周舒婕
在網(wǎng)絡(luò)購物已成為拉動中國內(nèi)需主力軍的大背景下,C2B預(yù)售模式的威力開始充分顯現(xiàn)。阿里巴巴、華為、海爾等已經(jīng)邁出了第一步。以銷定產(chǎn)的預(yù)售模式未來是否能真正將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢再次釋放?
當(dāng)日歷切換到9月,各電商的“雙11”活動又開始了新一輪的排兵布陣?;仡櫼荒昵?,從10月開始,“雙11”購物日活動預(yù)熱,消費(fèi)者可以登錄預(yù)售平臺,以先付定金再付尾款的方式獲得預(yù)售商品。到了11月11日當(dāng)天,支付寶191億元的日交易額,幾乎占到了全國每天社會商品零售總額600億元的近3成。阿里巴巴集團(tuán)事后發(fā)布的信息顯示,當(dāng)天平臺創(chuàng)造了2.13億獨(dú)立用戶訪問量,天貓交易額132億元,淘寶59億元,超過217家店鋪成交額突破千萬元,其中單日銷量在1億元以上的店鋪有3家,5000萬元以上的有14家,大幅刷新了2011年的紀(jì)錄(附表)。
在網(wǎng)絡(luò)購物已然成為拉動中國內(nèi)需主力軍的大背景下,預(yù)售模式的威力開始充分顯現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上,2013年4月,阿里集團(tuán)順勢推出專門的預(yù)售平臺yushou.taobao.com,最大限度地滿足用戶的個性化需求。由于有助于商家更加精準(zhǔn)地鎖定消費(fèi)者、提前備貨,也能有效地管理上下游供應(yīng)鏈,預(yù)售模式被傳統(tǒng)行業(yè)寄予了厚望。然而,現(xiàn)階段的預(yù)售模式并非適用于所有行業(yè),消費(fèi)者的預(yù)期能否恰當(dāng)滿足是一方面,此外商家也面臨著快速生產(chǎn)、供應(yīng)鏈整合、規(guī)?;纫幌盗刑魬?zhàn)。
以銷定產(chǎn)的C2B
C2B(customer to business)預(yù)售模式,最先在美國流行起來。其模式的核心,是通過聚合分散但數(shù)量龐大的用戶形成一個強(qiáng)大的采購集團(tuán),以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位,使之享受到以大批發(fā)商的價格買單件商品的利益。
位于芝加哥的在線T恤銷售網(wǎng)站Threadless,率先采用此方式組織生產(chǎn),搜集用戶的設(shè)計(jì)創(chuàng)意并將其批量生產(chǎn)。在此之后,部分大企業(yè),包括寶潔和通用電氣等,都嘗試采用類似的方式搜集產(chǎn)品和廣告的創(chuàng)意。
而英國的家具銷售網(wǎng)站made.com則是真正意義上依靠C2B方式運(yùn)作的企業(yè),它讓消費(fèi)者對設(shè)計(jì)師的作品進(jìn)行投票,投票高的進(jìn)入生產(chǎn),之后再將成品賣給那些下過訂單的消費(fèi)者。網(wǎng)站的創(chuàng)始人來自廣東佛山,后赴法國留學(xué)并定居。2010年,他與同伴一起在倫敦創(chuàng)建了made.com,目前公司30%的員工位于上海,負(fù)責(zé)把歐洲設(shè)計(jì)師的作品交予中國的家具廠商生產(chǎn)。在此過程中,無論是創(chuàng)意收集、用戶投票,還是成品銷售,都是通過互聯(lián)網(wǎng)完成,省略了中間商、倉庫、庫存成本等,從而大幅降低了家具的售價。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的C2B嘗試
在預(yù)售模式下,賣家可以預(yù)先拿到訂單,便能從供應(yīng)鏈的后端、中端或前端進(jìn)行優(yōu)化,降低商品成本,一方面提供優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品,另一方面也能最大程度地保障自身的利潤,這就有助于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將原有的優(yōu)勢在電子商務(wù)大潮中再次釋放出來。
傳統(tǒng)行業(yè),以目前受高庫存影響巨大的服裝行業(yè)為例,在銷售渠道上還是普遍實(shí)行“品牌生產(chǎn)商-各級代理商-各級零售商-消費(fèi)者”的分銷模式,中間環(huán)節(jié)通過1年2-3次的訂貨會來溝通。品牌商和代理商都會儲備(訂購)較多的商品以防出現(xiàn)補(bǔ)貨、斷貨,這種假設(shè)性需求進(jìn)一步擴(kuò)大了庫存壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),在市場上每賣出一件商品,生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2-3件商品以備庫存周轉(zhuǎn)。再加上近年來由于氣候反常多變,服裝行業(yè)的庫存壓力更是暴增。
