周逸松

筆者從98年誤打誤撞進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，不覺已走過15個年頭，這15年里目睹呼叫中心開始爆炸式發(fā)展，越來越多的人投入到這個行業(yè)，而座席數(shù)也以乘數(shù)級增長著，巨無霸式的呼叫中心越來越多，10年前這個行業(yè)鮮有超過千人規(guī)模的呼叫中心，而今天，上萬座席已不在少數(shù)。行業(yè)快速發(fā)展帶來的一個后果就是專業(yè)儲備不足，當(dāng)呼叫中心發(fā)展到一定規(guī)模時就會出現(xiàn)各種各樣的問題，而管理者在此時也找不到合適的解決途徑。表面上看似乎都是“人”的問題，但深入分析是因?yàn)楣芾砩咸^于依賴“人治”而不是“系統(tǒng)化管理”。如何解決這種“人治”困局呢？如果有一套系統(tǒng)方法論，可以涵蓋流程、績效、質(zhì)控和人員管理各方面，能與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合，是否能夠突破管理上的瓶頸呢？

精益六西格瑪就是這樣一套方法論，若能正確導(dǎo)入，就會發(fā)揮巨大的效益。

精益+六西格瑪=精益六西格瑪什么是精益？

“精益”的英文是“Lean”，一種起源于豐田公司的流水線制造方法論，也被稱為“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，由大野耐一創(chuàng)立并推廣，它的核心思想是通過在流程中減少浪費(fèi)（也稱為不增值活動）來優(yōu)化運(yùn)作流程，也就是說，“Lean”是通過減少不增值活動來提升流程速度。那么如何通過流程分析出增值和不增值的活動呢？我們來看一個生活中的例子——早起上班，圖1是這個過程的流程圖。

精益管理方法對于流程圖的處理方法是增加時間測量（估算）軸，也就是將每一個流程節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的切換都進(jìn)行時間度量，這樣總的流程時間和每個節(jié)點(diǎn)的時間可以很清晰地分解出來，豐田公司給這個流程圖命名為價值流圖（Value Stream）。我們將上面的流程圖增加如下內(nèi)容，即為一張價值流圖（如圖2）。

在這張圖上除了流程節(jié)點(diǎn)的時間，還增加了切換時間，即脈沖圖下框的時間，這些切換時間對這個流程而言就是一種“浪費(fèi)”（比如配衣服鞋子），所以被界定為非增值時間“No Value-added Time”，我們來計(jì)算一下這個例子中流程總時間以及增值和非增值的時間分別是多少：

流程總時間：7，065秒

非增值時間：3，900秒 時間比例55.2%

增值時間：3，165秒 時間比例44.8%

可以看出非增值時間所占的比例超過了55%，如果這些非增值時間通過流程優(yōu)化的方式予以消除或減少，就意味著流程總時間的縮短。這就是精益的核心管理思想。

“Lean”還有另一個核心思想是將推動式流程改為拉動式流程，這部分內(nèi)容會在后面的專欄文章中詳細(xì)介紹。

什么是六西格瑪

“σ”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以統(tǒng)計(jì)總體中的每個數(shù)據(jù)值離均值（X）的偏離程度。一般來說，如果數(shù)據(jù)越分散，則σ值越大。西格瑪水平是σ值相對應(yīng)的概念，對于同樣的產(chǎn)出，σ值越大，則西格瑪水平越低。也就是說在我們?nèi)粘５墓芾碇兴Ｍ臄?shù)據(jù)應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)差σ很小，而流程西格瑪水平比較大的，而其中的幾個西格瑪就是指西格瑪水平，而不是σ本身。6σ是一個終極指標(biāo)，這個水平意味著所有流程的產(chǎn)出結(jié)果中99.99966% 是無缺陷的，也就是說做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這應(yīng)該是一種追求的極限。舉個打靶的例子，如果把十環(huán)的靶心作為我們的目標(biāo)，我們往這個靶子上打一百萬支箭， 6σ水平意味著在這一百萬支箭里只有不到四支（3.4）是在十環(huán)的圈外的，當(dāng)然這個例子只能存在于理論中，實(shí)際生活里沒有。