康黎 張蕾

中國移動湖北公司客服中心1999年開設(shè)服務(wù)座席，2006年3月獨(dú)立運(yùn)營并實現(xiàn)了全省集中。目前現(xiàn)有員工1700余名，服務(wù)范圍覆蓋全省14個地市，承擔(dān)全省3000多萬客戶的業(yè)務(wù)咨詢、投訴處理、外呼營銷等多種服務(wù)，是一個全方位、多功能、現(xiàn)代化的綜合型10086呼叫中心。

10086從單一的服務(wù)型呼叫中心向服務(wù)營銷型呼叫中心轉(zhuǎn)型，是基于發(fā)揮窗口優(yōu)勢（與客戶接觸最頻繁）與規(guī)模優(yōu)勢（擁有客戶數(shù)據(jù)量最大），通過數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與交叉營銷等工作內(nèi)容，履行新時期客戶服務(wù)中心的新職能，實現(xiàn)新時期客戶化管理的深度營銷。那么，做好內(nèi)部管理，明確崗位職責(zé)，梳理崗位要求，完善學(xué)習(xí)地圖，建立課程體系，研發(fā)精品課程，完成行動式學(xué)習(xí)培養(yǎng)，打造基于崗位勝任力模型的崗位課程體系，以上這些舉措可以大大提升客服中心運(yùn)營效率以及客服中心人員整體業(yè)務(wù)水平，對于客服中心有著重要而深遠(yuǎn)的意義。

搭建崗位勝任力模型

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland在1973年提出：“應(yīng)該更注重實際影響學(xué)習(xí)績效的勝任力（Competency），而非智商”， 并首次提出勝任力（Competency）的觀念。根據(jù)David McClelland的研究，勝任力模型可運(yùn)用來預(yù)測人類工作的工作績效，同時亦能減低采用傳統(tǒng)智力和資質(zhì)測驗所產(chǎn)生的測量偏誤。

一、勝任力模型原理及依據(jù)

客服中心崗位勝任力模型的構(gòu)建一方面要能夠支撐客服中心未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，也要能夠為員工的職業(yè)發(fā)展提供指引。

關(guān)于勝任力模型的分類，Spencer & Spencer（1993）將勝任力模型的內(nèi)涵分成五類注：

1.動機(jī)（motives）：一個人對于某些事物因為渴望，進(jìn)而付諸行動的念頭。

2.特質(zhì)（traits）：身體的特性或?qū)η榫臣坝嵪⒌某掷m(xù)反應(yīng)。

3.自我概念（self concept）：關(guān)于一個人的態(tài)度、價值或自我印象。

4.知識（knowledge）：一個人在特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。

5.技巧（skill）：執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力。

二、確認(rèn)三大核心素質(zhì)模塊

依據(jù)客服中心的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作流程與績效考核指標(biāo)等因素，通過定性與定量分析，我們不難發(fā)現(xiàn)：客服中心的核心素質(zhì)模塊為三個部分，分別是服務(wù)、營銷及管理。細(xì)化此三方面素質(zhì)模塊，就會得到進(jìn)一步詳細(xì)的素質(zhì)項，具體示例如圖2。

（一）服務(wù)

服務(wù)部分從10086人員的意識、技能、行為三大模塊細(xì)分，分別為服務(wù)認(rèn)知、專業(yè)服務(wù)、客戶導(dǎo)向。首先，態(tài)度認(rèn)知主要從意識闡述，員工需要擁有服務(wù)客戶的良好心態(tài)，并且愿意主動服務(wù)。第二，專業(yè)服務(wù)屬于技能模塊，包含專業(yè)的產(chǎn)品知識及服務(wù)知識，不僅需要了解業(yè)務(wù)，也要掌握服務(wù)的相關(guān)技巧。需要良好的溝通能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、抗壓能力、投訴處理應(yīng)變能力等。第三，行為部分主要體現(xiàn)為客戶導(dǎo)向，以客為尊，以客戶化的思維指導(dǎo)行動，所有行動都是為了服務(wù)客戶。

