倪春青 武 博

在經(jīng)濟社會發(fā)展歷史進程中，勞動分工與交易的出現(xiàn)引發(fā)出組織激勵問題。組織激勵首先在企業(yè)管理中得到發(fā)現(xiàn)、重視和運用，其根本任務在于激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力，促進組織績效的提高。近年來理論界逐步將激勵研究拓展到公務員管理領域。比如，在分析公務員和企業(yè)員工激勵共性、差異性的基礎上，有人提出以提高行政效率為明確目標，體現(xiàn)能力主義和功績主義，以精神激勵為主，不忽視正當物質利益，激發(fā)公務員的內在激情[1]。也有人把西方的先進理論同中國的特殊國情相結合，從不同角度對中國人力資源管理進行創(chuàng)新性研究[2]。李軍、魏哲景將公務員激勵放到新公共管理理論背景下進行研究，對公務員激勵理論、目標、方法、手段等研究提出很多創(chuàng)新性的思想和對策[3]。彭靜以雙因素激勵理論為研究依據(jù)，認為我國公務員都是擇優(yōu)選拔到國家行政機關工作的優(yōu)秀人才，一般具有較高的政治素養(yǎng)，比較注重政治榮譽感和精神需要，尤其是對處于高層的領導者來說，非物質因素的激勵功能越來越明顯[4]。行為科學認為，人的行動背后都有一定的動機，這個動機又緣于人的需求欲望，尚未得到滿足的需求便是激發(fā)動機的起點。周紅云以聲譽激勵為出發(fā)點，結合公務員珍惜政治聲譽、社會聲譽等客觀實際，研究提出營造良好文化環(huán)境、建立信息披露制度、完善晉升晉級制度、改革報酬制度等聲譽激勵策略[5]。政治價值在激勵中的重要作用也引起研究者興趣。費飛認為，只要政府目標和價值觀念真正內化為國家公務員的人生目標和價值觀念，就會起到很強的自我激勵作用[6]。理論界還以不同模式對公務員激勵進行研究。段永強、李云鵬從公務員隊伍中長期存在的機構臃腫、人員龐雜、效率低下等頑疾入手，以“智豬博弈”為模式，研究提出建立績效工資評估機制、正向激勵與負向激勵相結合、完善監(jiān)督制約等激勵制度和辦法[7]。陳玲從經(jīng)濟人、政治人、公利人、復雜人的人性假設出發(fā)，通過Holmstrom-Tirole職業(yè)發(fā)展激勵模型，對公務員內在自我激勵、競爭性激勵、職業(yè)發(fā)展激勵進行研究，認為要加大競爭性選拔干部力度，完善干部考核，形成有利于公務員自身發(fā)展的持續(xù)激勵和穩(wěn)定預期，激勵公務員內在精神滿足和成就感[8]。公務員激勵的必要性、存在問題、對策措施、框架體系更是研究重點。比如，王佳緯著眼于構建公務員激勵體系，提出構建公務員能力培訓和職業(yè)生涯發(fā)展的培訓和學習機制，合理、靈活又與績效相關的薪酬機制，注重公務員實際能力和功績的晉升機制，科學、可量化的、便于評估的績效考核機制等[9]。蔣碩亮在科學的職位分析基礎上，緊密結合公務員的工作績效，認為可以試行靈活的、彈性的寬帶薪酬制，使公務員工資制度逐漸由等級工資制向績效工資制轉變[10]。激勵的有效性源于被激勵主體的預期收益。公務員的預期收益是一個廣義的范疇，包含經(jīng)濟性收益和非經(jīng)濟性收益。非經(jīng)濟性激勵的效應主要與公務員的價值取向、工作自信心、理想信念和職業(yè)倫理等密切有關[11]。同時，要根據(jù)公務員不同的年齡、崗位、專業(yè)、任職時間等采用不同的激勵方式，充分發(fā)揮激勵應有的效用[12]，等等。

