周舒婕

在網(wǎng)絡(luò)購物已成為拉動中國內(nèi)需主力軍的大背景下，C2B預(yù)售模式的威力開始充分顯現(xiàn)。阿里巴巴、華為、海爾等已經(jīng)邁出了第一步。以銷定產(chǎn)的預(yù)售模式未來是否能真正將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢再次釋放？

當(dāng)日歷切換到9月，各電商的“雙11”活動又開始了新一輪的排兵布陣?；仡櫼荒昵?，從10月開始，“雙11”購物日活動預(yù)熱，消費(fèi)者可以登錄預(yù)售平臺，以先付定金再付尾款的方式獲得預(yù)售商品。到了11月11日當(dāng)天，支付寶191億元的日交易額，幾乎占到了全國每天社會商品零售總額600億元的近3成。阿里巴巴集團(tuán)事后發(fā)布的信息顯示，當(dāng)天平臺創(chuàng)造了2.13億獨(dú)立用戶訪問量，天貓交易額132億元，淘寶59億元，超過217家店鋪成交額突破千萬元，其中單日銷量在1億元以上的店鋪有3家，5000萬元以上的有14家，大幅刷新了2011年的紀(jì)錄（附表）。

在網(wǎng)絡(luò)購物已然成為拉動中國內(nèi)需主力軍的大背景下，預(yù)售模式的威力開始充分顯現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，2013年4月，阿里集團(tuán)順勢推出專門的預(yù)售平臺yushou.taobao.com，最大限度地滿足用戶的個性化需求。由于有助于商家更加精準(zhǔn)地鎖定消費(fèi)者、提前備貨，也能有效地管理上下游供應(yīng)鏈，預(yù)售模式被傳統(tǒng)行業(yè)寄予了厚望。然而，現(xiàn)階段的預(yù)售模式并非適用于所有行業(yè)，消費(fèi)者的預(yù)期能否恰當(dāng)滿足是一方面，此外商家也面臨著快速生產(chǎn)、供應(yīng)鏈整合、規(guī)?；纫幌盗刑魬?zhàn)。

以銷定產(chǎn)的C2B

C2B（customer to business）預(yù)售模式，最先在美國流行起來。其模式的核心，是通過聚合分散但數(shù)量龐大的用戶形成一個強(qiáng)大的采購集團(tuán)，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發(fā)商的價格買單件商品的利益。

位于芝加哥的在線T恤銷售網(wǎng)站Threadless，率先采用此方式組織生產(chǎn)，搜集用戶的設(shè)計(jì)創(chuàng)意并將其批量生產(chǎn)。在此之后，部分大企業(yè)，包括寶潔和通用電氣等，都嘗試采用類似的方式搜集產(chǎn)品和廣告的創(chuàng)意。

而英國的家具銷售網(wǎng)站made.com則是真正意義上依靠C2B方式運(yùn)作的企業(yè)，它讓消費(fèi)者對設(shè)計(jì)師的作品進(jìn)行投票，投票高的進(jìn)入生產(chǎn)，之后再將成品賣給那些下過訂單的消費(fèi)者。網(wǎng)站的創(chuàng)始人來自廣東佛山，后赴法國留學(xué)并定居。2010年，他與同伴一起在倫敦創(chuàng)建了made.com，目前公司30%的員工位于上海，負(fù)責(zé)把歐洲設(shè)計(jì)師的作品交予中國的家具廠商生產(chǎn)。在此過程中，無論是創(chuàng)意收集、用戶投票，還是成品銷售，都是通過互聯(lián)網(wǎng)完成，省略了中間商、倉庫、庫存成本等，從而大幅降低了家具的售價。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的C2B嘗試

在預(yù)售模式下，賣家可以預(yù)先拿到訂單，便能從供應(yīng)鏈的后端、中端或前端進(jìn)行優(yōu)化，降低商品成本，一方面提供優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品，另一方面也能最大程度地保障自身的利潤，這就有助于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將原有的優(yōu)勢在電子商務(wù)大潮中再次釋放出來。

傳統(tǒng)行業(yè)，以目前受高庫存影響巨大的服裝行業(yè)為例，在銷售渠道上還是普遍實(shí)行“品牌生產(chǎn)商-各級代理商-各級零售商-消費(fèi)者”的分銷模式，中間環(huán)節(jié)通過1年2-3次的訂貨會來溝通。品牌商和代理商都會儲備（訂購）較多的商品以防出現(xiàn)補(bǔ)貨、斷貨，這種假設(shè)性需求進(jìn)一步擴(kuò)大了庫存壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在市場上每賣出一件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2-3件商品以備庫存周轉(zhuǎn)。再加上近年來由于氣候反常多變，服裝行業(yè)的庫存壓力更是暴增。