（二）營銷

營銷部分主要涵蓋10086人員的服務(wù)營銷意識及習(xí)慣的培養(yǎng)與養(yǎng)成，建立交叉營銷管理模式，形成相應(yīng)的流程、工具，擴(kuò)大業(yè)務(wù)營銷的種類，提升業(yè)務(wù)營銷量等，所以歸為服務(wù)營銷。

（三）管理

管理主要分為兩大模塊，管人和管事。其中管人主要是管理人和心，歸納為人員管理；管事表現(xiàn)為對事情、目標(biāo)、任務(wù)的管理，以任務(wù)管理概括。

三、構(gòu)建員工素質(zhì)模型的辭典

客服中心崗位素質(zhì)模型的構(gòu)建一方面要能夠支撐客服中心未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，也要能夠為員工的職業(yè)發(fā)展提供指引。結(jié)合勝任力模型和客服中心三大核心素質(zhì)模塊的要求，我們認(rèn)為考量客服中心的素質(zhì)模式包含的維度應(yīng)該包括知識（Knowledge）、技能（Skills）、態(tài)度（Attitude）與其他特征（Other characteristics），簡稱為KSAO。

知識是員工所必須學(xué)習(xí)或取得與之工作績效相關(guān)的知識；技能是員工利用工具或者心智以增進(jìn)工作績效的潛能；態(tài)度是員工在工作過程中所需要應(yīng)對的壓力和調(diào)整的心態(tài)；其他的個人特征則包括員工學(xué)歷、服務(wù)年限和績效等員工行為的指標(biāo)。

為此，客服中心建立的員工素質(zhì)模型辭典分為知識、技能、態(tài)度三大類，具體類別詳見圖4構(gòu)建的員工素質(zhì)模型辭典。

四、搭建崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)模型

根據(jù)員工素質(zhì)模型辭典，結(jié)合客服中心員工的崗位職責(zé)，在情景中融入情景與行為要素，建立能力素質(zhì)模型，再通過標(biāo)桿分析初步得出本崗位的關(guān)鍵素質(zhì)模型，然后通過Q方法將初步關(guān)鍵素質(zhì)模型進(jìn)行權(quán)重排序，最終提煉出崗位勝任力模型。

扁平排序法：給予含指導(dǎo)語的素質(zhì)項（來源于標(biāo)桿分析中產(chǎn)出的素質(zhì)模型初稿），將它們分成特定數(shù)量的“重要”、“沒意見”、“不重要”三類。

絕對排序法：每一類當(dāng)中的素質(zhì)項再進(jìn)行嚴(yán)格排序，最終形成所有素質(zhì)項的絕對排序。

通過扁平排序和絕對排序，使素質(zhì)項的權(quán)重評價成正態(tài)分布，如圖5所示。

通過梳理崗位職責(zé)，準(zhǔn)確搭建崗位勝任力模型，再到分析核心素質(zhì)依據(jù)，我們得出了不同崗位需要在長期工作中應(yīng)持續(xù)不斷學(xué)習(xí)從而優(yōu)化和改善的內(nèi)容。

打造立體化課程體系

在全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代，客服中心員工更加需要注重提升服務(wù)水平、營銷技能、生產(chǎn)效能來適應(yīng)新的競爭要求，根據(jù)崗位勝任力模型要求，結(jié)合客服中心現(xiàn)狀，推動客服中心“立體化課程體系”的完善。

一、更新課程體系

目前，外部環(huán)境市場競爭趨向白熱化，服務(wù)提升難度與日俱增，營銷風(fēng)險加大，亟需服務(wù)營銷新模式；內(nèi)部定位要求客服中心從“單一的服務(wù)型呼叫中心”向“服務(wù)營銷型呼叫中心”轉(zhuǎn)型，服務(wù)營銷一體化是必然趨勢，因此需要根據(jù)新競爭模式對客服中心不同層級員工的崗位能力要求來重新梳理培訓(xùn)規(guī)劃和培養(yǎng)路徑，提高培訓(xùn)成本投入的準(zhǔn)確性與使用率。

