孫彥菁

摘要：目前伴隨著市場范疇的擴(kuò)大，集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，其下屬的各子公司的數(shù)量和經(jīng)營模式在增加，因此集團(tuán)公司對子公司的管控尤其是財務(wù)方面難度及復(fù)雜在增大。集團(tuán)公司對子公司財務(wù)的管控由于諸方面的因素而顯的很復(fù)雜，這就需要我們對子公司財務(wù)管控政策進(jìn)行升華。本文從對子公司財務(wù)控制的模式及方法等方面進(jìn)行論述集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控，并重點闡述了集團(tuán)公司對子公司財務(wù)控制相關(guān)的依據(jù)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財務(wù)控制

現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)式不再是傳統(tǒng)的單一的結(jié)構(gòu)，包括生產(chǎn)的產(chǎn)品，資金的投向項目，經(jīng)營的規(guī)模及模式等，而是由所謂的子公司構(gòu)成的有機(jī)整體，集團(tuán)公司與子公司之間的關(guān)系是市場經(jīng)濟(jì)和股份制的產(chǎn)物。集團(tuán)公司下屬的子公司往往是以分層責(zé)任主體的形式附屬于集團(tuán)公司。要想增加集團(tuán)公司的整體力量擴(kuò)大其效益，就要在集團(tuán)公司和子公司之間建立起各種聯(lián)系紐帶，這些紐帶要涉及人力、資本、分配等多方面。這幾方面相比較而言最基本的應(yīng)該是資本，而資本是靠股份制來維系。集團(tuán)公司為了更好地控制子公司而在實踐中探索出很多模式，這些模式都已被用于實踐中，比如通過控制持股比例、向子公司委派董事會成員等。雖然子公司在很多方面受集團(tuán)公司的監(jiān)控，但其運營利潤直接影響集團(tuán)公司的財務(wù)利益。盡管對子公司的管控模式不同，但歸根結(jié)底都是通過嚴(yán)格控制子公司的財務(wù)狀況來實現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上最重要的是要明確財務(wù)控制的目標(biāo)，即企業(yè)利益最大化，圍繞此目標(biāo)展開所有的工作。

一、集團(tuán)公司財務(wù)控制的內(nèi)涵

財務(wù)控制是集團(tuán)公司為了更好地管理子公司而采取重點從財務(wù)方面進(jìn)行管控子公司的。具體的有資本規(guī)模，資本分配，資本結(jié)構(gòu)等，當(dāng)然這也需要一定的激勵的智慧手段。其中集團(tuán)公司、資本狀況分別為控制的主客體。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)控制很明顯是為了推動整個集團(tuán)的整體發(fā)展方向和發(fā)展前景的。集團(tuán)公司通過子公司，子公司的下一級等這樣的層層控制，使集團(tuán)公司更好地成為有機(jī)整體進(jìn)而取得更大的財務(wù)利潤。

二、集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制的模式

1.集權(quán)制

集權(quán)制是整個集團(tuán)集中擁有財務(wù)的管理權(quán)及執(zhí)行權(quán)等，子公司沒有財務(wù)的決策權(quán)。這樣的模式存在于整體規(guī)模比較小的企業(yè)中。集權(quán)制既有優(yōu)勢也存在缺點，其優(yōu)點體現(xiàn)在能很好地整合集團(tuán)的資源，缺點在于集團(tuán)決策一層層往下傳會使決策實施的效率降低甚至?xí)霈F(xiàn)誤傳。集團(tuán)公司決策的內(nèi)容包括決策項目所需資金及限額流動資金。決策一旦確定子公司便會嚴(yán)格按照母公司決策進(jìn)行實施，完全執(zhí)行集團(tuán)的意志。

2.分權(quán)制

分權(quán)制集團(tuán)公司將各子公司相應(yīng)的財權(quán)下放至各個子公司，集團(tuán)公司在子公司的運行中起著隱形的角色。其優(yōu)點在于能增加決策執(zhí)行的效率，可以使集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險得以分散；其缺點在于可能由于子公司具有一定的分權(quán)而使決策得不到很好地實施及貫徹。分權(quán)制是與集權(quán)制相對應(yīng)的一種模式。子公司負(fù)責(zé)日常財務(wù)的工作，此時其可以稱作是單一的具有一定支配資金權(quán)利的法人主體。

3.相融制

相融制是指將整個集團(tuán)的財權(quán)合理分配在集團(tuán)公司和各子公司之間，使集團(tuán)公司和子公司達(dá)到相融的效果。此時財權(quán)分為重要財務(wù)決策權(quán)和一般財務(wù)決策權(quán)。集團(tuán)公司和子公司的財權(quán)分配如下：具有戰(zhàn)略性的管理權(quán)分配給集團(tuán)公司，這樣集團(tuán)公司著重集團(tuán)的發(fā)展方向的規(guī)劃等關(guān)乎整個集團(tuán)發(fā)展的財權(quán)，子公司主要負(fù)責(zé)人事管理權(quán)、工資獎金的分配權(quán)等。在這種模式下就將財權(quán)控制的整個過程分階段賦予各單元，它主要強(qiáng)調(diào)控制后的結(jié)果，著眼于關(guān)鍵點控制。

