任燕

摘要：本文通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理的基本知識(shí)對(duì)某工程項(xiàng)目從前期準(zhǔn)備、資源確定和項(xiàng)目計(jì)劃——團(tuán)隊(duì)的組織和建設(shè)的前期進(jìn)展過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的分析，其中在項(xiàng)目計(jì)劃中著重分析了組織結(jié)構(gòu)、交流機(jī)制和控制機(jī)制三個(gè)方面，分析了項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。結(jié)果表明：在一個(gè)復(fù)雜、龐大的工程建設(shè)項(xiàng)目中，結(jié)合項(xiàng)目的具體情況科學(xué)的運(yùn)用相關(guān)的項(xiàng)目管理知識(shí)，能夠確保建設(shè)工程項(xiàng)目按照預(yù)定的進(jìn)度、成本和質(zhì)量順利完成，完全照搬項(xiàng)目管理教材的工具和模式，可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成更壞的影響。通過(guò)這次建設(shè)工程項(xiàng)目的參與，也從中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，希望能在今后的工作中加以改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；分析；改進(jìn)

一、項(xiàng)目啟動(dòng)

1.項(xiàng)目基本情況介紹

該工程項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱C項(xiàng)目）是由A研究院和B公司共同投資建設(shè)，總投資2500萬(wàn)元，其中A研究院所占比例51%，B公司所占比例49%。該工程項(xiàng)目建成后，所生產(chǎn)產(chǎn)品填補(bǔ)國(guó)內(nèi)某項(xiàng)空白，改變?cè)摦a(chǎn)品長(zhǎng)期依賴進(jìn)口的局面，具有極大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

2.項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作概況

在A研究院和B公司簽訂合建協(xié)議后，A研究院立即組織了相關(guān)專家成立了臨時(shí)小組。由于前期再與外商的合作談判中，耽誤了很多時(shí)間，并最終未能達(dá)成合作意向。該項(xiàng)目于2年后再次通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定按照自行施工設(shè)計(jì)開(kāi)始進(jìn)行，合作模式維持原協(xié)議模式。至此，該工程項(xiàng)目才算正式拉開(kāi)序幕。

二、項(xiàng)目計(jì)劃-團(tuán)隊(duì)的組織和建設(shè)

由于整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)系非常復(fù)雜，項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目部的成員由兩個(gè)單位的人員組成，一個(gè)是A研究院，另一個(gè)是B公司，且兩個(gè)單位不存在上下級(jí)的關(guān)系，因此，如何整合來(lái)自兩個(gè)不同單位的人員，使之協(xié)調(diào)一致是此項(xiàng)目計(jì)劃階段的一個(gè)重點(diǎn)。

該工程項(xiàng)目涉及到眾多的土建施工單位、設(shè)備制造安裝單位以及調(diào)試檢驗(yàn)單位，在各個(gè)不同公司之間由于公司規(guī)范之間的差異，為了保證數(shù)據(jù)的正確性和一致性就必須保證使用同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此在項(xiàng)目計(jì)劃階段，必須妥善計(jì)劃，避免因?yàn)橘|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同而造成質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量管理是項(xiàng)目計(jì)劃階段的又一個(gè)重點(diǎn)。

對(duì)于成本控制而言，其一向是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重點(diǎn)。

1.組織結(jié)構(gòu)

組織計(jì)劃編制是項(xiàng)目計(jì)劃中人力資源計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。其目的在于明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目元素的任務(wù)和責(zé)任。項(xiàng)目界面是項(xiàng)目組織計(jì)劃編制的一項(xiàng)重要項(xiàng)輸入?！俄?xiàng)目管理知識(shí)體系指南》中列出三種項(xiàng)目界面，即組織界面、技術(shù)界面和人際界面。組織界面處理的是組織中存在的不同報(bào)告關(guān)系，本項(xiàng)目著重在組織界面設(shè)計(jì)上來(lái)預(yù)防可能的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）組織界面設(shè)計(jì)。工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)是該工程項(xiàng)目第一責(zé)任人。工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組不定期召開(kāi)會(huì)議，共同商議批準(zhǔn)該項(xiàng)目重大問(wèn)題，其包括批準(zhǔn)本工程的組織結(jié)構(gòu)，聘任項(xiàng)目部經(jīng)理、副經(jīng)理；對(duì)本工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；批準(zhǔn)本工程項(xiàng)目的總體性文件、一級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；批準(zhǔn)年度資金使用計(jì)劃和計(jì)劃外經(jīng)費(fèi)支出；批準(zhǔn)重大設(shè)計(jì)變更；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)A研究院、B公司、院各職能部門(mén)關(guān)系以及與上級(jí)主管部門(mén)的溝通；授權(quán)項(xiàng)目部經(jīng)理直接負(fù)責(zé)本工程的組織管理工作等工作。

