范雪青 章娟 李錫元

摘要：隨著集團(tuán)公司經(jīng)營范圍和規(guī)模的擴(kuò)大以及經(jīng)營管理要求的提高，集團(tuán)化管控在企業(yè)發(fā)展過程中的地位和作用日益突出。本文以國有能源企業(yè)為例，對(duì)當(dāng)前集團(tuán)公司人力資源管控機(jī)制的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，并針對(duì)其問題提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；人力資源管理；集權(quán)化；管控機(jī)制

人力資源是集團(tuán)企業(yè)最核心和最關(guān)鍵的資源，人力資源管控對(duì)于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展意義重大。本文以人力資源管控的基本理論為指導(dǎo)，從招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源管理板塊入手，分析具有代表性的省屬大型能源企業(yè)A的現(xiàn)狀，剖析其人力資源管控存在的問題，并提出了相應(yīng)的完善策略。

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控概況

集團(tuán)管控是指母公司通過子公司董事會(huì)來影響子公司制度安排，從而對(duì)子公司運(yùn)作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為，其重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源整合，加強(qiáng)規(guī)范治理，以達(dá)成母子公司的協(xié)同效應(yīng)。人力資源管控作為集團(tuán)三大戰(zhàn)略管控體系之一，在規(guī)避子公司經(jīng)營管理者的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)人才的合理利用等方面發(fā)揮著重要作用。

根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)用人的集、分權(quán)關(guān)系以及在實(shí)際運(yùn)用中母子公司的人事管理控制，可以將企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式分為直管型、監(jiān)管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實(shí)際操作情況，文章將深入闡述A能源集團(tuán)人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，并提出相應(yīng)策略。

二、A能源集團(tuán)人力資源管控的現(xiàn)狀

A能源集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“A能源集團(tuán)”）是主營能源投資、開發(fā)與管理的中部某省省屬最大的能源企業(yè)，2010年實(shí)現(xiàn)整體上市后成為我國能源業(yè)務(wù)品種最全的整體上市公司。集團(tuán)著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業(yè)務(wù)“6+1”板塊，同時(shí)投資參股多家企業(yè)，其下屬子公司包括17家全資及控股企業(yè)。

A能源集團(tuán)對(duì)公司所屬企業(yè)的人力資源管控采取監(jiān)管型與直管型相結(jié)合的管控模式，積極構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控政策、服務(wù)、信息三大職能平臺(tái)，在人力資源六大板塊的基礎(chǔ)上展開。主要現(xiàn)狀如下。

1.人力資源規(guī)劃的集中化管控

（1）A能源集團(tuán)實(shí)行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規(guī)劃制定過程。集團(tuán)公司人力資源部定期制定人力資源規(guī)劃（五年）下發(fā)到各子公司，對(duì)公司所屬企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制集中化控制。各子公司根據(jù)公司的發(fā)展和人力資源管理情況規(guī)劃人員需求，負(fù)責(zé)具體落實(shí)母公司的規(guī)劃。

（2）公司在對(duì)比同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)相關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)已建立起自己的人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)化模型。

2.人員招聘集中化管控

A能源集團(tuán)已遵循“集中招聘、分組實(shí)施”的原則，建立規(guī)范化的員工招聘體系。集團(tuán)公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司員工招聘計(jì)劃、組織年度校園招聘和其它社會(huì)招聘工作。子公司人事主管部門是實(shí)施部門，配合落實(shí)公司員工招聘辦法，擬定本單位員工招聘需求計(jì)劃，協(xié)助集團(tuán)人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

3.人才培養(yǎng)與開發(fā)集中化管控

（1）兩級(jí)培訓(xùn)體系。A能源集團(tuán)建立起集團(tuán)公司級(jí)培訓(xùn)體系和子公司級(jí)培訓(xùn)體系的兩級(jí)培訓(xùn)管理體系。集團(tuán)公司級(jí)培訓(xùn)由集團(tuán)人力資源部帶頭組織實(shí)施，總公司各職能部門提供所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)項(xiàng)目需求并負(fù)責(zé)組織相關(guān)培訓(xùn)；子公司級(jí)培訓(xùn)由各子公司自主組織實(shí)施本單位培訓(xùn)。

（2）人才差別化培養(yǎng)。A能源集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)班子后備人員培訓(xùn)、重要管理崗位培訓(xùn)由總公司人力資源部統(tǒng)一組織實(shí)施；重要管理崗位培訓(xùn)、重要業(yè)務(wù)崗位人員培訓(xùn)、其他員工培訓(xùn)根據(jù)具體情況由子公司自主組織，總公司指導(dǎo)完成。