三、財務(wù)控制的方法

1.財務(wù)人員控制

（1）財務(wù)人員全員委派制。集團(tuán)公司對集團(tuán)人員進(jìn)行統(tǒng)籌管理的同時將子公司的財務(wù)部劃入集團(tuán)總財務(wù)部。因為子公司已被納入管理所以這種人員控制方法較易得到實行。該種控制方法將子公司的財務(wù)部視為派駐機(jī)構(gòu)，向子公司派駐財務(wù)人員，并且子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)屬于總部，對整個機(jī)構(gòu)的財會人事的內(nèi)部運轉(zhuǎn)的權(quán)利也在集團(tuán)總部手中，同時集團(tuán)總部掌握所有財會工作職員的人力資源關(guān)系。

（2）財務(wù)主管委派制。顧名思義該模式就是總部向子公司委派財務(wù)主管，任命權(quán)屬于集團(tuán)總部。雖然財務(wù)主管被委派到子公司，但其管理、編制及考核等人在集團(tuán)總部。集團(tuán)通過被派駐的財務(wù)主管就可以間接控制子公司的財務(wù)決策活動。但同時財務(wù)主管要接受子公司經(jīng)營者的管理。被派往的財務(wù)主管的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)，代表集團(tuán)經(jīng)營子公司，其屬于子公司的管理層，因為其代表集團(tuán)公司的總利益，因此其所有的活動都要從集團(tuán)利益出發(fā)。

（3）財務(wù)總監(jiān)派出制。集團(tuán)公司為了對子公司的財務(wù)狀況、財務(wù)預(yù)算、對外投資、資產(chǎn)的執(zhí)行等重大經(jīng)營決策進(jìn)行合理督查，集團(tuán)采用向子公司派出財務(wù)總監(jiān)的方式。集團(tuán)在委派后通過一定流程使所委派的財務(wù)總監(jiān)進(jìn)入子公司執(zhí)行一定的職責(zé)，如監(jiān)管資金運轉(zhuǎn)、投資項目決策等。其人事關(guān)系等仍歸屬于集團(tuán)總部。關(guān)于子公司資金的運營、資產(chǎn)的使用情況等財務(wù)總監(jiān)有職責(zé)向集團(tuán)總部匯報，不得為了個人利益作出有違集團(tuán)整體利益的行為。財務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行集團(tuán)所賦予的權(quán)利的同時也應(yīng)向集團(tuán)匯報子公司的真實財務(wù)狀況，一切以集團(tuán)利益為出發(fā)點。

2.構(gòu)建有效的內(nèi)部審計體系

（1）設(shè)立多層次的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。為了體現(xiàn)出內(nèi)部審計的獨特性和其威嚴(yán)，企業(yè)集團(tuán)采取設(shè)立內(nèi)部審計委員會的方式來控制內(nèi)部審計。該委員會直接從屬于董事會下，受企業(yè)集團(tuán)的管理。這種模式很好的體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的特點。其主要職責(zé)體現(xiàn)在很多方面，如對內(nèi)部審計進(jìn)行整體規(guī)劃；當(dāng)董事會作出決策之時其要向董事會提供一定的意見；要能夠很好的整合外部審計與內(nèi)部審計二者之間的統(tǒng)籌關(guān)系；固定時間設(shè)立審計各項制度；對下級單位的審計體系運作進(jìn)行有效地設(shè)立。

在有內(nèi)部審計委員會的情況下，各子公司相應(yīng)設(shè)立審計部，對子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價，向總經(jīng)理和集團(tuán)內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)。子公司的審計部接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于整個集團(tuán)的內(nèi)部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系，發(fā)揮整體效應(yīng)。

（2）推行管理審計。管理審計是相對于財務(wù)審計來說的，表達(dá)的是一種改進(jìn)管理方式的意見。管理審計是財務(wù)會計的一種延伸，不論是財務(wù)會計還是管理審計其目的都是為了提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)的信息資源得到合理使用。通過管理審計能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運轉(zhuǎn)中的問題，可以很好的規(guī)范財務(wù)控制，同時資源的利用也得以提高。

3.強(qiáng)化資本及財務(wù)指標(biāo)的管控

（1）根據(jù)子公司對集團(tuán)的影響力決定對其的資本比例。在總部對子公司的產(chǎn)品以運營狀況進(jìn)行調(diào)研之后最終再參考其對集團(tuán)利益的影響，然后決定投入到子公司的資金比例。如果子公司對集團(tuán)的利益有著很大的影響力那么可以對其進(jìn)行全資控制；同樣如果對集團(tuán)利益影響力相對較小的話可以相對減少對其投資的比例，即控股。集團(tuán)還要結(jié)合總部的實力來綜合決定對子公司采取相對控股還是絕對控股。

