邱效威　范春晶　龔婷

作者簡介：邱效威（1990—），男，漢族，山東煙臺市人，管理學(xué)學(xué)士，單位：高校管理學(xué)院公共事業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。

摘要：近年來，隨著世界經(jīng)濟全球化和政治多極化的發(fā)展和加深，跨國公司在全球經(jīng)濟發(fā)展中扮演了越來越重要的角色，跨國公司企業(yè)兼并也成為一種潮流和必要的趨勢。然后不同地區(qū)區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異，在一定程度上對企業(yè)兼并起到了一定的阻礙作用。為了使我國企業(yè)的并購工作順利、成功實施，本文從企業(yè)文化的角度來探討企業(yè)并購成功的影響因素。本文基于聯(lián)想集團收購IBM后企業(yè)文化成功整合的案例剖析驗證，同時尋找聯(lián)想集團收購IBM后企業(yè)文化成功整合的原因是什么，具體分析影響企業(yè)在兼并整合中企業(yè)文化整合的重要因素，從中探索發(fā)現(xiàn)出跨國企業(yè)在文化成功整合的成功措施方案，以期為廣大跨國企業(yè)在日后文化整合過程中的創(chuàng)新和完善提供啟示和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；并購重組；文化整合

近年來，隨著世界經(jīng)濟全球化和政治多極化的發(fā)展和加深，跨國公司在全球經(jīng)濟發(fā)展中扮演了越來越重要的角色，在全球經(jīng)濟范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素的推動下，跨國公司企業(yè)兼并也成為一種潮流和必要的趨勢。因此，在跨國企業(yè)實施兼并戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)文化融合給予重視，必須充分考慮到雙方企業(yè)文化之間的差異，并采取有效的措施對并購后的企業(yè)文化實施良好的整合。本文將以聯(lián)想收購IBM后成功進行文化整合為例，探討跨國企業(yè)在兼并后在文化成功整合的成功措施方案，以期為廣大跨國企業(yè)在日后文化整合過程中的創(chuàng)新和完善提供啟示和指導(dǎo)。

一、企業(yè)組織文化概念的界定

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的企業(yè)價值觀、理想目標、經(jīng)營理念、行為規(guī)范的總和，其滲透與企業(yè)的各個領(lǐng)域和全部時空，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、發(fā)展、競爭的靈魂，是一個企業(yè)的旗幟和方向。

二、聯(lián)想收購IBM文化整合過程分析

聯(lián)想是我國的本土企業(yè)，以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。而IBM創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。此次聯(lián)想對IBM公司PC的并購，整合的過程中雙方組織文化的整合是最困難的因素。IBM的企業(yè)文化主要體現(xiàn)為“藍色文化”，即其企業(yè)文化很注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大；而在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行和服從。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢必引起一些沖突。因此，文化整合成為了聯(lián)想集團對IMB的PC業(yè)務(wù)部收購后第一要務(wù)。聯(lián)想進行雙方文化整合過程主要經(jīng)過了一個循序漸進、穩(wěn)中有進的過程，通過不斷克服各種困難和阻撓，最后取得了巨大的成功。下面，將對聯(lián)想系列文化整合的過程進行具體分析。

聯(lián)想集團收購IBM后的文化整合共分為三個階段。第一階段是學(xué)習(xí)階段，聯(lián)想公司首先進行了雙方企業(yè)文化的審查，全面客觀地分析雙方企業(yè)文化中可能存在的文化差異性質(zhì)和差異的程度，積極學(xué)習(xí)目標企業(yè)文化中的合理成分，積極吸取IBM文化建設(shè)的寶貴經(jīng)驗。新聯(lián)想還組成了過渡時期領(lǐng)導(dǎo)團隊T&T，通過不斷溝通與互相了解、學(xué)習(xí)對方的優(yōu)勢，理解不同國家民族的文化特點，盡可能尊重外方員工的價值觀。第二階段是磨合期，聯(lián)想集團主要是通過管理風格認同、建立有效的溝通機制和培訓(xùn)機制等方式來加強新聯(lián)想文化整合進程的。聯(lián)想與IBM的PC部并購實現(xiàn)后，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人加強了員工之間的溝通和交流，積極鼓勵和定期培訓(xùn)全部員工，充分發(fā)揮了員工在企業(yè)文化整合中的積極作用，同時也大大加深了員工們對新企業(yè)文化認同感和歸屬感。從而使新聯(lián)想的全體員工能夠充分融合，更具凝聚力，讓國際化的新聯(lián)想不斷發(fā)展壯大起來。第三階段是變革階段，這一階段，聯(lián)想集團主要是通過構(gòu)建共同的組織愿景、打造富有凝聚力的新聯(lián)想企業(yè)精神的方式來促進聯(lián)想并購后文化成功整合的。聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想加快了人才國際化的步伐，構(gòu)建了共同的組織愿景：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。接著，聯(lián)想又重新打造了屬于新聯(lián)想的企業(yè)精神：成就顧客、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直。新企業(yè)精神的實施和培養(yǎng)，對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起了良好的引導(dǎo)作用，同時也對企業(yè)員工也產(chǎn)生了很好的激勵和鼓舞作用，使得聯(lián)想企業(yè)更加具有生機和凝聚力，從而在激烈的國際競爭中更加具有實力和競爭力。

三、結(jié)論和建議

聯(lián)想兼并IBM的全球PC業(yè)務(wù)，可以說是一次典型的“蛇吞象”的游戲。通過對聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)文化整合過程的有效分析，借鑒聯(lián)想收購IBM后文化整合成功的經(jīng)驗，我們可以得出以下結(jié)論，為跨國企業(yè)在企業(yè)并購過程中成功實現(xiàn)文化整合提供借鑒之處。

第一，加強對跨國企業(yè)企業(yè)并購中文化差異和文化沖突的探討，提前找出雙方之間的文化差異，從而為企業(yè)良好的兼并和發(fā)展鑒定基礎(chǔ)。一個優(yōu)秀的跨國企業(yè)要想實現(xiàn)并購后良好的發(fā)展，必須加強對并購對方企業(yè)文化沖突的研究，對雙方企業(yè)的企業(yè)文化有清晰和客觀的認識和定位，充分分析雙方企業(yè)文化的不同特點、差異的程度和性質(zhì)，通過溝通交流從而了解雙方文化差異的根本所在，采取適當措施縮小甚至消除沖突，為企業(yè)文化整合做好鋪墊。

第二，應(yīng)選擇采取合適的文化整合模式?？鐕髽I(yè)需要結(jié)合自身的具體實際情況，進行具體問題具體分析，選擇真正符合自身發(fā)展狀況的文化整合模式，切不可“邯鄲學(xué)步”，削足適履。跨國企業(yè)需要積極主動地去了解自身文化發(fā)展程度和并購對方企業(yè)的文化發(fā)展程度，自己對對方控制程度，同時也要學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和做法，選擇合適的整合模式。

第三，鼓勵企業(yè)所有成員的積極參與，充分發(fā)揮員工在企業(yè)整合中的重要作用?？鐕髽I(yè)需要在實施企業(yè)兼并后做好充分的跨文化溝通交流工作和培訓(xùn)工作。良好的溝通和培訓(xùn)是解決文化沖突，進行文化理解和認同的有效途徑?？鐕髽I(yè)在確定了文化整合模式并建立起新文化后，應(yīng)加強與所有員工尤其是被并購企業(yè)員工的溝通與交流，保證信息的及時性和透明度，加強對員工的培訓(xùn)工作，增強員工對新文化的認同感和歸屬感。

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