工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是有雙方的領(lǐng)導(dǎo)組成，所有的重大決策必須經(jīng)小組討論決定。由于雙方領(lǐng)導(dǎo)日常時(shí)間的不確定性，領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議的召開(kāi)未能形成常規(guī)化，為日后的工程進(jìn)展埋下一定的風(fēng)險(xiǎn)。

院方領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)A研究院各相關(guān)職能部門(mén)的關(guān)系，為工程建設(shè)提供保證。

項(xiàng)目部下設(shè)項(xiàng)目部經(jīng)理和副經(jīng)理、計(jì)劃合同組、技術(shù)管理組和質(zhì)量管理組。三個(gè)小組分別設(shè)有組長(zhǎng)。

項(xiàng)目部經(jīng)理直接負(fù)責(zé)該工程項(xiàng)目的實(shí)施和管理工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。項(xiàng)目部經(jīng)理主要職責(zé)包括負(fù)責(zé)本工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制；進(jìn)度計(jì)劃；按權(quán)限審批規(guī)定的設(shè)備采購(gòu)和經(jīng)費(fèi)支出；安排本項(xiàng)目的人力資源等。其項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍已經(jīng)超出了傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。同時(shí)，也給他更大的自主權(quán)。

技術(shù)管理組主要負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工、調(diào)試和安全管理。

（2）技術(shù)界面設(shè)計(jì)。在本工程項(xiàng)目中，涉及到在工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及建造等多項(xiàng)工作中必須委托其他單位負(fù)責(zé)分包部分工作，在承包商完成任務(wù)后，還要組織一個(gè)驗(yàn)收測(cè)試以及文檔交接的工作。由于該項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，并且時(shí)間要求高，于是項(xiàng)目部采取了不同的技術(shù)界面，將技術(shù)管理組的人員按照各自分管的職責(zé)范圍，以人為單位加入到承包商的小組中去，參與承包任務(wù)的全過(guò)程。這樣做的好處在于在承包任務(wù)中，項(xiàng)目部完全掌握第一手資料，對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量等能做到完全掌握，如出現(xiàn)重大的設(shè)計(jì)變更，能即時(shí)取得溝通，在最短的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題；在承包任務(wù)結(jié)束后，避免了項(xiàng)目部的驗(yàn)收測(cè)試環(huán)節(jié)，節(jié)省了時(shí)間。但同時(shí)帶來(lái)的不利方面就是相應(yīng)地增加了費(fèi)用支出。

（3）人際界面設(shè)計(jì)。在本項(xiàng)目中，所有的人員都是從別的崗位臨時(shí)抽調(diào)過(guò)來(lái)的，或者退休的老專家返聘進(jìn)來(lái)的，其各自原來(lái)的組織關(guān)系就不太重要了，人際界面相對(duì)簡(jiǎn)單。在項(xiàng)目中，每個(gè)成員向小組組長(zhǎng)匯報(bào)，小組組長(zhǎng)向項(xiàng)目部經(jīng)理匯報(bào)，項(xiàng)目部經(jīng)理向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。

2.交流機(jī)制

項(xiàng)目的交流分為技術(shù)類交流和非技術(shù)類交流，兩者各有其側(cè)重點(diǎn)。技術(shù)類交流在這種組織結(jié)構(gòu)層次多，涉及人員范圍廣的項(xiàng)目中尤其重要。該項(xiàng)目的出資方就涉及到兩個(gè)單位，一個(gè)研究院屬于事業(yè)單位，一個(gè)屬于股份公司，其工作流程，信息編碼方式就非常的不同。更何況該項(xiàng)目還涉及到很多的土建單位、設(shè)備制造安裝單位以及檢驗(yàn)測(cè)試單位等等，每個(gè)公司均有自己的工作流程和信息編碼。如果不單獨(dú)制定一套工作流程和信息編碼，在今后的工作中，項(xiàng)目部和各個(gè)項(xiàng)目參與單位和人員就會(huì)出現(xiàn)摩擦，甚至于在交流中出現(xiàn)困難和誤解，從而影響項(xiàng)目進(jìn)度。