（2）對子公司給予一定權(quán)力。集團(tuán)對子公司授予資本使用等一定的權(quán)利，其是采用向子公司發(fā)送授權(quán)通知有意授權(quán)。集團(tuán)集中管理子公司的資金，至于子公司在投入資金項目等方面的權(quán)利也被授予，但是子公司有權(quán)制定的投資或貸款金額并不是無限額的，而是由集團(tuán)來規(guī)定數(shù)額，這樣能使資金得到有效利用。同時，為了規(guī)范子公司的投資或貸款行為，母公司應(yīng)建立健全相關(guān)的制度，如對投資進(jìn)行立項及審批等，并可適當(dāng)?shù)貙ν顿Y或貸款進(jìn)行一定的跟蹤管理，督促其貸款或投資行為有序的運行，進(jìn)而使集團(tuán)這個有機(jī)整體正常有序的運轉(zhuǎn)。

（3）實行對子公司的凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)的控制中必不可少的方式，子公司無權(quán)為自己設(shè)立凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率的指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)額的確定由集團(tuán)公司總部來確立。該指標(biāo)能較好的反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高。從凈資產(chǎn)收益率的公式來看，凈資產(chǎn)收益率隨著資產(chǎn)凈利率和資產(chǎn)負(fù)債率的變化而變化，后兩者的大小決定前者的大小，如果凈資產(chǎn)收益率提高，則說明公司的資本控制的很好，同時資產(chǎn)回報的也就越多。

4.重視現(xiàn)金的集權(quán)管理

現(xiàn)金對于一個集團(tuán)起著重要的角色，它是資金運轉(zhuǎn)的起點及終點，可以稱得上企業(yè)的血液。集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的重要手段就是對現(xiàn)金進(jìn)行管理。集團(tuán)對子公司現(xiàn)金管理的方式有以下兩種。一是加強(qiáng)銀行帳目及開戶管理。子公司所開帳戶必須由集團(tuán)公司財務(wù)部門集中管理。二是籌資管理。為了防止子公司盲目舉債，減小籌資風(fēng)險，以及防止現(xiàn)金資源的浪費更好利用現(xiàn)金的價值，集團(tuán)規(guī)定籌資的目的應(yīng)該達(dá)到資金的有效使用，因此，子公司無權(quán)隨意向外籌資，而須在集團(tuán)內(nèi)部解決，并由集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)全權(quán)負(fù)責(zé)。

四、不同發(fā)展階段企業(yè)財務(wù)管控模式的選擇

每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段，一般企業(yè)都會經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也會采取不同的財務(wù)管控模式。

在初創(chuàng)期，雖然企業(yè)的規(guī)模較小，但整體面臨的財務(wù)風(fēng)險較大，需要企業(yè)集團(tuán)加大財務(wù)管控力度，嚴(yán)格掌握企業(yè)資金，做到財權(quán)集中、管控力度加強(qiáng)。此時，采取集權(quán)式的管控模式可以較好的發(fā)揮決策和資源整合的優(yōu)勢，充分體現(xiàn)集團(tuán)式的作用。

在擴(kuò)張和成熟期，隨著子公司規(guī)模的加大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，原有的集權(quán)式管控模式已逐漸顯露弊端，這是需要對子公司在經(jīng)營及財務(wù)等各方面進(jìn)行更多授權(quán)，財務(wù)管控模式逐步向分權(quán)式模式過渡。在分權(quán)程度擴(kuò)大的過程中，如何保證集團(tuán)政策的高效執(zhí)行與子公司經(jīng)營的靈活性、自主性，就需要把握好集權(quán)與分權(quán)的程度。

在衰退期，企業(yè)會出現(xiàn)經(jīng)營虧損，資金需求量也會出現(xiàn)縮減，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險較前幾個階段有所降低。處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，激發(fā)整個組織的創(chuàng)造力。

五、結(jié)語

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，集團(tuán)公司發(fā)展的機(jī)會越來越大，但是伴隨的風(fēng)險也越來越多，因此集團(tuán)公司確實有必要深入思考如何通過對子公司財務(wù)的管控而創(chuàng)造出更多的利益，以適應(yīng)瞬息萬變的中國市場。通過對子公司財務(wù)的管控，集團(tuán)公司可以獲得更大的競爭實力。可以說誰能更好地對子公司進(jìn)行財務(wù)管控，誰就掌握了更大的發(fā)展機(jī)會。目前集團(tuán)公司發(fā)展滯緩主要是由于對子公司財務(wù)的管控不積極。要想很好地管控子公司財務(wù)，就要完善相關(guān)的管控制度與政策。除了上述的管控理論外，實踐中還應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的規(guī)模大小，地理位置，管理文化等多因素。因此積極解決財務(wù)管控的問題及思考管控對策是當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)上下全體職員應(yīng)面臨的工作，各職員心中應(yīng)該對目前的財務(wù)管控方式做到心中有數(shù)，并協(xié)助財務(wù)人員積極找尋好的方式。

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