斯圖亞特·繆勒認為，“公共官僚部門是以外部對效率的控制無力和內部對激勵無效為特征的?！遍L期以來，囿于傳統(tǒng)人事管理的理念和職能，我國公務員往往被機械地看成是“組織機器上可以替換的零件”[13]，對其進行有效激勵與潛能開發(fā)重視不夠，更不用說構建起符合公務員個體發(fā)展需要的激勵理論體系，存在著激勵虛懸的問題[14]。客觀上，公務員工作職責有多重目標，其政治性、重復性、執(zhí)行性、統(tǒng)一性又很強，這使得公務員個體與集體的工作業(yè)績難以區(qū)分，績效評價結果難以服眾，導致激勵不足與激勵失靈同時存在。隨著公務員隊伍發(fā)展壯大，稀缺且相對恒定的領導職位與公務員個體晉升愿望之間的矛盾不斷尖銳。就面上而言，公務員職務職級晉升激勵已經(jīng)進入“瓶頸期”[15]。然而，事實上現(xiàn)在晉升幾乎成了公務員激勵的唯一手段，是最有吸引力的激勵措施，千軍萬馬擠晉升“獨木橋”的矛盾更加凸顯。這種手段單一、渠道狹窄、刺激面又小的公務員激勵模式，已經(jīng)在公務員隊伍中或多或少地引發(fā)和產(chǎn)生懈怠性“羊群效應”：程度不同地普遍存在不求有功、但求無過的“中游”標準；論資排輩、平衡照顧的不良晉升傾向；負激勵徒有虛名、無法到位等等。近年來隨著實踐發(fā)展和管理理論創(chuàng)新，傳統(tǒng)人事管理正在向人力資源管理轉變，公務員激勵機制日益受到重視，“對公務員的激勵必須從根本上摒棄傳統(tǒng)的以人為工具和手段的物本主義傾向”[16]，同時“人事制度所扮演的角色也逐漸由保護者轉變成激勵者”[17]，針對公務員不同層次的需要，采取人性化的激勵措施，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用[18]。因此，無論是理論層面、制度層面，還是實踐層面、價值層面，都迫切需要建立起一整套體現(xiàn)以人為本的公務員激勵機制，進而推動公務員日常管理由服從性管理向激勵性管理轉變，通過綜合運用各種激勵杠桿，驅使公務員主動追求管理者期望的、與組織目標和政治使命相一致的工作績效。

對任何一個組織而言，人是最核心要素，而激勵則起著凝聚人、激發(fā)人、調動人等作用，對組織發(fā)展至關重要。晚清政治家、軍事家曾國藩在初創(chuàng)湘軍、攻取武昌后，為激勵將士，鍛造100把刻有“滌生曾國藩贈”[19]字樣的上等腰刀，以獎勵那些英勇善戰(zhàn)或足智多謀的將士。從此曾氏腰刀成為湘軍重要象征，每個湘勇戰(zhàn)士奮勇殺敵，以爭取這稀有殊榮。腰刀式激勵對改進和完善公務員激勵有著重要啟示：激勵既要有目標形態(tài)、價值形態(tài)，又要有物質形態(tài)。

1.以目標激勵為導向，強化經(jīng)常性績效考評，促使德才兼?zhèn)?、實績突出者脫穎而出

目標具有感召力和鼓舞力。正確可行的目標能夠對組織內成員產(chǎn)生強大的引導力量，啟動人的內在需求和動機，并促使人把這種潛在需求轉變?yōu)閷嶋H行動。組織目標與激勵指向目標是重合一致的?！敖M織精神的第一個要求就是較高的績效標準”[20]。戰(zhàn)爭年代績效標準和激勵導向，就是殺敵立功。第一批50把腰刀獲得者塔齊布、郭嵩燾等，都是出生入死、戰(zhàn)功赫赫的勇士。授刀前，曾國藩反復掂量第一號腰刀給誰，才能服眾。最終他選擇“攻城略地，連戰(zhàn)連捷，勞績卓異”的塔齊布，從而樹立起鮮明的功績導向旗幟。刀背上銘刻上“殄滅丑類，盡忠王事”，將激勵的目標要求簡潔有力地表述出來，并賦予其深刻政治內涵。

