馬 蕾

（淮北師范大學 經濟學院，安徽 淮北 235000）

企業(yè)晉升公平激勵與優(yōu)化對策研究

馬 蕾

（淮北師范大學 經濟學院，安徽 淮北 235000）

我國企業(yè)晉升制度不健全、監(jiān)督機制不完善、晉升文化扭曲等原因導致了我國企業(yè)晉升激勵中存在性別歧視、玻璃天花板、看重關系等問題。企業(yè)要構建基于組織公平的晉升激勵模型，并從培育正確的組織公平文化，不斷完善晉升程序，選擇和培訓合適的晉升決策者，幫助員工樹立正確的晉升觀念，擴展我國企業(yè)晉升激勵路徑等五個方面保障企業(yè)晉升的公平激勵效果。

晉升激勵；組織公平；優(yōu)化對策

企業(yè)員工對晉升公平的感知很大程度上影響了員工的工作滿意度，從而影響了員工的績效和企業(yè)的績效。因此，實現(xiàn)晉升結果和程序的公平是非常必要的。

晉升的結果公平簡單來說就是保證合適的員工晉升到合適的崗位上。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，能提升員工滿意度。

晉升程序的公平包括兩方面的要求：一是程序本身的公平，二是程序實施過程的公正、公平、公開。因為，晉升程序的公平從根本上保證了晉升結果的公平，使得員工明確自我發(fā)展目標，對員工有激勵和促進作用。

目前，在我國企業(yè)中普遍存在著不重視晉升激勵的現(xiàn)象，以至于晉升程序不規(guī)范、晉升標準不明確等各種現(xiàn)象。這樣既導致了組織晉升的不公平，又使得員工得不到合理的配置，從而降低了組織績效。很多學者研究了晉升激勵中的公平問題，試圖解決由于晉升機會減少和晉升目的轉變而導致員工激勵缺失等問題[1]。這些研究多專注于晉升公平的結果變量，而沒有系統(tǒng)研究晉升程序中如何實現(xiàn)公平以及晉升結果如何體現(xiàn)公平。企業(yè)員工對公平的感知影響了員工的心理和行為，進而影響企業(yè)經營績效和競爭力[2]，本文的目的就是研究如何實現(xiàn)晉升激勵中的公平。

傳統(tǒng)的晉升理論認為員工晉升是在組織內部垂直方向上的職位上升[3]，而目前企業(yè)面臨的不斷的重組、規(guī)模減小和發(fā)展變緩等狀況導致了員工垂直的職業(yè)生涯路徑改變，從而影響了員工的心理。沒有獲得晉升或者對職業(yè)前景不明會導致員工較低的組織承諾和工作滿意度以及較高的退休意愿、離職率和曠工率[4]。由于晉升體制不規(guī)范、晉升程序不合理等原因，造成了我國大部分企業(yè)晉升中的不公平現(xiàn)象。公平理論指出，能否獲得晉升并不是直接影響了員工的心理以及行為，而是通過中間變量——員工對公平的感知影響員工的心理和行為（Peter&Hull，1969），進而影響企業(yè)經營績效和競爭力[5]。

一、企業(yè)晉升公平激勵中存在的問題及制約因素

（一）企業(yè)晉升公平激勵中存在的問題

1. 企業(yè)晉升激勵中存在比較嚴重的性別歧視現(xiàn)象

目前我國企業(yè)內性別歧視的現(xiàn)象比較普遍，性別歧視主要表現(xiàn)在以下幾個方面：女性就業(yè)率低于男性；在相同的崗位上，女性的工資普遍比男性的工資低；在相同的情況下，女性晉升的機會比男性更少，管理層中女性比例較少①羅雙發(fā)（2004）在研究中發(fā)現(xiàn)：女性的就業(yè)比例要低于女性的人口自然比例，女性平均工資收入僅僅是男性的51.44%。。當男性和女性有相同的勞動力市場上的工作能力時，女性一般被認為有更多的非市場能力和機會，因此更加容易離職。因為晉升后離職會給公司帶來很大的損失，因此女性的晉升標準會更高，她們更不容易獲得晉升。

