馬小麗

績效管理制度是企業(yè)開展績效管理工作的規(guī)范性文件，它的主要內(nèi)容是規(guī)范企業(yè)開展績效計劃的制訂與實施、績效考核、績效工資的發(fā)放、績效反饋與改進、績效結(jié)果的應(yīng)用。在績效管理制度中，至少要包括如下內(nèi)容：績效管理部門、績效管理原則、績效管理體系框架、績效管理實施的方式、考核周期、考核指標體系、考核權(quán)重、考核結(jié)果的表示、績效工資的計算、考核面談與反饋、考核的申訴、考核結(jié)果的應(yīng)用，以下涉及其中九個方面。

一、績效管理部門

績效管理部門是承擔(dān)績效考核與管理職責(zé)的部門。在一個規(guī)模較大的公司里，績效管理部門可以包括：公司績效管理委員會、公司績效管理辦公室、部門績效管理小組三級績效管理組織，此外，還要成立公司績效考核投訴處理辦公室。

績效管理委員會（小企業(yè)可以成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組）主任由總經(jīng)理或主管副總擔(dān)任，公司其他領(lǐng)導(dǎo)任小組成員，主要部門負責(zé)人可以列席會議?？冃Ч芾砦瘑T會負責(zé)全公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)工作，其中三個職能是：調(diào)整和審定年度績效考核指標的目標值，對中層管理人員進行績效考核與管理、指導(dǎo)績效管理辦公室開展工作。

績效管理委員會下設(shè)績效管理辦公室（人力資源部），在績效管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)績效管理的全部日常工作，主要包括：績效管理制度的修訂和組織績效考核指標的調(diào)整，負責(zé)績效工資分配預(yù)算方案的制定，負責(zé)績效管理各個環(huán)節(jié)的組織和落實，撰寫績效分析與評估報告，指導(dǎo)二級單位開展績效考核等工作。

分公司成立績效管理小組，負責(zé)本部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)和員工績效考核與日常管理工作。

公司績效考核投訴處理辦公室一般設(shè)在有紀檢監(jiān)察職能的部門，也可以直接設(shè)在工會辦公室，負責(zé)組織裁定部門和員工對績效考核結(jié)果提出的申訴。

二、績效管理原則

原則是綱，怎么做就在制度中怎么寫。有的企業(yè)寫做分開，本來實際實行考核結(jié)果保密制，卻將堅持公正、公開、公平的考核原則寫進績效管理制度中，這顯然是矛盾的。

原則可以寫得原則些，也可以寫得具體些，但太具體就不是原則了，有的企業(yè)把實行月度考核等考核周期也寫在原則里面，這是做法，不是原則，原則應(yīng)該是指引做法的，而不是做法。比如，引入先進績效管理理論與方法，將發(fā)展戰(zhàn)略目標和工作職責(zé)與績效考核緊密相聯(lián)，統(tǒng)一規(guī)則、重點考核、閉環(huán)管理等作為實施績效管理體系堅持的原則。

三、績效管理體系框架

績效管理體系框架涉及一些定義、結(jié)構(gòu)和方式條款，如績效管理定義、績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及績效管理方式（紙質(zhì)管理方式、電子管理方式）。如績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由制度子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、運行子系統(tǒng)、激勵子系統(tǒng)組成。制度子系統(tǒng)以制定績效目標和規(guī)則為目的，包括績效發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、績效管理環(huán)節(jié)和指標體系、績效管理制度；組織子系統(tǒng)以分工管理、責(zé)任到位、確保正常運轉(zhuǎn)為目的，包括績效領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、績效管理機構(gòu)、績效實施機構(gòu)、績效監(jiān)督機構(gòu)；運行子系統(tǒng)以明確運行機理、建立運行流程、實施有效操作為目的，包括績效計劃與實施、績效考核、績效面談與改進、績效結(jié)果運用四個方面；激勵子系統(tǒng)以檢驗前三個子系統(tǒng)是否有助于提升組織和員工績效為目的，包括定期對發(fā)展戰(zhàn)略目標的落實、組織效率的改進、員工全面素質(zhì)的提升進行調(diào)查研究和分析改進。公司將逐步按照績效管理閉環(huán)系統(tǒng)的要求打造新的績效管理機制。