工作實績是公務員履職盡責的勞動成果，是其能力素質的綜合體現(xiàn)，也是晉升的主要依據(jù)。但“由于公共部門的績效測量存在固有的困難”[21]，公務員個體的績效評價結果難以服眾，更難以直接體現(xiàn)到公務員晉升晉級中。領導是公共管理實踐中逐步分化出來的角色[22]。而這個分化力量只能是工作業(yè)績。“只有經(jīng)得起績效考核的人，才是可以提升的人”[23]?！豆珓諉T法》提出要“重點考核公務員的工作實績”，且“定性與定量相結合”。因此，一要對公務員工作核心內容進行適度量化。只有量化工作業(yè)績，才能把定量考評的科學性說服力與定性考評的權威性群眾性結合起來。二要結合年度工作目標，以工作的動態(tài)運行信息、臺帳、問責為主，構建公務員日常業(yè)績考評體系。二要以黨務政務公開為平臺，公開公務員從事管理、服務的內容與流程，把服務對象滿意度引入公務員業(yè)績考核中。四要加大考核結果在晉升激勵中的運用力度，促使德才兼?zhèn)?、業(yè)績突出、群眾公認的人在晉升晉級中脫穎而出，這樣才能體現(xiàn)出激勵管理的根本職能，進一步激發(fā)公務員的事業(yè)心、責任心和成就感。

2.以契合個體需求的功利激勵為基礎，完善年功性個性化激勵，讓有功者得賞、有能者晉升

公平理論認為，物質性功利激勵對員工的影響，不僅受制于所得報酬額絕對值，而且受制于報酬的相對比較。因此，激勵分配既要注重合理性，更要注重公平性、科學性。工欲善其事，必先利其器。擁有一把鋒銳精良的隨身利刃，對冷兵器時代將士有重要意義。曾國藩深諳物質激勵的重要性，所打造的腰刀“刀刃鋒利、手不敢試”，并在熟鐵皮刀鞘上嵌以銅釘朵云紋，刀把上鑲著墨綠色南陽玉。這樣一把腰刀獎勵一個人、激勵了一群人、引導了一支隊伍奮勇爭先，使物質激勵產(chǎn)生較好的“外溢”效應。

傳統(tǒng)的公務員管理以工作、職位為中心，公務員往往被簡單地假定為“政治人”、“道德人”，忽略其“經(jīng)濟人”、“復雜人”的一面，缺乏以人為本，對人性高度不信任。隨著《公務員法》和工資改革的全面實施，領導職務級別越高，激勵刺激越強，晉升對組織、公務員個體的雙向壓力也越大?，F(xiàn)代公務員尤其是年輕一代思想獨立性差異性大，不再諱言利益得失。每每面臨晉升晉級，其“經(jīng)濟人”理性選擇特征非常突出。公務員從事公共管理服務，其人力資本的剩余價值無法直接轉換成個人收益，當有效激勵不足時，公務員尤其是那些年資長、晉升慢的老員工，極有可能尋找權力性“灰色消費”。因此，要充分認識公務員激勵需求的層次性、多樣性和階段性，在防止平均主義的同時應注意公正公平[24]，研究建立起多途徑、多層次、多頻度年功性激勵模式。尤其是在中國、日本等東方國家，年資認同在組織中具有重要作用，這也是組織發(fā)展的一個穩(wěn)定因素。在“功績制”基礎上，要探索建立公務員獎酬動態(tài)調整機制，把公務員獎金、福利待遇與工作業(yè)績適度掛鉤，打破大鍋飯。既滿足老黃牛式公務員人力資本升值后的激勵需求，又激發(fā)和鞏固年輕公務員爭取正激勵、避免負激勵的心理預期。同時，激勵決不能用某種共性取代個性，“不同的人有不同層次和方向的需求和偏好”[25]，區(qū)別化地“投其所好”，物質激勵才能事半而功倍。比如，對年度優(yōu)秀公務員獎金，可轉化成不同形式的實物、休假金，而不是千篇一律的現(xiàn)金。讓相對較少的組織激勵，通過數(shù)次豐富多樣的激勵形式，產(chǎn)生褒揚、教育、強化等“漣漪效應”。這樣那些因種種緣由沒有獲得晉升激勵的“失意者”，也能夠在適時適度的物質激勵中保持一定積極性主動性。