女性在企業(yè)晉升激勵中受到性別歧視主要是由于三方面的原因，第一，企業(yè)在最初安排工作時，在一定程度上就已先入為主地限制了女性的職業(yè)發(fā)展機會。一般被安排到不太重要的崗位和部門中，多是普通職員的角色，如公關、技術員等，而不是有決定權的崗位，從而限制了女性之后的晉升；第二，企業(yè)文化影響了男性和女性的工作關系。很多大企業(yè)是很早以前建立起來的，管理層的結構一直延續(xù)下來，規(guī)范、價值觀、條例、政策的制定都反映了當時的價值觀和文化，這些文化都對女性有一定的歧視；第三，決策者的個人偏見影響了晉升程序。大多數(shù)人都愿意和他們認為同自己相類似的人交往，因為這樣比較容易建立良好的關系并預知他們的行為，所以，男性往往會獲得更多的晉升機會。

2. 企業(yè)晉升激勵中存在玻璃天花板現(xiàn)象

在我國企業(yè)激勵中經常存在這么一種現(xiàn)象，很多員工在某一級別停滯不前，即使能力足以勝任高一級別的工作①Morrison和Glinow（1990）稱這種現(xiàn)象為玻璃天花板現(xiàn)象，即指組織內部使得某些特殊的員工群體無法晉升到更高位置的無形的障礙。。這種現(xiàn)象部分是由于歧視造成的，使得一些人員長期在某一崗位上工作卻得不到晉升。玻璃天花板現(xiàn)象并不僅僅是由于性別的原因造成的，也有其他的影響因素，比如，若某一低級別員工的年齡超過四十或者五十，那么他們得到提升的機會會非常少，這是由于年齡產生的玻璃天花板現(xiàn)象；還有一些比如學歷水平限制、人際交往能力限制等等都造成了玻璃天花板現(xiàn)象的產生。

3. 企業(yè)晉升激勵中存在“關系”現(xiàn)象

在我國企業(yè)內部經常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一些人通過非基于能力的手段獲得晉升，比如依靠關系，其中包括一部分員工由于同管理者有一定的親屬關系或者通過收買和賄賂管理者而獲得晉升，也有一部分員工通過良好的人際關系而不是實際的工作能力而獲得晉升。

（二）企業(yè)晉升公平激勵的制約因素

1. 企業(yè)晉升制度不健全

健全的晉升制度應該包括：對晉升候選者的評價標準以及評價程序。在我國企業(yè)內部晉升制度普遍沒有形成整體的、嚴密的系統(tǒng)，缺乏足夠的依據和嚴格的標準。晉升標準不明確就會導致晉升結果由領導者主觀決定，從而使得晉升不公平[6]。而如果晉升的評價程序不合理就會導致對候選者的評價失真，使得晉升的結果不公平。

2. 缺乏完善的晉升監(jiān)督機制

晉升制度的合理并不能保證晉升的公平性，還要保證晉升制度的實施過程中的公平，因此，需要完善的晉升監(jiān)督機制[7]。晉升監(jiān)督機制不僅僅包括對晉升過程的監(jiān)督，還要包括員工對晉升結果的反饋。

3. 企業(yè)文化和傳統(tǒng)觀念

在一些企業(yè)內部，晉升需要一定的工齡，工齡長的獲得晉升。這種方法和觀念對員工的保持上有一定的作用，但晉升的目的是使人力資源獲得有效的配置，因此，這種方法違背了晉升的本質和目的。同樣，一些其它的觀念也影響了晉升的公平。比如性別的歧視等[8]。

二、基于組織公平的企業(yè)晉升激勵模型構建

企業(yè)晉升程序的形成同企業(yè)的相關環(huán)境、制度、政策、人員等都有相關關系，晉升結果是晉升程序形成的，但同時也受到其它因素的影響，晉升程序和晉升結果并不是直接影響員工的心理、行為和企業(yè)的績效，而是通過員工對晉升公平的感知，決策的程序公平起到一個中間變量的作用。因此，在構建企業(yè)晉升激勵模型時，應引入影響員工公平感知的因素，并且在晉升機制中研究這些因素之間的相互關系。