四、績效考核周期

實行哪種考核周期依據(jù)以下三個因素：工作性質(zhì)、績效工資發(fā)放時間、工作量化程度。一般講，經(jīng)營者實行年度考核，生產(chǎn)工人實行月度考核，管理人員實行季度考核為宜。有些企業(yè)對管理人員的考核周期有不同的想法，有的要求實行月度考核，因為他們認為一個月考核一次，就能保證一個月領(lǐng)一次績效工資（其實，一個季度考核一次，是領(lǐng)三個月的績效工資）；有的提出一年考核一次，因為，管理人員的工作差不多一年才見效果，并且管理人員的工作表現(xiàn)很難量化，考核也是流于形式，不如少考核幾次。專業(yè)技術(shù)人員要按崗位類別不同實行不同的考核周期，如研發(fā)人員和設(shè)計人員依據(jù)項目或課題的周期長短決定考核周期的長短（可中間設(shè)置階段或節(jié)點考核），應(yīng)用型技術(shù)人員和車間服務(wù)型技術(shù)人員適宜實行月度考核周期，管理型技術(shù)人員和工藝型技術(shù)人員適宜實行季度或半年考核周期。

五、績效考核指標體系

績效考核指標體系包括公司級別、部門級別、員工級別的考核指標體系。指標的設(shè)計可以有多種組合，比如，按照BSC框架，形成滯后指標與驅(qū)動指標；按照KPI框架，形成關(guān)鍵指標與非關(guān)鍵指標；按照制度安排，形成計劃指標與計劃外指標，或者，重要任務(wù)指標和日常任務(wù)指標。此外，還有以下多種劃分類型：生產(chǎn)指標和非生產(chǎn)指標；專用性指標和非專用性指標；量化指標和非量化指標；結(jié)果指標和過程指標；業(yè)績指標和行為指標；任務(wù)指標和職責(zé)指標；獨立指標和關(guān)聯(lián)指標；業(yè)務(wù)指標和發(fā)展指標。在設(shè)計績效考核指標時，一定要用內(nèi)涵和外延沒有沖突的劃分類別方法選擇指標，否則就會顯得“不倫不類”。有的企業(yè)的績效考核指標體系由業(yè)績考核指標、計劃考核指標、日常工作考核指標三部分組成，這顯然缺乏邏輯性；還有的企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營指標當作關(guān)鍵指標，把一些管理指標等當作一般性指標，這顯然存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。

在設(shè)計績效考核指標時，要把握好以下幾個問題：

一要具有統(tǒng)一性。一定要有總體設(shè)計思想，如設(shè)計公司考核指標，在公司考核指標框架下，把各個部門依次排開，被考核哪個指標，就在該部門相應(yīng)的考核指標下標示出來，或者用該考核指標名稱，或者使用與其密切相關(guān)的考核指標名稱。有的企業(yè)反映關(guān)聯(lián)性指標考核不能保證工作任務(wù)的完成，如設(shè)置員工培訓(xùn)計劃完成率指標考核人力資源部門，但能否完成這個考核指標不取決于人力資源部門，而是取決于其他各個分公司和職能部門。解決問題的關(guān)鍵是要在考核人力資源部的同時，也要由人力資源部門考核各個分公司和職能部門。

二要具有針對性?？己酥笜艘欢ㄊ侵敝浮岸贪濉钡?。有的企業(yè)的總經(jīng)理對績效考核贊不絕口：“考核真是個好東西，哪有問題就把考核建在哪里，保證哪的問題就能解決?！边@番話是對考核“短板”的最好解釋。

三要具有公平性?？己酥笜说倪x擇在各個部門或各個崗位要高標準都高標準，要低標準都低標準，有的企業(yè)在有的部門設(shè)計考核指標很嚴格，甚至很難完成，有的部門設(shè)計的考核指標卻輕而易舉就能完成，這顯然有失公平；同類部門或員工的一些考核指標應(yīng)當是相同的，如對分公司設(shè)計安全責(zé)任目標完成率的指標，每個分公司都要設(shè)有這個指標，不能有的有，有的沒有；同類部門或員工考核指標的數(shù)量要大致相同，雖然總標準分值均相同（如部門考核指標總分數(shù)為1000分，員工考核指標總分數(shù)為100分），但指標數(shù)量的多少會直接影響到每個指標的得分，從而影響到總分數(shù)的高低。