3.以多層次符號激勵為支柱，拓展正激勵空間，分擔晉升“獨木橋”壓力

持久激勵是組織管理的重要目標。但持久激勵并不能完全依靠官職和薪酬，晉升必須有空缺職位，薪酬要有財力后盾。政府資源的稀缺性決定所有國家的公務員滿足需要的有限性和激勵的有限性，這就使得以精神激勵為基礎的符號激勵顯得更為重要。從滿足人的自尊、榮譽出發(fā)，加大精神激勵力度，對員工心理施加積極影響，既能強化公務員為民服務的自覺行動，又能降低激勵成本，減少或避免零和博弈。美國行為科學家戴維·麥克利蘭（David Mc－Clelland）提出，人的需求分為成就需要、權力需要、歸屬需要。其中，成就需要最為重要。一個組織中具有高成就需要的人越多，組織發(fā)展就越快?！凹睿＝　彪p因素理論也認為，成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等因素，是影響人工作的內在激勵因素。為延展激勵鏈條，曾國藩對100把腰刀逐一烙上專屬編號，這樣1號腰刀與100號腰刀獲得者的功績大小立馬有了高下之區(qū)，無形中增加了一份等次激勵，形成激勵的梯次效應，有效拓展正激勵空間。

由于傳統(tǒng)體制以一元的“官文化”為評價標準，幾千年文化傳統(tǒng)累積下公務員的社會地位與榮譽，在強化公務員晉升需求的同時，也為較大范圍內實施多層次的精神激勵提供了良好環(huán)境?；羯Ｔ囼炓脖砻鳎c改善工作條件相比，進行情感溝通更能激發(fā)員工的歸屬感和工作熱情。從中央到縣鄉(xiāng)基層，公務員的基本物質需求大體已經(jīng)得到滿足。在這種情況下，公務員更需要感情上的慰藉、榮耀感、和諧、歸屬感。因此，要加大公務員精神激勵與潛能開發(fā)，以減少晉升晉級的聚焦度，分擔晉升激勵的巨大壓力。比如，對基層普通公務員，可以設立十年、二十年、三十年等長時段的服務獎項，并冠以地方性特色名稱；對省級以上普通公務員也可設立相應較長年度的精神激勵獎項，冠以行業(yè)系統(tǒng)特色名稱。這樣那些不合適或不愿意擔任領導職務、勤懇工作的普通公務員也能因榮譽稱號、記功、表揚、評優(yōu)等，得到相應的尊重、肯定和心理滿足。同時，對年輕公務員幫助其進行職業(yè)生涯規(guī)劃，以成長機會激勵、參與激勵、培訓激勵、滿意度激勵為主體，建立起多階梯、曲線化、立體式的職業(yè)發(fā)展激勵路徑。

4.適度引入競爭性激勵，民主科學地選人用人，充分運用好晉升激勵工具

長期以來，中國傳統(tǒng)行政文化倫理既有勤政、廉政、民本等積極因素，又形成了任人唯親、論資排輩、墨守成規(guī)等消極因素。競爭是促進組織內部資源優(yōu)化配置的高效方式，引入適度競爭應當成為組織激勵的重要內容。在發(fā)放47把腰刀后，曾國藩留下3把，讓將士“自報戰(zhàn)功，視功業(yè)勞績，擇優(yōu)獎贈”。有8名哨長毛遂自薦、曝曬業(yè)績，爭執(zhí)不下時，又當場以射箭方式，公開公平公正決定腰刀歸屬。事實上，改革開放后，黨政部門逐步引入競爭上崗、公開選拔等民主、科學的選人用人新機制，這些競爭性激勵調動了公務員的熱情和干勁，有效提升了晉升激勵的科學化水平、組織績效。