本文所構建的晉升模型包括三部分：一是晉升決策程序的前因變量；二是晉升決策程序及晉升決策程序的實施；三是晉升結果對員工公平感知的影響以及對企業(yè)績效的影響②晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系，這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛，管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。。下圖1給出了基于組織公平的企業(yè)晉升激勵模型：

圖1 基于組織公平的企業(yè)晉升激勵模型框架

從圖1可以看出，本文所構建的基于組織公平的企業(yè)晉升激勵模型表明了組織內部晉升決策受哪些因素的影響、晉升決策的程序、晉升決策的影響。組織和環(huán)境的因素包括行業(yè)、組織的目標市場、組織對晉升的計劃、組織的集權性、規(guī)范化等。行業(yè)對候選者的專業(yè)領域和晉升機會專業(yè)領域之間的相關性影響最大。企業(yè)目標市場的定位會影響到候選者的背景在晉升標準中的比重。企業(yè)是否有有效的晉升計劃對員工晉升的速率會產生一定的影響。組織集權性影響了組織晉升程序的規(guī)范化。組織的規(guī)范化也影響了晉升的程序，組織越規(guī)范化，晉升中越不會考慮年工序列因素，更多的用內部招聘的方式來晉升，更多的用到高質量的候選者，在晉升標準中更多的考慮潛力，在晉升時會考慮到員工上次為什么晉升失敗，從而影響到員工的晉升[9]。組織規(guī)模也影響了晉升程序，企業(yè)規(guī)模越大，晉升越會有職業(yè)快速通道，晉升時越會考慮管理者的非正式提名（因為對員工的信息難以獲?。?，在決策時會考慮候選者同管理者是否有共同的價值觀和興趣，晉升時還需要考慮晉升速度。企業(yè)的戰(zhàn)略也會影響晉升：公司如果在制定晉升系統(tǒng)時考慮了戰(zhàn)略的規(guī)劃，一般不會采用年工序列的方式而一般考慮管理者提名，并且做出晉升決策的人數(shù)一般比較多，會考慮候選者同管理者的興趣和背景相符合，同時需要考慮晉升政策和晉升對企業(yè)的影響[10]。

不同工作崗位的晉升程序也是不盡相同的，但是一般來講工作的程序包括對晉升戰(zhàn)略的描述、對候選者信息的收集、評價和選擇候選者的程序和實施的計劃等。晉升的程序和程序實施的過程以及晉升決策的結果都影響了員工對晉升公平的感知。模型中的a、b兩條線就是晉升程序公平發(fā)生作用的過程。a表示了程序本身對公平感知的影響；b表示了程序實施過程中交際公平和信息公平對公平感知的影響；c表示了晉升結果公平發(fā)生作用的過程。

通過模型我們可以設計出基于組織公平的晉升機制：首先根據組織和外部環(huán)境的影響以及工作本身的特點設計出合適的晉升程序，晉升程序包括晉升的計劃、晉升的標準以及晉升程序的實施等相關因素；然后是晉升程序的實施過程。在這一過程中晉升程序的本身、晉升程序的實施過程、晉升的結果都影響了員工對晉升公平的感知；然后就是員工對公平的感知影響了員工的組織承諾和工作滿意度等；最后晉升的結果和員工的組織承諾及工作滿意度等共同影響了組織的績效。

三、企業(yè)晉升公平的保障措施

晉升公平的實現(xiàn)并不是僅僅有合理的激勵制度和晉升模型就可以實現(xiàn)的，晉升制度僅僅是實現(xiàn)晉升公平的前提條件，實現(xiàn)晉升公平最重要的應該是如何將晉升制度合理有效的實施，可以說晉升機制僅僅是硬件條件，要達到晉升公平要提升企業(yè)軟件條件，即晉升程序的實施。從以上的分析和本文所構建的基于組織公平的企業(yè)晉升激勵模型可以看出，我國企業(yè)晉升激勵中，晉升程序本身、晉升程序的實施、晉升的結果都對員工的公平感知產生了影響。本文從以下幾個方面提出保障措施。