（3）培訓(xùn)流程環(huán)節(jié)集中控制。每年年初，子公司將各自的年度培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃上報(bào)總公司人力資源部備案，總公司人力資源部根據(jù)各單位培訓(xùn)計(jì)劃統(tǒng)一制定下發(fā)公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。集團(tuán)公司人力資源部不定期對(duì)各單位培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行檢查督導(dǎo)和考核評(píng)價(jià)；各子公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用情況也由總公司人力資源部統(tǒng)一備案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分別考核，加強(qiáng)監(jiān)督。集團(tuán)總公司員工（部門負(fù)責(zé)人及以下員工）及子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核由集團(tuán)公司人力資源部具體負(fù)責(zé)；所屬企業(yè)員工（非領(lǐng)導(dǎo)班子成員）的考核工作則由子公司按照與集團(tuán)公司總體目標(biāo)相一致的原則獨(dú)立完成。

（2）總體控制、監(jiān)管檢查。各子公司的工資總額、福利標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)公司集中控制，各子公司員工的工資、福利等貨幣化項(xiàng)目發(fā)放情況在總公司的控制范圍內(nèi)完成?？偣救肆Y源部會(huì)定期對(duì)各子公司執(zhí)行年薪的工作情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查，各種違規(guī)現(xiàn)象會(huì)納入年終考核體系。

5.人力資源信息系統(tǒng)集中化管控

A能源集團(tuán)運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等板塊的統(tǒng)一管理，加強(qiáng)人力資源管控信息化建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)了人員進(jìn)出流程化、薪資發(fā)放網(wǎng)絡(luò)化、員工培訓(xùn)遠(yuǎn)程化和員工招聘篩選自動(dòng)化的目標(biāo)。

三、A能源集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)存的問題

目前，A能源集團(tuán)人力資源管控具體存在如下幾個(gè)問題：

1.集團(tuán)人力資源管控模式及組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。目前，公司業(yè)務(wù)種類逐漸增多，經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量日益增加，各子公司發(fā)展參差不齊。集團(tuán)公司目前采取的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)其“打造國內(nèi)一流區(qū)域綜合能源集團(tuán)相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標(biāo)，如集團(tuán)現(xiàn)有的“直管與監(jiān)管”相結(jié)合的人力資源管控模式選擇混亂；在“直管”與“監(jiān)管”之間界限不明確；對(duì)各子公司的管控沒有形成一定的規(guī)律。

2.子公司崗位管理呈現(xiàn)較大自主性，集團(tuán)范圍內(nèi)“人崗匹配”尚未實(shí)現(xiàn)。因歷史原因，集團(tuán)內(nèi)部“因人設(shè)崗”現(xiàn)象普遍存在，集團(tuán)人力資源部缺少統(tǒng)一崗位說明書標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)各子公司的定崗定編和標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度，內(nèi)容形式各不相同；一些子公司則完全沒有崗位說明書，崗位設(shè)置和人員安排呈現(xiàn)較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標(biāo)準(zhǔn)模糊，關(guān)鍵崗位后備人才隊(duì)伍的集中化管控有待加強(qiáng)。集團(tuán)范圍的調(diào)查顯示，在后備隊(duì)伍建設(shè)問題上，60%的參與者認(rèn)為所在公司除領(lǐng)導(dǎo)班子外的關(guān)鍵崗位后備人員不足。目前，集團(tuán)僅制定了各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子后備干部管理辦法，而各子公司其他重要崗位后備隊(duì)伍的建立和培養(yǎng)缺乏統(tǒng)一的管理機(jī)制，子公司獨(dú)立操作的空間大，人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集團(tuán)人力資源管控的完善

成為省屬企業(yè)人力資源管理的標(biāo)桿、打造與國內(nèi)一流區(qū)域綜合能源集團(tuán)相匹配的人才品牌是A能源企業(yè)未來五年的人力資源管理目標(biāo)。以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行人力資源管控、選擇適合公司發(fā)展需要的人力資源管控模式、合理進(jìn)行母子公司間的權(quán)責(zé)劃分并形成協(xié)同效應(yīng)將是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的有力保障和支撐。

根據(jù)企業(yè)目前人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，企業(yè)要加強(qiáng)人力資源管控、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須進(jìn)一步做好以下幾方面的工作：