職務獲得晉升是個人成就的集中體現(xiàn)，也是組織認可的重要表現(xiàn)形式。晉升激勵兼?zhèn)浣?jīng)濟激勵、精神激勵、榮譽激勵功能，是針對公務員個體刺激性最強烈的根本激勵，也是公共部門最傳統(tǒng)、最普遍的激勵形式。這一激勵工具運用恰當，能夠增強組織凝聚力和戰(zhàn)斗力，反之，也可能產(chǎn)生摩擦力、離心力。而實施激勵計劃，決不能使員工之間出現(xiàn)不良競爭[26]，這是組織管理的基本原則。對公務員而言，晉升晉級必須堅持實事求是、公平公正，讓賞與功相匹配、罰與過相對應，才能實現(xiàn)公平性、合理性和科學性。只有運用公開選拔、競爭上崗、民主推薦等民主科學的程序辦法，讓選人用人過程在陽光下運行，做到機會均等、競爭平等、過程公開、結果公正，以適度的競爭喚起公務員的成就意識，強化內激勵的作用，形成持久動力的重要作用。同時，要對這種內部競爭進行柔化，過于強調“你上我下”的零和博弈，勢必在公務員隊伍中埋下不睦的種子，造成人際關系過度緊張，甚至引發(fā)公務員群體性心理疾病[27]，最終損害公共管理部門根本性整體利益。因而，在實施競爭性晉升晉級激勵過程中，應通過一定程度能反映年資、平時業(yè)績、評優(yōu)評先結果的加權計分辦法，把能力與資歷有機結合起來，充分發(fā)揮晉升晉級應有的正激勵作用，促進公務員隊伍和諧穩(wěn)定。

5.突出即時性認可激勵，在日常管理中強化主管領導的激勵權威

“激勵的最主要作用在于調動人的積極性，使工作更有效率”[28]。授刀時曾國藩逐一點評獲刀者功績，激發(fā)其積極向上動機、進而自控其行為趨向。比如，以“書生從戎，鴻韜偉略，立功鄂省，英名遠播”評價日后成為晚清中興名臣之一的胡林翼[29]，恰如其分且及時有力。適時用好激勵工具，能夠使激勵對象和周圍人迅速感受到正確行為的益處和做壞事的后果，產(chǎn)生連動效應?！爱攤€體認識到他們的工作業(yè)績與獲得的獎賞之間有密切關系時，激勵效果最佳”[30]。激勵強化理論也認為，對一種行為的肯定或者否定，至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。即時式的認可激勵能夠強化組織內員工的積極行為，否定和修正其錯誤行為，進而激勵員工更好地服務服從于組織目標的順利實現(xiàn)。

任何一種激勵手段都強調及時性，而且“間隔時間越短，員工就越能清楚地了解他們自己的獎勵與他們的努力和業(yè)績表現(xiàn)密切相關”[31]。目前，公務員激勵以事后被動激勵為主，平時不算帳，晉升晉級算總帳時，業(yè)績已模糊難分。因此，應當圍繞工作目標、結合公務員個體的實際，有重點地統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)績評價、激勵標準、分配方式和實施方案。及時肯定、認可和贊揚公務員的貢獻進步，是最簡單也是最有力的激勵工具。很多時候，及時認可所產(chǎn)生的激勵效果更加明顯。研究表明，超過2/3受訪者很看重來自上司、同級以及團隊成員的日常認可，相信其他人賞識自己的工作是很重要的；認可等非經(jīng)濟激勵與經(jīng)濟激勵相結合，能夠使業(yè)績提高30%18。“一般工作人員僅需發(fā)揮自身能力的1/3便能應付日常工作，而50%以上的差距是由激勵所致”[32]，而且主要來自平時激勵。美國《公務員制度改革法》也提出“必須賦予依靠下級行動的部門行政長官獎勤罰懶的權力”[33]。行為科學研究認為，一個好的行為，只要堅持三個星期，就會成變良好習慣。由于公務員隊伍能上不能下、能進不能出的狀況短期內難以打破，更迫切需要正確、明確和準確的認可激勵，引導和促使公務員對自己工作產(chǎn)生滿足感和成就感，從而產(chǎn)生一定滿意度的內在激勵動力，更好地干事創(chuàng)業(yè)，而不是一門心思琢磨如何升官。而要實現(xiàn)這一目標，必須賦予主管領導平時激勵、年度考評的“自由裁量權”，并鼓勵其即時激勵下屬，幫助其樹立激勵權威，以引導公務員的正確行為，形成工作團隊的整體合力。管理者要根據(jù)工作需要，適時進行適當授權，讓公務員參與更復雜、難度更大的工作，既能培養(yǎng)和鍛煉下屬，又能及時激勵員工，提高工作滿意度。