而預(yù)售模式，可以通過多種方式在一定程度上緩解這一壓力。首先是網(wǎng)上預(yù)售。在產(chǎn)品量產(chǎn)前，通過網(wǎng)上預(yù)售，根據(jù)訂單組織生產(chǎn)，消費(fèi)者的反饋就是最好的推手。這有助于壓縮供應(yīng)鏈、提高存貨周轉(zhuǎn)速度、提升流動資金效率，同時商品成本降低、售價下降。二是產(chǎn)品的倉儲和售賣點(diǎn)相隔較遠(yuǎn)，通過預(yù)售，可以先賣再運(yùn)貨，改變物流、快遞的方式。三是通過預(yù)售事先掌握消費(fèi)者的喜好，加入個性化元素，增加用戶黏性。

2013年3月底，華為聯(lián)手天貓、聚劃算共同打造的智能手機(jī)Mate正式發(fā)售，開售僅3小時便售出5000臺，兩天銷量破萬，創(chuàng)下多項(xiàng)天貓手機(jī)銷售紀(jì)錄。2011年11月起，華為與天貓組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，通過在線調(diào)研、消費(fèi)者訪談等多種調(diào)研方式，以及對天貓手機(jī)類目數(shù)據(jù)庫深度挖掘，最終Mate誕生，這是目前中國首款通過C2B預(yù)售模式生產(chǎn)的手機(jī)。

同樣的情景，在價格戰(zhàn)頻繁的家電行業(yè)同樣上演著。以海爾為代表的多個家電廠商率先推出定制模式產(chǎn)品專供互聯(lián)網(wǎng)市場，以求能占據(jù)電商供應(yīng)鏈的頂端。秉承“你設(shè)計(jì)，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價值主張，繼海爾、卡薩帝之后，海爾集團(tuán)推出第三個子品牌統(tǒng)帥，通過虛實(shí)結(jié)合模式，線上獲取用戶個性化需求，線下快速滿足用戶需求。統(tǒng)帥品牌產(chǎn)品的運(yùn)作流程大致是：收集用戶碎片化需求，定制模塊化解決方案，用戶定制投票，根據(jù)需求提供產(chǎn)品，網(wǎng)上預(yù)訂，最后滿足需求（服務(wù)和安裝）。以彩電為例，通過天貓海爾官方旗艦店和海爾商城，提前15-30天收集消費(fèi)者的碎片化需求，而后進(jìn)行投票，并對網(wǎng)友投票信息進(jìn)行分類和確認(rèn)生產(chǎn)。依托集團(tuán)的整合優(yōu)勢，充分保證了產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和整套服務(wù)的及時性和完善性。

障礙重重

雖然前景美好，但在實(shí)際運(yùn)營中如何依靠C2B預(yù)售模式實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值最大化是商家的重要課題?？焖偕a(chǎn)、供應(yīng)鏈整合、規(guī)?；纫幌盗刑魬?zhàn)都是擺在商家面前的挑戰(zhàn)。而在行業(yè)集中度高、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、對規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求比較嚴(yán)格、定制周期相對較長的行業(yè)，預(yù)售面臨的挑戰(zhàn)相對更大。

預(yù)售與普通購買的直接區(qū)別在于，消費(fèi)者雖然出于自身需要會對到貨時間表現(xiàn)出一定的耐心，但這種忍耐并不是無止境的。同時，心理預(yù)期與等待時間往往成正比，這對商家而言也是一大考驗(yàn)。此外，由于是以銷定產(chǎn)，且消費(fèi)者一般只預(yù)付小比例定金，如果預(yù)售的數(shù)量達(dá)不到一定規(guī)模，擺在商家面前的就是自掏腰包繼續(xù)生產(chǎn)還是宣告預(yù)售失敗的兩難境地。

當(dāng)然，現(xiàn)階段，預(yù)售模式也并非可應(yīng)用于所有行業(yè)。近日，某公司在網(wǎng)上以預(yù)售的形式售賣旗下發(fā)行的小眾影片電影票，賣夠了一場的人數(shù)就在影院開一場，希望以此解決排期難的問題。但預(yù)售要求觀眾提前一個月先行買票，并且觀影的具體時間還需等到出品方同影院經(jīng)過敲定之后才告知，顯然觀眾的接受度就不會太高。