1.合理調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管控模式

（1）根據(jù)企業(yè)能源業(yè)務(wù)板塊建立事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。目前企業(yè)已形成“6+1”業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)由直線職能式向“產(chǎn)業(yè)板塊式”的事業(yè)部式轉(zhuǎn)變，對(duì)產(chǎn)權(quán)管理幅度和經(jīng)營層次作進(jìn)一步優(yōu)化，逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等，加強(qiáng)業(yè)務(wù)板塊間的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管控力度為方向，逐步向扁平化方向發(fā)展。

（2）以公司組織結(jié)構(gòu)和子公司特點(diǎn)為依據(jù)，進(jìn)行人力資源管控模式的權(quán)衡選擇。人力資源管控模式應(yīng)依據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化作相應(yīng)調(diào)整，同時(shí)根據(jù)母公司對(duì)子公司的控股程度以及子公司對(duì)母公司的重要程度等因素，建立起適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源集團(tuán)管控模式。在構(gòu)建綜合統(tǒng)籌的人力資源管理共享平臺(tái)的同時(shí)，創(chuàng)建分級(jí)管理、各司其職的管理模式。

2.以集團(tuán)層面的能力素質(zhì)模型為依據(jù)，通過定崗定編進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理

（1）優(yōu)化工作分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的“人崗匹配”。集團(tuán)人力資源部通過業(yè)務(wù)流程分析和崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)制定整體定崗定編管理方案，為各子公司全面推進(jìn)定崗、定編、定級(jí)工作提供指導(dǎo)和依據(jù)，同時(shí)定期對(duì)方案執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督考核，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的“人崗匹配”。不斷推進(jìn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，明晰崗位職責(zé)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及其價(jià)值。

（2）形成集團(tuán)層面的能力素質(zhì)模型。母公司根據(jù)工作族群的不同建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質(zhì)模型以及專業(yè)技術(shù)崗位能力素質(zhì)模型等，為集團(tuán)范圍內(nèi)的崗位設(shè)置提供依據(jù)，為員工的職業(yè)發(fā)展和正確的職位選擇提供幫助，為人才素質(zhì)的客觀評(píng)價(jià)提供統(tǒng)一量化標(biāo)準(zhǔn)。

3.建立集團(tuán)人才培養(yǎng)儲(chǔ)備制度，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位后備隊(duì)伍的集中化管控

（1）拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，建立“三通道”發(fā)展路徑。在集團(tuán)總公司內(nèi)部建立任職資格體系，設(shè)立不同職類、職種的職業(yè)發(fā)展通道，各子公司依此制定本公司的崗位序列對(duì)應(yīng)表，激勵(lì)員工按照本職種進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)。同時(shí)，著重對(duì)后備人才跨職種的鍛煉和培養(yǎng)，建立一支多元化的后備人才隊(duì)伍。技術(shù)、技能、管理三條通道的平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同層級(jí)人員具有同樣的地位。管理、技術(shù)和技能人員既可以在自己所在的系列發(fā)展，也可以在滿足任職條件的前提下，轉(zhuǎn)入其他系列發(fā)展。

（2）加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，完善人才繼任計(jì)劃。集團(tuán)核心管理崗位和重要業(yè)務(wù)崗位按1：2的比例形成后備梯隊(duì)。根據(jù)后備人員的專業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展方向和成熟程度，打破單位限制，通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配、交流使用，使后備人員能在更大的范圍內(nèi)找準(zhǔn)位置。

（3）分層次全方位培養(yǎng)人才。鑒于后備人才發(fā)展工作的重要性，對(duì)后備人才的發(fā)展培養(yǎng)堅(jiān)持“分工負(fù)責(zé)、共同培養(yǎng)”原則，公司級(jí)后備人才由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一組織評(píng)價(jià)、制定培養(yǎng)計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源并對(duì)其培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)控。子公司后備人才由各子公司組織評(píng)價(jià)，制定和落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃，總公司人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍內(nèi)的各種培訓(xùn)發(fā)展資源。

（4）調(diào)整考核方式，動(dòng)態(tài)管理。結(jié)合業(yè)績(jī)考核、培訓(xùn)考核和違規(guī)懲處等情況，對(duì)后備人員每?jī)赡赀M(jìn)行一次考核調(diào)整，保持后備人員的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)考核中后備人才的淘汰和晉升等情況，及時(shí)對(duì)后備人員隊(duì)伍進(jìn)行補(bǔ)充，保證后備供給比例。

總體來看，A能源集團(tuán)目前的人力資源管控已經(jīng)從招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業(yè)和能源企業(yè)的發(fā)展吸引著所有人的眼光，2013集團(tuán)“管控年”的背景之下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理發(fā)展目標(biāo)對(duì)專業(yè)化的人力資源管理提出了更高的要求，人力資源管控任重道遠(yuǎn)。

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