6.以“二八”式激勵為參照，重點激勵業(yè)績卓著者，防止“人人有賞、恰如無賞”

“物以稀為貴”。獎賞激勵不宜泛濫，只有那些為組織創(chuàng)造出突出功績者，才應當?shù)玫较鄳?。如果組織中人人有賞，那就等于人人無賞。管理學認為，組織中存在一定數(shù)量的希望“升遷”者對管理十分重要。但是如果假設這些欲望對所有人都有強大的激勵作用，那就不對了[34]。鍛造腰刀時，曾國藩曾計劃將100把腰刀全部發(fā)放。正式發(fā)放時，曾國藩又臨時改變主意，先獎勵50把，并組織隆重正式的授刀儀式。盡管激勵額度減少了一半，但激勵刺激效果倍增。

管理學有個“二八定律”，即20%的關鍵員工創(chuàng)造了80%的組織業(yè)績。相應地獎賞激勵范圍也應當集中20%員工身上。為組織做出不同貢獻的下屬，應該得到不同程度和不同性質的獎賞。但是任何正式組織的領導職位總是呈金字塔型，越向上越少。比如，某地黨政系統(tǒng)廳級干部只占處級干部的13.7%，處級干部占科級干部的20.6%，科級干部占普通公務員的29.2%。因此，要把好鋼用到刀口上，真正使晉升激勵產(chǎn)生杠桿作用，必須完善公務員業(yè)績考評辦法，切實打破實績“大鍋飯”、評優(yōu)“輪流坐樁”等現(xiàn)象，把最優(yōu)秀人選拔到最合適崗位上，讓其承擔更重要的工作，履行更重要的職責，行使更重要的權力，為組織做出更大貢獻。從整體上看，地市以上公務員職位激勵資源豐富，而縣鄉(xiāng)公務員人數(shù)多級別低，晉升空間窄，福利報酬、職業(yè)發(fā)展和轉換的機會相對較少。如某地科級及以下職務的公務員達到91.4%，縣鄉(xiāng)公務員占總數(shù)的56.5%。應當把縣鄉(xiāng)基層公務員群體作激勵重點，專門研究制定針對性措施[35]?？蓞⒄瘴鞣焦珓諉T管理體制，對縣鄉(xiāng)基層公務員單獨立法進行管理，拓展其晉升晉級空間[36]，使其職業(yè)發(fā)展生涯中激勵階梯與地市以上公務員大體相當。同時，有條件地擴大團隊激勵?！豆珓諉T法》首次明確要“對公務員集體，給予獎勵”。相對于日新月異的知識信息更替，公務員個體能力作用在減弱，而公共管理的集體性項目不斷增加，“團隊能夠聚集完成特定目標所需的多種才能”，應對團隊集體和組織進行績效評價和獎勵。只激勵個人的方式在一定程度上容易造成公務員之間的不良競爭，注重強化集體性激勵[37]。日本公司“一個基本規(guī)則是絕不要單獨獎勵個人”，倡導和堅持團隊激勵、組織激勵，既能適度擴大激勵范圍，又能通過團隊、組織內部無差別獎勵，增強公務員隊伍團結力凝聚力向心力。

