楊萍

大凡講管理，無(wú)不從人講起。確實(shí)，任何事情都是人所為之，尤其是服務(wù)行業(yè)，任何服務(wù)品質(zhì)都是人的行為所致。那么，管理的本質(zhì)就是對(duì)人的管理這一提法也就不為過(guò)了。所謂的管理就是管人理事，有一定的道理。

管理的過(guò)程涉及兩種人，即管理者與被管理者。也即，管理的效果取決于三者：發(fā)力者、受力者、情境而非被管理者一方，但這三者中最容易被忽視的因素就是管理者。正人先正己，管理的前提條件是管理者先管好自己。

1988年，在萬(wàn)科股份制改制的過(guò)程中，王石主動(dòng)放棄并影響其他萬(wàn)科的同事放棄可以持有的股份。到2010年10月底，這筆資產(chǎn)的賬面價(jià)值接近10億元，王石和萬(wàn)科員工再次面臨如何決定這筆財(cái)富歸宿的抉擇。最后，經(jīng)員工大會(huì)選出代表審議方案，同意了王石的倡議，將這筆財(cái)富用于社會(huì)公益，計(jì)劃主要用于建設(shè)一家公益兒童醫(yī)院。王石后來(lái)在回憶這段往事時(shí)說(shuō)，“這個(gè)舉動(dòng)對(duì)塑造萬(wàn)科的公司氣質(zhì)起到了至關(guān)重要的作用，也是一系列放棄可以不放棄利益行為的源頭?！薄拔覀兊玫降氖菍?duì)生命的贊美?！蓖跏@種“放棄可以不放棄利益”的氣概影響了整個(gè)萬(wàn)科，在惟利是圖的商業(yè)年代，有一個(gè)不惟利是圖的領(lǐng)路人，企業(yè)勢(shì)必走正路，員工也偏不到哪里去。

管理，其實(shí)更大的本質(zhì)是管理者指明方向并帶領(lǐng)員工沖向目標(biāo)，管理者的指揮棒更多的是個(gè)人的言行。

組織壽命的深度及長(zhǎng)度，直接受領(lǐng)路人的影響。

員工看的不是你說(shuō)什么，而是你做什么；員工看的不是你指向哪里，而是你的腳步朝向。

但管理最難的是管理者自身的管理，最最難的是避免將本是自己身上的問(wèn)題卻全部將責(zé)任推卸到“不懂事、沒(méi)能力”的員工身上。富蘭克林說(shuō)過(guò)：“世界上最堅(jiān)硬的三樣?xùn)|西是鋼鐵、鉆石與認(rèn)識(shí)自己。”我們最難發(fā)現(xiàn)的是別人的優(yōu)點(diǎn)和自己的缺點(diǎn)。

如果你愿意和身邊的朋友聊聊他們對(duì)你的印象，你會(huì)有很多吃驚的發(fā)現(xiàn)。你眼中的自己和別人眼中的自己差距很大，有時(shí)候差距大得讓人難以相信。當(dāng)然，前提是你的朋友要暢言、真言。

我每次到企業(yè)中最喜歡的是和一線員工聊天，一是我確實(shí)喜歡這些朝氣蓬勃的面孔，和她們?cè)谝黄鸷茌p松、很快樂(lè)；另一方面就是了解呼叫中心的運(yùn)營(yíng)狀況，不是單單從報(bào)表中看到問(wèn)題，而是要從客戶和員工的角度看問(wèn)題。我經(jīng)常說(shuō)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者最需要兩個(gè)角度，員工的視角和客戶的視角。從客戶的角度能夠看到整體的服務(wù)質(zhì)量，從員工的角度能夠看到運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際狀況。在和眾多一線員工交流的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)隨著接觸的深入和對(duì)我信任的加深，員工會(huì)更多地坦言一些抱怨和對(duì)管理者的不滿。在一個(gè)組織中，一個(gè)受人喜歡的管理者不太會(huì)成為員工的談資，而那些不受人喜歡的管理者往往是員工私下聚會(huì)時(shí)的下酒菜。我經(jīng)常說(shuō)，一個(gè)管理者可以沒(méi)有令人敬仰的優(yōu)點(diǎn)，但一定不能有讓人無(wú)法接受的缺點(diǎn)，因?yàn)槟菚?huì)讓員工津津樂(lè)道地抓住不放。

