EMBA，業(yè)績(jī)突出，極具發(fā)展?jié)摿Γ梢苑Q得上是“優(yōu)秀中的精英”。

精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養(yǎng)。早在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力模型，為經(jīng)理人發(fā)展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經(jīng)理人綜合評(píng)價(jià)體系（即KAAPP，如圖1）出爐，進(jìn)一步明確了在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)下選拔任用和培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)，并依此設(shè)計(jì)了加速領(lǐng)軍人才培養(yǎng)的計(jì)劃。整個(gè)計(jì)劃有體系、有針對(duì)性，有步驟、有邏輯。

“選CEO、組建團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、運(yùn)營管理、價(jià)值評(píng)價(jià)”，是寧高寧提出的人才培養(yǎng)“五步組合論”。他希望通過這種體系化的培養(yǎng)，能讓學(xué)員系統(tǒng)地完善

知識(shí)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化系統(tǒng)思考能力，從管理者的角度看問題、想問題和解決問題。

2010年3月16日，第一期“晨光計(jì)劃”班開學(xué)，寧高寧親自任班主任，他在開班儀式上說：“對(duì)企業(yè)人來講，學(xué)習(xí)的方向和重點(diǎn)是如何做好企業(yè)和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質(zhì)量的和未來組織塑造的角度來看待學(xué)習(xí)，通過不斷地激發(fā)，讓企業(yè)組織和每個(gè)人都具有更高尚的生命力，這才是學(xué)習(xí)的目標(biāo)?！?/p>

那么，這個(gè)被高層寄予深切厚望的“晨光計(jì)劃”是如何進(jìn)行的？

首先，為了提升培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性，中糧集團(tuán)特別邀請(qǐng)外部教授專家對(duì)中糧進(jìn)行了深入調(diào)研和訪談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關(guān)鍵工作內(nèi)容和管理行為，整合經(jīng)典理論和知識(shí)，有針對(duì)性地融入中糧的做法和實(shí)踐，由此定制化開發(fā)出符合中糧戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際以及學(xué)員需求的培訓(xùn)內(nèi)容。同時(shí)開發(fā)以康尼格拉（ConAgra）、寶潔（P&G）、通用電氣（GE）為藍(lán)本的百年企業(yè)案例，讓學(xué)員通過分析研討百年企業(yè)完整的商業(yè)歷程，融會(huì)貫通，增強(qiáng)他們運(yùn)用“五步組合論”系統(tǒng)思考企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的能力。內(nèi)容完全實(shí)現(xiàn)“定制化”，這也是“晨光計(jì)劃”最大的特色。

其次，在培養(yǎng)方式上，提倡“煉中學(xué)”，以“煉”作為檢驗(yàn)培訓(xùn)成果的重要手段。在培訓(xùn)中，寧高寧反復(fù)強(qiáng)調(diào)學(xué)員必須以“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”的心態(tài)和境界來學(xué)習(xí)，要爭(zhēng)做解決方案的提供者。具體方式，則是通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一起解決實(shí)踐中的問題。比如，在晨光一期中，學(xué)員們就以寧高寧命題的“區(qū)域戰(zhàn)略”為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的主題，在教授引導(dǎo)下，共同討論中糧的區(qū)域戰(zhàn)略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區(qū)進(jìn)行深入調(diào)研，最終形成中糧安徽和吉林區(qū)域戰(zhàn)略方案。

此外，還尤其強(qiáng)調(diào)“干中學(xué)”。把學(xué)員放在現(xiàn)實(shí)崗位進(jìn)行實(shí)踐鍛煉。項(xiàng)目初始，集團(tuán)人力資源部已經(jīng)在全面測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析了每一位候選人的優(yōu)勢(shì)與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對(duì)性地制訂補(bǔ)齊短板的個(gè)性化發(fā)展計(jì)劃。學(xué)員們與集團(tuán)優(yōu)秀的一把手經(jīng)理人結(jié)成對(duì)子，定期與導(dǎo)師會(huì)面，交流、請(qǐng)教工作中遇到的問題。集團(tuán)還適時(shí)授予學(xué)員更具挑戰(zhàn)性的崗位和任務(wù)。有的崗位雖然沒變，管理內(nèi)容卻有擴(kuò)展；有的職務(wù)雖然沒變，崗位卻進(jìn)行了調(diào)整，從供應(yīng)鏈換到戰(zhàn)略，從集團(tuán)到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養(yǎng)的近兩年時(shí)間中，先后已有16名學(xué)員發(fā)生了工作崗位變動(dòng)，有的在培養(yǎng)過程中已經(jīng)成為一把手負(fù)責(zé)人。