四要具有簡明性?？己酥笜瞬灰嗽O(shè)計得太多，這樣會流于形式，確定考核指標數(shù)量多少的基準是取決于考核評價能夠基本反映出業(yè)績情況。

五要具有可考性。即考核者能夠得到并依此實施考核的數(shù)據(jù)來源。有的企業(yè)設(shè)計的指標確實不錯，但無法考核，要么沒有數(shù)據(jù)來源，要么只能自己考核自己，這類考核指標就要取消。

六要具有對等性。這點很重要，比如在一個集團公司內(nèi)部，對分公司考核生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況，對職能部門也要考核。前面也涉及了這個問題。有的企業(yè)不太接受這個觀點，認為公司能否完成生產(chǎn)任務(wù)跟職能部門沒有關(guān)系，那是否可以理解為，沒有關(guān)系意味著公司完成生產(chǎn)任務(wù)，效益提高了，要給員工增加工資，這跟職能部門也沒關(guān)系呢？！職能部門是為全集團公司生產(chǎn)正常運行提供有利的管理職能保障的，公司的生產(chǎn)任務(wù)能否完成，和職能部門能否提供很好的計劃、決策、控制、監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)有很大的關(guān)系，甚至在很大程度上決定了公司的“生死存亡”，向管理要效益，細節(jié)決定成敗就是這個道理。如果說公司生產(chǎn)任務(wù)和職能部門沒有關(guān)系，那么，分公司也會說跟他們沒有關(guān)系，因為市場原材料價格上漲了，他們再怎么干，生產(chǎn)也會受到?jīng)_擊，利潤也會受到影響。所以要對職能部門進行生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況的考核，分公司的這類指標很具體，是對分公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成率的考核，職能部門的這類指標不是具體的，用集團公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成率考核，且這是輔助考核指標，對職能部門管理工作的考核是主要指標。

七要具有具體性。這也是KPI的五個常見的原則之一。有的企業(yè)總在抱怨考核操作性差，其中原因之一就是考核指標過于籠統(tǒng)，不具體，比如前面講過的客戶滿意度指標的設(shè)計問題，客戶滿意度指標可分為外部客戶滿意度和內(nèi)部客戶滿意度，內(nèi)部客戶滿意度可以包括：領(lǐng)導(dǎo)滿意度、員工滿意度、部門滿意度，至于滿意什么不清楚。所以一定要明確到大家都清楚滿意什么為止，這至少要設(shè)計出四個維度：第一維度是對什么方面的滿意；第二維度是對這個方面從幾個角度衡量是否滿意；第三維度是每個角度的具體含義是什么；第四維度是滿意的等級標準。對客戶滿意度的考核，要有較多部門和較多員工的參與，因此一定是專項調(diào)查得來的數(shù)據(jù)，要發(fā)放專項調(diào)查表進行考核。對客戶滿意度的指標要具體，但內(nèi)容僅涉及兩三個方面就足夠了，比如，對工會的常設(shè)機構(gòu)——工會辦公室工作的滿意度，可以從積極主動為員工維權(quán)和合理指導(dǎo)工會小組開展工作兩個維度進行考核。

績效考核指標是用于考核的，考核表圍繞考核指標設(shè)計，至少要包括以下幾個要素：績效考核指標、指標分類、定義、公式、計量單位、權(quán)重、考核周期、責(zé)任目標（績效目標值）、被考核單位、考核單位、數(shù)據(jù)來源、完成等級、考核標準分值、實際完成、實際考核分數(shù)、考核人（單位）簽字、被考核人（單位）簽字蓋章、注釋或備注?？冃繕酥档拇_定要看公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃而定，比如建國際一流企業(yè)和建國內(nèi)一流企業(yè)，績效目標值的參考數(shù)據(jù)是大不一樣的，前者要參考國內(nèi)外同行業(yè)數(shù)據(jù)，后者僅參考國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)。具體到企業(yè)的一個部門可以綜合考慮歷史數(shù)據(jù)、全面預(yù)算、行業(yè)數(shù)據(jù)，如某企業(yè)制定營銷部門績效目標值時，根據(jù)集團公司提出的目標和年度預(yù)算，考察歷史業(yè)績，分析市場，提出營銷部門績效目標值，再和營銷部門進行討論溝通，討論溝通的依據(jù)與公司略有不同，主要是自身能力、年度預(yù)算和對市場進行分析得出的結(jié)論?？冃繕酥悼梢苑譃槟繕酥笜耍ǘ~完成的指標）和挑戰(zhàn)指標（超額完成的指標），或者分為達標值（計劃值）、奮斗值（超額計劃值）、最好值（行業(yè)最佳值），后面會涉及績效目標值的分類。