既然世界上最難的事情就是從自身發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，那么如何看到真實(shí)的自己呢？

第一步，想想我們喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？第二步，想想我們現(xiàn)在是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？第三步，兩者相減的差就是我們需要提升的地方。當(dāng)然，這里面最危險(xiǎn)的就是第二步，我們對(duì)自身的評(píng)價(jià)往往會(huì)高于實(shí)際情況，那么就需要通過(guò)找到員工眼中的自己來(lái)彌補(bǔ)了。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題永遠(yuǎn)比解決問(wèn)題重要，認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題，我們的管理就成功了一半。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后就需要提升我們自身的修煉。

有一段時(shí)間我曾在“先做人”還是“先做事”中糾結(jié)。當(dāng)然，這里的“做人”更多的是指“人際關(guān)系”。我在外企的老板告訴我要“先做事”，我在國(guó)企的老板告訴我要“先做人”。中國(guó)人重視人際關(guān)系，雖然人人都在復(fù)雜的人際關(guān)系中苦不堪言、身心俱疲，但似乎人人樂(lè)此不疲。一部可作為勾心斗角教科書(shū)的《甄繯傳》如此火爆讓我很驚異，難道我們還嫌窩里斗的力度不夠嗎？當(dāng)年我去韓國(guó)公司工作之前，很多人勸我不要去韓企，說(shuō)韓企不尊重人。堅(jiān)強(qiáng)的我依然大義凜然地去了。確實(shí)，韓國(guó)公司等級(jí)森嚴(yán)，管理者教訓(xùn)下屬也是絲毫不留情面。也有很多中國(guó)員工很不適應(yīng)，背地里怨氣沖天。但時(shí)間長(zhǎng)了，我發(fā)現(xiàn)韓國(guó)人的脾氣是外露的，同事之間的矛盾更容易暴露在表面。而對(duì)比中國(guó)人，我們的很多矛盾是隱藏在夜色中的，表面上一團(tuán)和氣，但實(shí)際上暗流涌動(dòng)，所謂的“把你賣了，還要幫人數(shù)錢(qián)”。誠(chéng)然，我不是說(shuō)韓國(guó)企業(yè)的管理就一定比我們強(qiáng)，而是韓企的人際關(guān)系比較簡(jiǎn)單，大多會(huì)直接暴露出來(lái)，而我們的組織中勾心斗角暗地拔槍的事情比較多。

你愿意生活在這樣的組織中嗎？你喜歡這樣的團(tuán)隊(duì)嗎？我想很多人都會(huì)說(shuō)不愿意。花太多心思在“做人”上勢(shì)必會(huì)消耗在“做事”上的精力，而“做人”是不會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)力的，只有“做事”才能夠讓組織有生命力。

所以管理者首先必須是個(gè)簡(jiǎn)單的人。呼叫中心想把人管明白了相對(duì)簡(jiǎn)單，我們有眾多的數(shù)據(jù)，拿數(shù)據(jù)管理是最簡(jiǎn)單的事情。員工最看重的不是賺多少錢(qián)，而是和其他人相比我賺了多少錢(qián)。所以很多時(shí)候員工需要的都是“打開(kāi)天窗說(shuō)亮話”，員工最需要一個(gè)理由，而拿數(shù)據(jù)說(shuō)話是最正當(dāng)?shù)睦碛伞?/p>

其次，管理者必須帶出一個(gè)簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)。很多管理者的身邊都圍著一個(gè)小團(tuán)體，有管理者多次向我強(qiáng)調(diào)她能夠把生活和工作分開(kāi)，工作中的小團(tuán)體不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)氛圍。但實(shí)際上真的能夠做到這點(diǎn)嗎？讓團(tuán)隊(duì)變得簡(jiǎn)單，首先管理者自身的行為一定要簡(jiǎn)單。

簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)才能夠讓團(tuán)隊(duì)的目光聚焦在事情上。

做簡(jiǎn)單的管理者，帶出簡(jiǎn)單健康的團(tuán)隊(duì)才是管理者的真本事。