客戶代表作為客服中心一線人員，其工作是直接面對客戶的，客戶代表服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的好壞可以直接影響客戶感知及其對移動公司的評價?？蛻舸淼闹饕ぷ鳛樵拕?wù)接續(xù)，現(xiàn)將一通完整的電話分析如下：

六大服務(wù)步驟（如下圖所示）。

針對服務(wù)一通電話步驟，匹配需要提升的技能，區(qū)分為通用能力元素及對應(yīng)課題與專屬能力元素及對應(yīng)課題，更新客服中心課程體系。

依據(jù)崗位能力要求和服務(wù)轉(zhuǎn)型需求，我們通過對電話在線的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推薦與交叉營銷再認(rèn)識，包括營銷策略、營銷技能、營銷話術(shù)等等；新業(yè)務(wù)種類的革新、G3業(yè)務(wù)的發(fā)展，也在不斷要求客服人員提升數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)技能、營銷意識以及實戰(zhàn)營銷的效能。結(jié)合現(xiàn)階段中國移動客戶服務(wù)中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和在線營銷能力提升的發(fā)展需求，我們及時更新課程體系中的在線營銷與交叉營銷的營銷思路、營銷流程以及三個關(guān)鍵支點（關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵話術(shù)、關(guān)鍵信息），幫助各界面的客服人員提升在線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷能力；通過掌握交叉營銷，更好地發(fā)揮產(chǎn)品組合優(yōu)勢，實現(xiàn)深度營銷，最終提升產(chǎn)品銷售業(yè)績。

二、完善知識地圖

結(jié)合崗位學(xué)習(xí)需求分析，細(xì)化各項學(xué)習(xí)主題，對應(yīng)課程名稱，形成課程體系的學(xué)習(xí)地圖。

各崗位族都遵循“初級→中級→高級”的培養(yǎng)路徑，形成客服中心的學(xué)習(xí)地圖索引。

三、精品課程開發(fā)

結(jié)合客服中心實際，組織內(nèi)訓(xùn)師開展重點針對客服中心一線生產(chǎn)崗位的課程體系梳理工作。結(jié)合崗位學(xué)習(xí)需求分析，細(xì)化各項學(xué)習(xí)主題，對應(yīng)課程名稱，進(jìn)一步細(xì)化客服中心一線崗位課程體系列表，同時針對目前亟待解決的短板問題，選定重點課程優(yōu)先開發(fā)，滿足實際生產(chǎn)需要。

在系統(tǒng)、流程、人運(yùn)營三個呼叫中心管理層面中，人是最后的關(guān)鍵，是與客戶互動的 Last Mile，是展現(xiàn)服務(wù)效能與營銷效果的最后呈現(xiàn)，真正競爭的關(guān)鍵不只在于“系統(tǒng)”與“流程”，更在于“人”的“技術(shù)”；如果忽視“人的技術(shù)”，將帶來一系列連帶影響（如圖9）。

故此，為提高客戶服務(wù)中心“人”技術(shù)，我客戶服務(wù)中心依據(jù)“情景”構(gòu)建崗位勝任力模型，同時在打造立體化的課程體系中進(jìn)行精品課程開發(fā)的首選就是要進(jìn)行對“人”的技術(shù)培養(yǎng)課程的開發(fā)，由此建構(gòu)

“人的技術(shù)”培養(yǎng)的優(yōu)勢，讓質(zhì)量與績效同時存在，建立永續(xù)發(fā)展的“人員技術(shù)管理平臺”，打造品牌客戶服務(wù)中心。

形成行動式學(xué)習(xí)培養(yǎng)