而預(yù)售模式,可以通過多種方式在一定程度上緩解這一壓力。首先是網(wǎng)上預(yù)售。在產(chǎn)品量產(chǎn)前,通過網(wǎng)上預(yù)售,根據(jù)訂單組織生產(chǎn),消費(fèi)者的反饋就是最好的推手。這有助于壓縮供應(yīng)鏈、提高存貨周轉(zhuǎn)速度、提升流動資金效率,同時商品成本降低、售價下降。二是產(chǎn)品的倉儲和售賣點(diǎn)相隔較遠(yuǎn),通過預(yù)售,可以先賣再運(yùn)貨,改變物流、快遞的方式。三是通過預(yù)售事先掌握消費(fèi)者的喜好,加入個性化元素,增加用戶黏性。
2013年3月底,華為聯(lián)手天貓、聚劃算共同打造的智能手機(jī)Mate正式發(fā)售,開售僅3小時便售出5000臺,兩天銷量破萬,創(chuàng)下多項(xiàng)天貓手機(jī)銷售紀(jì)錄。2011年11月起,華為與天貓組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì),通過在線調(diào)研、消費(fèi)者訪談等多種調(diào)研方式,以及對天貓手機(jī)類目數(shù)據(jù)庫深度挖掘,最終Mate誕生,這是目前中國首款通過C2B預(yù)售模式生產(chǎn)的手機(jī)。
同樣的情景,在價格戰(zhàn)頻繁的家電行業(yè)同樣上演著。以海爾為代表的多個家電廠商率先推出定制模式產(chǎn)品專供互聯(lián)網(wǎng)市場,以求能占據(jù)電商供應(yīng)鏈的頂端。秉承“你設(shè)計(jì),我制造;你需要,我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單,為不需要的功能免單”的價值主張,繼海爾、卡薩帝之后,海爾集團(tuán)推出第三個子品牌統(tǒng)帥,通過虛實(shí)結(jié)合模式,線上獲取用戶個性化需求,線下快速滿足用戶需求。統(tǒng)帥品牌產(chǎn)品的運(yùn)作流程大致是:收集用戶碎片化需求,定制模塊化解決方案,用戶定制投票,根據(jù)需求提供產(chǎn)品,網(wǎng)上預(yù)訂,最后滿足需求(服務(wù)和安裝)。以彩電為例,通過天貓海爾官方旗艦店和海爾商城,提前15-30天收集消費(fèi)者的碎片化需求,而后進(jìn)行投票,并對網(wǎng)友投票信息進(jìn)行分類和確認(rèn)生產(chǎn)。依托集團(tuán)的整合優(yōu)勢,充分保證了產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和整套服務(wù)的及時性和完善性。
障礙重重
雖然前景美好,但在實(shí)際運(yùn)營中如何依靠C2B預(yù)售模式實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值最大化是商家的重要課題??焖偕a(chǎn)、供應(yīng)鏈整合、規(guī)?;纫幌盗刑魬?zhàn)都是擺在商家面前的挑戰(zhàn)。而在行業(yè)集中度高、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、對規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求比較嚴(yán)格、定制周期相對較長的行業(yè),預(yù)售面臨的挑戰(zhàn)相對更大。
預(yù)售與普通購買的直接區(qū)別在于,消費(fèi)者雖然出于自身需要會對到貨時間表現(xiàn)出一定的耐心,但這種忍耐并不是無止境的。同時,心理預(yù)期與等待時間往往成正比,這對商家而言也是一大考驗(yàn)。此外,由于是以銷定產(chǎn),且消費(fèi)者一般只預(yù)付小比例定金,如果預(yù)售的數(shù)量達(dá)不到一定規(guī)模,擺在商家面前的就是自掏腰包繼續(xù)生產(chǎn)還是宣告預(yù)售失敗的兩難境地。
當(dāng)然,現(xiàn)階段,預(yù)售模式也并非可應(yīng)用于所有行業(yè)。近日,某公司在網(wǎng)上以預(yù)售的形式售賣旗下發(fā)行的小眾影片電影票,賣夠了一場的人數(shù)就在影院開一場,希望以此解決排期難的問題。但預(yù)售要求觀眾提前一個月先行買票,并且觀影的具體時間還需等到出品方同影院經(jīng)過敲定之后才告知,顯然觀眾的接受度就不會太高。