六、績效考核權(quán)重

績效考核權(quán)重涉及兩個權(quán)重，一是考核指標權(quán)重；二是考核人權(quán)重?？己酥笜藱?quán)重前面已經(jīng)講過，現(xiàn)在講考核人權(quán)重。在利益相關(guān)者理論的影響下，有些指標實行360度考核，這類指標需要經(jīng)過多層次考核打分才能完成，比如要有主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、員工三個層級參與打分和加權(quán)計分才能完成對這一指標的考核，那么他們各自權(quán)重的確定可以有兩個原則供選擇：一是誰主管誰權(quán)重大，基于推行集權(quán)，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的意見；二是考核人多的權(quán)重大，基于推行民主，體現(xiàn)群眾的意見。

七、績效考核結(jié)果的表示

績效考核結(jié)果的表示是指對考核結(jié)果等級的表示和對考核結(jié)果排序的表示。

考核結(jié)果的等級可以分為3～5個等級。如三個考核結(jié)果等級：低于目標值、等于目標值、超過目標值；未完成值、完成值、超額值；完成預(yù)算值（前一年和前三年平均的最低值）、行業(yè)平均值、行業(yè)最好值；預(yù)算值、目標值、創(chuàng)新值、上級目標線（期望值）、雙方協(xié)約線（協(xié)商值）、組織最底線（止跌值）。如四個考核結(jié)果等級：優(yōu)秀、良好、合格、不合格；優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格；未完成目標值、完成目標值、奮斗目標值、超越目標值；未完成計劃值、計劃值、行業(yè)平均值、行業(yè)最好值。如五個考核結(jié)果等級：國資委考核中央企業(yè)的五個等級為A、B、C、D、E。設(shè)計幾個考核等級要根據(jù)客觀情況、實際需要、中長期規(guī)劃來確定。

考核結(jié)果的排序可以有以下三種方法。

一是強制分布法。前面介紹過，強制分布法是基于人群分好中差、左中右，中間人群占多數(shù)的觀點。這種方法能夠演變成為“輪流坐莊”的狀況，在我國，輪流坐莊可能更加符合“中庸之道”的國學(xué)傳統(tǒng)，但其結(jié)果就是誰都不努力向上，積極進取，因為無論你有怎樣好或怎樣差的業(yè)績表現(xiàn)，都將會均等得優(yōu)，長久下去，大家就只能永遠在一個較低的標準水平上周而復(fù)始地重復(fù)開展工作，不思進取、不思創(chuàng)新、不思提高。有的企業(yè)雖然認同“輪流坐莊”的觀念，但他們要給表現(xiàn)好的員工多坐幾次莊，這算是一個可過渡的權(quán)宜之計。

二是自然排序法。按照考核分數(shù)的大小，自然排出前后順序，如有的企業(yè)給部門評級，優(yōu)秀取前八，不及格取后三，這取決于部門數(shù)量的多少和員工數(shù)量的多少。這種方法被廣泛采用，但問題在于這有可能不是“矬子里拔將軍”，而有可能是“好中選差”，所以，有時要具體情況具體分析，再具體處理。有的企業(yè)規(guī)定，如果部門連續(xù)兩年考核在后幾名，部門第一責(zé)任人“就地免職”。這樣的措施很強硬，激勵約束力度會很大，有條件的企業(yè)可以借鑒，這就使“干部能上能下”落到了實處，并成為常態(tài)機制。

三是平均分值法。平均分值法是按照自然得分計算出平均分值，再按照平均分值的上下位置自然得出了排名。作者在一家公司推出了這種方法，目的是克服前兩種方法的固有問題，但這家公司的分公司和職能部門產(chǎn)生了分歧意見。分公司認為他們承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，市場是不確定的，他們有可能受市場不確定性的影響，使考核分數(shù)落到平均分值之下；職能部門則認為他們守著高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要求通常都很嚴格，稍有疏忽在考核時就有可能被扣分而落到平均分值之下。解決這一問題的思路是分開計算平均分值，各分公司一起計算平均分值，各職能部門一起計算平均分值，再分別計算是在各自的平均分值之上、等于還是之下的考核排名次序。