2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業(yè)典禮上寄語學(xué)員：“晨光計(jì)劃只是人才培養(yǎng)的一個(gè)開始，真正的學(xué)習(xí)和歷練將會(huì)貫穿每個(gè)人的職業(yè)生涯?！?/p>

寶鋼：分層分類培養(yǎng)后備人才

不同企業(yè)對(duì)后備人才的界定不同，不同于中糧集團(tuán)的是，寶鋼的每個(gè)崗位都有后備人選。而且分層分類，都有相應(yīng)的培訓(xùn)體系。

寶鋼的后備人才包括三類：后備管理人才、后備技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才、后備技能人才。對(duì)于每一類人才都有著清晰的職業(yè)發(fā)展通道。管理人才發(fā)展路徑有四個(gè)層級(jí)：作業(yè)管理層（作業(yè)長(zhǎng)）、專業(yè)管理層（車間主任、副主任）、經(jīng)營管理層（大廠廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)）、決策層 （高管）。技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才發(fā)展路徑分為四個(gè)大的層級(jí)：大學(xué)生新入職從協(xié)理工程師（助理研究員）做起，幾年后晉升為區(qū)域工程師（或管理師），然后經(jīng)過若干年的培養(yǎng)和實(shí)踐，又晉升為主任師（主任管理師、工程師、研究員），然后是首席師（首席工程師、研究員、管理師）。技能人才系列的發(fā)展路徑也是分為四個(gè)大的層級(jí)：新員工入職是一般操作維護(hù)崗位，經(jīng)過若干年后，相當(dāng)比例的人員會(huì)晉升為主要操作維護(hù)，再經(jīng)過長(zhǎng)期鍛煉后，部分優(yōu)秀人才會(huì)晉升為高級(jí)操作維護(hù)，再經(jīng)過若干年貢獻(xiàn)和歷練后，極少數(shù)人晉升為首席操作師（技能專家）。

其中，每類人才的每個(gè)崗位一般又分為若干等級(jí)，每個(gè)崗位的說明書明確了對(duì)責(zé)任和勝任素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)的要求，每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)著不同的薪資等級(jí)。正常情況下，一個(gè)有潛質(zhì)的后備人才，要經(jīng)過二十多個(gè)等級(jí)的培養(yǎng)和歷練才能晉升為公司的核心人才。

在管理后備人才的培養(yǎng)方面，寶鋼既重視管理隊(duì)伍，也重視技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)，實(shí)行分層分類的人才培養(yǎng)方式。無論是經(jīng)營管理人才，還是技術(shù)研發(fā)、操作維護(hù)人才，每個(gè)層級(jí)都設(shè)有對(duì)應(yīng)不同的培訓(xùn)課程。

大學(xué)高職中專畢業(yè)生是寶鋼后備人才的源頭，每年寶鋼會(huì)在一流的大學(xué)和高等職業(yè)院校和中專技校，選拔優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)，經(jīng)過2-3年，共五個(gè)階段對(duì)應(yīng)五個(gè)模塊的培養(yǎng)和歷練，對(duì)他們的工作態(tài)度、興趣取向、溝通協(xié)調(diào)能力、專業(yè)知識(shí)、技術(shù)等有了整體的把握，選拔出4%的人員作為后備人才序列。這就是寶鋼的“青蘋果計(jì)劃”。