（1）技術(shù)交流。技術(shù)交流包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是執(zhí)行過(guò)程中使用的流程，即是做什么，二是如何執(zhí)行每一個(gè)流程，即如何做。

技術(shù)交流需要整個(gè)項(xiàng)目部使用一套統(tǒng)一的的規(guī)則進(jìn)行技術(shù)方面的信息交換。在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目部下屬的三個(gè)小組相互之間的工作存在交叉和配合問(wèn)題。項(xiàng)目部也必須定期向項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工程進(jìn)展情況，所以必須制定統(tǒng)一的技術(shù)流程和文檔要求，如果技術(shù)文檔之間不能做到統(tǒng)一，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行信息匯總時(shí)就需要再另外花時(shí)間與各個(gè)部門(mén)、單位及參與人員核對(duì)確認(rèn)，這樣做一則增加工作量，另一方面也增加了出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)交流主要涉及該項(xiàng)目的定義、文檔的命名和內(nèi)容要求、界面的制定及控制等。這些規(guī)定通過(guò)一系列文件定義。這些文件包括：

①工程項(xiàng)目質(zhì)保大綱：是整個(gè)項(xiàng)目中最全面的一份文件，其中定義了組織結(jié)構(gòu)、文件控制、設(shè)計(jì)控制、采購(gòu)控制、工藝過(guò)程控制、糾正措施及記錄控制等；

②工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：是對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一份整體規(guī)劃，其中定義了項(xiàng)目的一級(jí)進(jìn)度及二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃詳表；

③工程項(xiàng)目招投標(biāo)管理程序：定義了組織機(jī)構(gòu)組成及責(zé)任分工、招投標(biāo)程序及記錄等；

④工程項(xiàng)目合同管理程序：定義了合同管理的范圍，職責(zé)分工、合同簽訂程序、合同登記、分發(fā)及檔案管理、合同的履行和檢查、合同款支付審批程序、合同的變更、解除及糾紛的處理等。

⑤工程項(xiàng)目資金管理辦法：對(duì)資金的使用計(jì)劃、資金審批權(quán)限、資金撥付及資金監(jiān)督與檢查等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

⑥標(biāo)識(shí)規(guī)則：定義了材料、零件和部件的標(biāo)識(shí)統(tǒng)一采用設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)文件中規(guī)定的代號(hào)。

通過(guò)以上這些文檔的規(guī)定，再加上在項(xiàng)目開(kāi)始初期不斷地對(duì)項(xiàng)目部成員灌輸這些流程，所以在日后的實(shí)踐中，這些規(guī)定都得到了很好的執(zhí)行。

（2）非技術(shù)交流。非技術(shù)交流的內(nèi)容主要為項(xiàng)目進(jìn)度、問(wèn)題上報(bào)途徑等與技術(shù)無(wú)關(guān)問(wèn)題的交流。主要包括：

項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)：A研究院的主要院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及個(gè)職能處室的領(lǐng)導(dǎo)及B公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都出席了該大會(huì)，正式宣布該項(xiàng)目啟動(dòng)，會(huì)上介紹了項(xiàng)目的目標(biāo)、計(jì)劃及組織結(jié)構(gòu)等信息，并舉行了項(xiàng)目部掛牌儀式。

項(xiàng)目部每周例會(huì)：項(xiàng)目部的主要成員每周召開(kāi)一次例會(huì)，參與人員包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理組、計(jì)劃合同組及質(zhì)量管理組等，有時(shí)候還包括與例會(huì)內(nèi)容相關(guān)的其他部門(mén)成員。各相關(guān)人員匯報(bào)前一周的工作情況，并商議所有的重大事宜、比如更改計(jì)劃、簽署合同等。

領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議：該項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組不定期召開(kāi)會(huì)議，了解項(xiàng)目總體進(jìn)展情況，審批重大事項(xiàng)變更、新一年度項(xiàng)目進(jìn)度安排、經(jīng)費(fèi)使用計(jì)劃等。領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議采取小組組長(zhǎng)和副組長(zhǎng)共同簽字方可生效的模式，在一定程度上保證了項(xiàng)目的透明度，以及對(duì)重大事項(xiàng)的控制力；