7.激活負激勵“大棒”功能，從嚴管理公務員

恰如一枚硬幣的兩面，正激勵與負激勵必須綜合運用，激勵機制才能發(fā)揮出應有的積極作用。如果只注重正激勵、忽視負激勵，必然會損傷高效率者的積極性，無形中鼓勵懶惰、低效率等不良傾向。為激勵更多湘軍，曾國藩授權手下將領自行打造腰刀，最后竟發(fā)放10萬把腰刀，甚至違法亂紀兵士也腰刀在手[38]。從50到10萬，片面強調了正激勵、忽略負激勵，攤薄了激勵面、卻貶損了激勵值，曾國藩也只能徒嘆奈何。

“能上不能下”使晉升激勵成了終身激勵，論資排輩、平衡照顧在所難免?！皩珓諉T的行為大多偏重于內心規(guī)范，而輕視制度鼓勵或約束”[39]，懲戒性負激勵難以到位，公務員管理失之于寬、失之于軟的情況十分普遍。比如，2008年某地受到組織處理的干部僅占0.53%，在一定程度上導致不求有功但求無過，不好不壞的“中游”標準和動力缺乏癥。2007年國家頒布實施了《公務員考核規(guī)定》，強化負激勵功能，具有現(xiàn)實針對性[40]。比如，增加基本稱職等次，對那些小錯不斷、工作不力者明確了考評格次。對基本稱職等次的進行誡勉談話、限期改進、一年內不得晉升職務、不享受年度考核獎金等處理。對不稱職者懲戒處理則相應加重，采取降職、連續(xù)兩年不稱職等次的予以辭退等措施?！安　⑹录倮塾嫵^考核年度半年的公務員，不進行考核”，而不進行考核就直接影響到晉升級別和級別工資檔次，對少數(shù)不求上進、經(jīng)常請假“老油條”進行警示和懲罰。“對無正當理由不參加年度考核的公務員，經(jīng)教育后仍然拒絕參加的，直接確定其考核結果為不稱職等次”，增強了負激勵的剛性約束力和執(zhí)行力，使個別“老賴”無處逃遁。當然，實際工作中運用負激勵也要防止片面化，比如有些地方試行“末位淘汰”，就是忽視公務員個體能力差異的教條蠻干，有悖于負激勵的初衷和本意。

注釋

[1]李海娟、王瑞飛：《公務員與企業(yè)員工激勵比較及啟示》，〔太原〕《技術經(jīng)濟與管理研究》2004年第2期。

[2]洪燚、方永：《國內人力資源管理創(chuàng)新理論研究綜述》，〔哈爾濱〕《管理科學》2009年第4期。

[3]李軍、魏哲景：《新公共管理視角下公務員激勵機制創(chuàng)新》，〔西安〕《西北工業(yè)大學學報》（社會科學版）2007年第6期。

[4]彭靜：《雙因素理論對我國公務員激勵的借鑒意義》，〔武漢〕《科協(xié)論壇》2008年第11期。

[5]周紅云：《新公共服務視野下公務員聲譽激勵研究》，〔北京〕《新視野》2010年第1期。

[6]費飛：《激勵機制在國家公務員隊伍管理中的運用》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2010年第1期。

[7]段永強、李云鵬：《從“智豬博弈”模型看中國公務員的激勵機制》，〔蘭州〕《社科縱橫》2010年第2期。

[8]陳玲：《公務員激勵機制研究——模型與實證》，〔哈爾濱〕《公共管理學報》2005年第5期。

[9]王佳緯：《公務員綜合激勵體系的構建——對當今完善我國公務員激勵機制的思考》，〔哈爾濱〕《行政論壇》2007年第2期。

[10]蔣碩亮：《美國公務員制度改革中的彈性政策及其啟示》，〔北京〕《中國行政管理》2009年第9期。

[11]張力、袁倫渠：《我國公務員多維激勵框架的構建——一個基于委托代理理論的分析》，〔合肥〕《安徽大學學報》（哲學社會科學版）2007年第11期。

[12]冉曉麗、李慧：《淺談人力資源管理中的激勵理論》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2009年第6期。