其中，對(duì)管理人員實(shí)行“五層三進(jìn)”培訓(xùn)計(jì)劃。從B到F層級(jí)共五層都有相應(yīng)的培訓(xùn)。三進(jìn)是指：“一進(jìn)”是任職基礎(chǔ)培訓(xùn)，培訓(xùn)大學(xué)生公司的管理規(guī)范、制度、流程，通用管理知識(shí)，管理工具、理論、方法、技能等?！岸M(jìn)”是任職資格培訓(xùn)，從C級(jí)開始，到F級(jí)，各級(jí)培訓(xùn)課程不同，C級(jí)培訓(xùn)為一個(gè)月，對(duì)所任職務(wù)所需的能力、素質(zhì)、工具、方法等進(jìn)行培訓(xùn)，有課堂培訓(xùn)，也有對(duì)外的考察，比如供應(yīng)商、合作伙伴的交流等，D、E級(jí)的培訓(xùn)有兩個(gè)月，包括課堂培訓(xùn)和國內(nèi)外的交流考察，F(xiàn)層級(jí)培訓(xùn)時(shí)間三個(gè)月，到中央黨校、浦東干部管理學(xué)院去系統(tǒng)學(xué)習(xí)。“三進(jìn)”是在職研修，包括年度輪訓(xùn)、專業(yè)管理能力培訓(xùn)和個(gè)性化的短板培訓(xùn)。

對(duì)技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才的培訓(xùn)是一個(gè)三角模型，包括通用知識(shí)培訓(xùn)，本專業(yè)的專業(yè)素質(zhì)、知識(shí)、技術(shù)培訓(xùn)，相關(guān)專業(yè)的知識(shí)、技術(shù)、素質(zhì)能力培訓(xùn)。

對(duì)技能操作維護(hù)人才，剛?cè)肼毜墓と艘鷰煾岛炗唴f(xié)議，進(jìn)行技術(shù)上的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，之后需要參加各種技術(shù)等級(jí)的培訓(xùn)和考核，積累知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)，豐富職業(yè)生涯，每上升一個(gè)層級(jí)，其對(duì)應(yīng)的技能等級(jí)也會(huì)相應(yīng)提高。

每一崗位都是上一級(jí)崗位的后備人才。只要上一級(jí)有空缺，下一級(jí)的人員都有機(jī)會(huì)獲得晉升。對(duì)后備人才的晉升考核，會(huì)從勝任能力和業(yè)績(jī)情況綜合評(píng)估，看其是否達(dá)到上一級(jí)的崗位勝任素質(zhì)要求。能力優(yōu)秀的人會(huì)逐漸被一級(jí)級(jí)提拔；能力一般的人則可能會(huì)長(zhǎng)期呆在某個(gè)崗位上；不能勝任其崗位的人會(huì)進(jìn)行調(diào)崗。上升級(jí)別越高，所需勝任素質(zhì)和業(yè)績(jī)要求越高，自然壓力也越大。

在許多人眼里，國企通常是管理相對(duì)落后的典型，然而，寶鋼早在上世紀(jì)90年代，就開始注重后備人才的培養(yǎng)，并逐漸形成了一套完善的后備人才選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、任用體系，有目的、有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行人才選拔、培養(yǎng)、任用和保留。這個(gè)體系使一個(gè)三十多年的老國企，保持著高組織效率、領(lǐng)先的技術(shù)、較高的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)空間。通常大家都會(huì)認(rèn)為國企的工作很安逸，然而寶鋼卻是個(gè)名副其實(shí)的“三高”企業(yè)：高工資、高效率、高壓力。

以上兩個(gè)企業(yè)，因?yàn)閷?duì)后備人才的界定不同，所以呈現(xiàn)出不同的人才培養(yǎng)模式，這個(gè)因企業(yè)而異，只要能源源不斷地保障企業(yè)未來發(fā)展的核心人才供應(yīng)，其實(shí)無所謂對(duì)錯(cuò)。由于國企特有的文化特色，使得從海外或外企空降的職業(yè)經(jīng)理人往往很難成功著陸，因此，有計(jì)劃、有體系地培養(yǎng)后備人才，已是迫在眉睫、勢(shì)在必行。