季度進(jìn)度情況報(bào)告：項(xiàng)目組每一個(gè)季度必須向項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組以書(shū)面形式匯報(bào)項(xiàng)目的詳細(xì)進(jìn)展情況、資金使用情況、進(jìn)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題以及解決方案等。

階段總結(jié)會(huì)議：在項(xiàng)目進(jìn)展工程中，完成階段性目標(biāo)時(shí)，召開(kāi)總結(jié)會(huì)議，標(biāo)志著階段性工作的結(jié)束；

統(tǒng)一的文件管理：為了便于交流以及以后的工作，項(xiàng)目部將所有的資料文件在確定最終版本后，統(tǒng)一存放在計(jì)劃合同組，并同時(shí)抄送A研究院主管部門(mén)和B公司的計(jì)劃部各一份，這樣既確保了文件的統(tǒng)一性，降低了文件斷檔的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了雙方的交流，也保證了投資雙方對(duì)項(xiàng)目的及時(shí)跟蹤。

3.控制機(jī)制

項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中總會(huì)遇到計(jì)劃之外的各種情況，在工程項(xiàng)目中，最常見(jiàn)的就是設(shè)計(jì)變更、上調(diào)概算、進(jìn)度延期等。

一個(gè)強(qiáng)有力的控制機(jī)制是項(xiàng)目成功的保證，根據(jù)控制內(nèi)容的不同，在本項(xiàng)目中控制主要分為質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和經(jīng)費(fèi)控制、對(duì)應(yīng)不同的控制內(nèi)容，制定不同的控制手段。

（1）質(zhì)量控制。通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物項(xiàng)和工藝過(guò)程等四個(gè)方面進(jìn)行質(zhì)量控制。首先將復(fù)雜的大工程進(jìn)行分解成若干個(gè)小項(xiàng)，然后再在分項(xiàng)中根據(jù)流程制定詳細(xì)質(zhì)量控制文件，能全面、有效地保證項(xiàng)目質(zhì)量。

（2）進(jìn)度控制。主要依據(jù)項(xiàng)目部提交建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過(guò)的年度進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制。通過(guò)項(xiàng)目部每周例會(huì)以及領(lǐng)導(dǎo)小組不定期會(huì)議進(jìn)行監(jiān)督計(jì)劃完成情況。

（3）經(jīng)費(fèi)控制。這是難度最大的一類控制。項(xiàng)目在啟動(dòng)之初因與外商的合作談判，導(dǎo)致項(xiàng)目延后將近2年。而該項(xiàng)目的前期立項(xiàng)，概算是在談判之前就已經(jīng)報(bào)批國(guó)家相關(guān)部門(mén)，并獲得通過(guò)。在延誤的這2年時(shí)間中，建設(shè)所需的各種原材料價(jià)格上漲迅猛。

在前期工作準(zhǔn)備就緒后，該工程項(xiàng)目已正式步入開(kāi)工實(shí)施階段，從目前的情況來(lái)開(kāi)，一切都在按計(jì)劃進(jìn)行。但因?yàn)樵擁?xiàng)目還在實(shí)施過(guò)程中，因此無(wú)法對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程和最后的驗(yàn)收環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1.獨(dú)立完善的組織結(jié)構(gòu)

該工程項(xiàng)目是一個(gè)完全獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)構(gòu)，其不直接隸屬于A研究院和B公司的管轄范圍，其項(xiàng)目組只需要對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，這在一定程度上減少了審批程序，加快了項(xiàng)目各個(gè)事項(xiàng)的辦事效率。

2.良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境

在項(xiàng)目的啟動(dòng)初期，就定義了一套適合本項(xiàng)目的流程體系，這套流程體系既確保了對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求，又不缺乏靈活性，這是該項(xiàng)目成功的制度化保證。目前看來(lái)，整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作基本上是在此流程的框架內(nèi)進(jìn)行的，雖然有小的偏差，但是都在控制范圍之內(nèi)。

3.暢通的交流渠道

在項(xiàng)目組成立之初，所有項(xiàng)目組的成員都集中到一個(gè)工作地點(diǎn)，在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作能力的同時(shí)，也確保了信息的及時(shí)溝通。項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)程以及各項(xiàng)管理文件確保整個(gè)項(xiàng)目組的所有成員都能方便地獲得，為此項(xiàng)目組制定了完善的溝通計(jì)劃，確保項(xiàng)目組成員明確知道如何獲取自己需要的信息，如何得到幫助，大大減少了由于溝通引起的錯(cuò)誤。

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