[13]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學出版社2006年版，第295頁。

[14]胡華琳：《淺議我國公務員激勵機制的偏差及應對》，〔合肥〕《安徽廣播電視大學學報》2009年第4期。

[15]一方面，改革開放后，歷次機構改革中不斷增設領導職位，目前已經(jīng)到最高點，不能也無法再增加領導職數(shù)；另一方面，現(xiàn)在領導職數(shù)普遍使用殆盡，且短期內難以再出現(xiàn)改革開放初期干部整體性新老交替現(xiàn)象。

[16]萬建新：《公務員的激勵失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[17]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學出版社2006年版，第284頁。

[18]陳秀榮：《行政管理與人力資源管理的有機結合——公務員激勵機制的現(xiàn)狀與對策研究》，〔呼和浩特〕《內蒙古科技與經(jīng)濟》2007年第12期。

[19]滌生，系曾國藩號。每把腰刀上都刻有“殄滅丑類，盡忠王事”八個大字，旁邊落款是一行小楷“滌生曾國藩贈”。

[20][23]〔美〕彼得·德魯克：《管理使命、責任、實務》，〔北京〕機械工業(yè)出版社2007年版，第88頁，第90頁。

[21]〔澳〕歐文·休斯：《公共管理導論》，〔北京〕中國人民大學出版社2001年版，第215頁。

[22]全國干部培訓教材編審指導委員會組織編寫：《領導科學概論》，〔北京〕人民出版社、〔北京〕黨建讀物出版社2006年版，第 3－9頁。

[24]胡華琳：《略論西方激勵理論對我國公務員激勵管理的啟示》，〔武漢〕《湖北廣播電視大學學報》2009年第12期。

[25][32]倪星主編：《公共部門人力資源管理》，〔大連〕東北財經(jīng)大學出版社2008年版，第149頁，第145頁。

[26][31]趙曙明編：《人力資源管理與開發(fā)》，北京師范大學出版社2007年版，第197頁，第199頁。

[27]2005年，重慶市社科規(guī)劃辦組織開展公務員心理健康專題調研，撰寫的《公務員心理健康現(xiàn)狀研究》課題報告指出：30%的公務員對自已的工作越來越不感興趣、40%的公務員認為工作沒有多大意義、不低于50%的公務員時常倦怠、不低于70%的公務員缺乏應有的工作激情、34.5%干部不同程度地存在抑郁傾向。

[28]萬建新：《公務員的激勵失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[29]胡林翼(1812-1861)，字貺生，號潤之，湖南益陽人。文武雙全，能詩能文，為官清廉，著有《胡氏兵法》。與曾國藩、李鴻章、左宗棠并稱為晚清四大中興名臣。

[30]〔美〕斯蒂芬·羅賓斯、瑪麗·庫爾特：《管理學》，孫健敏等譯，〔北京〕中國人民大學出版社2008年版。

[33]〔美〕菲利浦·庫珀等：《二十一世紀的公共行政：挑戰(zhàn)與改革》，〔北京〕中國人民大學出版社2006年版，第265頁。

[34]〔美〕赫伯特·西蒙：《管理行為》，〔北京〕機械工業(yè)出版社2007年年版，第128頁。

[35]劉秋霞、黃丹：《我國基層公務員培訓激勵不足問題及對策探析》，〔南京〕《改革與開放》2010年第3期。

[36]倪春青：《30年干部人事制度改革的回顧與展望》，《黨建聞新》，武漢出版社2009年版，第76-82頁。

[37]高尚力：《公務員集體考評獎勵辦法應細化》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2009年第9期。

[38]聶輝華：《如何避免對下屬賞無可賞——以曾國藩的故事為例》，〔濟南〕《經(jīng)濟學家茶座》2008（5，37）：95－99。

[39]萬建新：《公務員的激勵失靈與矯正策略》，〔北京〕《中國人力資源開發(fā)》2007年第6期。

[40]倪春青：《用激勵杠桿撬動公務員隊伍的惰性“板結”》，〔北京〕《中國黨政干部論壇》2008年第6期。