八、績效工資的計算

在計算績效工資時，企業(yè)常常采用固定系數(shù)法，給考核等級定出系數(shù)，如考核優(yōu)秀的系數(shù)是3，給不同部門和不同員工定出系數(shù)，如中層管理人員績效工資系數(shù)是5，或者給各類員工定出崗位工資系數(shù)。系數(shù)法給人的感覺是系數(shù)的確定帶有人為因素，作者提出動態(tài)系數(shù)法并運用于實際中，這一計算方法不是固定的系數(shù)，它綜合考慮了上一年度的貢獻和本年度的貢獻。這種方法需要引入預(yù)算值的概念，最后計算出的實際績效工資是平滑的曲線。具體是以上一年的績效工資規(guī)模為基礎(chǔ)分別計算出本年度部門和員工的績效工資預(yù)算值，再根據(jù)考核分數(shù)計算出績效工資實際值，如考核分數(shù)是90分，績效工資預(yù)算值是1 000元，則績效工資實際值就是1 000元×0.9=900元。

如員工績效工資預(yù)算值和實際公式分別為：

某員工績效工資預(yù)算值=（該部門績效工資總額預(yù)算值÷∑該部門員工績效工資系數(shù)）×本類員工績效工資系數(shù)

其中，本類員工績效工資系數(shù)=本類員工上年平均績效工資÷各類員工上年平均績效工資

某員工績效工資實際值=該員工績效工資預(yù)算值×（該員工績效考核分數(shù)÷100）

關(guān)于績效工資的確定有“從上至下”和“從下至上”兩種方法。“從上至下”的方法是在工資總額內(nèi)層層確定績效工資的，從集團公司績效工資總額—部門系統(tǒng)績效工資總額—單個部門績效工資總額—員工績效工資，從上至下分解不會突破集團公司績效工資總額，而且先計算部門的績效工資，然后在部門績效工資總額內(nèi)確定員工績效工資；這種方法突出的是團隊的作用，體現(xiàn)了“集體主義精神”，大家要齊心協(xié)力完成部門任務(wù)，個人的績效工資才會有保證。“從下至上”的方法是先確定員工的績效工資，考慮的因素往往是與員工個人績效工資變動有關(guān)的因素，然后在員工績效工資的基礎(chǔ)上確定員工績效工資總額，再在員工績效工資總額內(nèi)確定部門績效工資總額，這樣就有可能突破集團公司的績效工資總額；這種方法突出的是個人的作用，體現(xiàn)了“個人英雄主義精神”，最終突破了集團公司績效工資總額，還要“從頭再來”，費時費工，實不可取。

九、績效考核面談與反饋

考核面談需要一定的技巧，企業(yè)在這一環(huán)節(jié)往往存在一些問題，如面談時對員工激勵不夠，員工正式表達意見機會少、強迫員工接受考核多、解決問題少，偏重于無結(jié)果的辯論而引起沖突。現(xiàn)在流行“三明治反饋”和“BEST反饋”兩種方法?！叭髦畏答仭庇址Q漢堡原理（Hamburger Approach），是指進行績效面談時按照以下步驟進行：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；然后提出需要改進的特定的行為表現(xiàn)；最后以肯定和支持結(jié)束。這種方法采取了正負正的面談路線，容易得到被考核者接受。“BEST反饋”是指：描述行為（Behavior description）、表達結(jié)果（Express consequence）、征求意見（Solicit input）、著眼未來（Talk about positive outcomes）。這種方法采取了改進不足、提升績效的路線，真心幫助會得到員工的欣然接受。

績效反饋面談中的十項原則包括：一是建立和維護彼此之間的信任；二是清楚地說明考核結(jié)果和根據(jù)；三是鼓勵下屬說心里話；四是認真傾聽員工的意見；五是避免對立和沖突；六是集中在績效而不是性格特征；七是集中于未來而非過去；八是提出缺點時要肯定優(yōu)點；九是制訂改進計劃以真正幫助員工；十是以積極的方式結(jié)束面談。

有的企業(yè)很難開展績效面談，認為這是個不可操作的環(huán)節(jié)。這個問題具有普遍性，要改變這種局面，只有一條路可以嘗試去走，就是建立科學(xué)的“績效文化”。

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）