行動學(xué)習(xí)法是由英國管理學(xué)思想家雷吉·雷文斯（Reg Revans） 在1940年提出的，就是透過行動實踐來學(xué)習(xí)，即在一個專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的背景環(huán)境中以組織面臨的重要問題作載體，學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進(jìn)行處理，從而達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。為了說明行動學(xué)習(xí)法，雷文斯使用了一個簡單的方程式，即：L=P+Q。行動學(xué)習(xí)法中的學(xué)習(xí)（L）是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結(jié)合來完成的，客服中心引入行動式學(xué)習(xí)培養(yǎng)以確定培訓(xùn)內(nèi)容的價值體現(xiàn)和培訓(xùn)質(zhì)量的過程管控，從而全面促進(jìn)客服中心軟實力的提升。

一、營造氛圍

打造良好的學(xué)習(xí)與成長氛圍，創(chuàng)造開放性的學(xué)習(xí)空間與導(dǎo)向，通過培訓(xùn)激勵機(jī)制激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動力。我們針對員工制定了長效培養(yǎng)機(jī)制，開展學(xué)習(xí)晉級評估，員工晉升到相應(yīng)層級的必要條件是前一層級的培訓(xùn)經(jīng)歷以及能力達(dá)到相應(yīng)層級的要求，確定了學(xué)習(xí)晉階鑒定與員工職業(yè)發(fā)展（層級晉升）之間的關(guān)系，通過職業(yè)規(guī)劃讓員工主動參與學(xué)習(xí)。

二、保障適用

根據(jù)客服中心實際情況，通過培訓(xùn)管理部門的能力評估和需求部門與員工的學(xué)習(xí)需求，形成以行動學(xué)習(xí)為主體的教學(xué)培養(yǎng)模式，把培訓(xùn)和客服中心的實際操作結(jié)合起來，幫助員工掌握迅速找到問題解決的路徑。在行動學(xué)習(xí)的過程中，員工能夠主動意識到自己的知識盲點和不足之處，也更加清楚自己的優(yōu)勢所在，通過經(jīng)歷一種“突破性學(xué)習(xí)”，從而實現(xiàn)改變和成長。

三、促進(jìn)應(yīng)用

建立客服中心員工的學(xué)習(xí)軌跡檔案，記錄員工學(xué)習(xí)發(fā)展軌跡及崗位能力提升計劃，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，反饋學(xué)習(xí)效果。采用行為量表，統(tǒng)計行為改進(jìn)程度，進(jìn)行差距分析，并給予學(xué)習(xí)意見。通過員工的反饋，再次校準(zhǔn)我們設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式是否合適，從而形成促進(jìn)培訓(xùn)成果應(yīng)用的機(jī)制。

四、效果評估

對于培訓(xùn)效果，我們形成了兩級評估。一級評估是反應(yīng)評估，在培訓(xùn)結(jié)束之時組織員工進(jìn)行培訓(xùn)滿意度評估，主要采用問卷方式評估學(xué)員對整體培訓(xùn)內(nèi)容、授課形式和培訓(xùn)效益是否滿意；二級評估是學(xué)習(xí)評估，為了鞏固員工所學(xué)知識理論，在培訓(xùn)結(jié)束之時或培訓(xùn)結(jié)束一段時間內(nèi)對員工進(jìn)行課后考試評估，以此把握員工對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。

中國移動湖北公司客服中心基于崗位勝任力模型的崗位課程體系建設(shè)，對于客服中心順應(yīng)市場形勢、應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)、實現(xiàn)向服務(wù)營銷型呼叫中心轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化市場競爭能力起著舉足輕重的作用，若未來企業(yè)競爭策略或者行業(yè)發(fā)展趨勢有所改變，員工的能力側(cè)重點有所調(diào)整，則需要對基于崗位勝任力模型的課程體系進(jìn)行適時調(diào)整，以符合中國移動湖北公司客服中心的實際需求。