1. 培育正確的組織公平文化

培育正確的組織公平文化應該從員工和組織兩方面著手。首先，對員工來說，組織應該正確地引導員工組織公平的理念，使員工了解組織公平，并且合理地衡量自我投入和產出，積極宣傳企業(yè)的組織公平和晉升公平機制，使員工對組織公平有較高的認可度。組織還應該鼓勵員工對組織公平建設提出建議和積極反饋，在員工中形成合理的公平文化氛圍。其次，對組織來說，正確的組織公平文化就是要將組織公平融入到組織的價值觀中，把對組織公平的追求當作組織努力的目標，為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境和氛圍。

2. 不斷完善晉升程序

首先，晉升程序并不一定完全精確，在實施的過程中或者實施后會有不合適的地方，其次，晉升程序應該隨時間而有一定的變化，因為組織面臨的外部環(huán)境可能會變，如法律環(huán)境、社會環(huán)境等，因此晉升的程序應該有自我完善和修正的功能[11]。要實現(xiàn)晉升程序的自我完善，第一就是要重視員工的反饋在程序完善中的作用。在具體的晉升環(huán)境下，晉升程序可能有一定的缺陷，因此需要通過員工的反饋來改進。第二就是要對晉升的結果在縱向時間內進行追蹤評價。通過分析晉升的決策結果是否達到了晉升的目的來修正晉升的程序。

3. 選擇和培訓合適的晉升決策者

晉升決策者是晉升程序的核心和組織者，對整個晉升公平起著十分重要的作用。首先，晉升決策者要公正、準確地執(zhí)行晉升程序。晉升是一個負責的過程，不同職位的晉升面臨不同的情況，因此對晉升決策者的專業(yè)能力、管理能力、組織協(xié)調能力都有很高的要求，企業(yè)內不僅僅需要一個或者幾個晉升的決策者，可能需要晉升決策小組或者不同崗位有不同的決策者，因此，企業(yè)要注重對晉升決策者的選擇和培訓。其次，根據公平理論，決策者在員工的公平感知中占據了非常大的比重，因此，晉升的決策者要具備正直的品質和在員工中較高的威望，而且決策者在決策過程中要同員工進行有效的溝通，重視員工的反饋意見。

4. 幫助員工樹立正確的晉升觀念

首先，要使員工認同晉升程序。為了提高員工的工作滿意度和組織承諾，就要使員工相信晉升是公平的。因此，在制定晉升程序的過程中要注重接受員工的建議和反饋，在晉升程序的實施過程中保證信息的及時和公開，使員工認為晉升是公平的，更容易接受晉升的結果。其次，由于職務晉升并不是每個員工都能獲得滿意的結果并且不能獲得激勵員工的效果，因此，應該改變員工的晉升觀念，在晉升中規(guī)定，晉升不僅僅表現(xiàn)在職位的晉升上，更多的晉升是薪水的提升和組織對員工級別的承認上。企業(yè)要對員工晉級觀念方面進行引導，強調團隊合作精神，教育員工轉變對職業(yè)成功的看法，即成功意味著內在的成就感和薪水的增加，而不僅僅是職務上的提升。

5. 擴展我國企業(yè)晉升激勵路徑

目前我國企業(yè)內晉升大部分是管理職位的晉升，而技術職位晉升機會相對較少，造成了很多技術員工得不到晉升，影響了晉升公平。因此，可以通過建立雙重的晉升路徑來提高員工晉級的可能性，來保證管理職位和技術職位公平的晉升機會。這樣既保證了晉升公平又提高了員工的積極性。另外，可以通過改變企業(yè)員工晉升觀念來實現(xiàn)企業(yè)的有效晉升激勵。在公司內部，很多員工在原有崗位上做出了良好的績效，但是獲得提升以后反而不適應新的工作造成績效下降，但是如果高績效的員工得不到提升，他們就會認為晉升是不公平的。為了保證員工的績效同時又使其獲得晉級就應該改變原有的晉升就是職位晉升的觀念，晉升可能職位并不產生變化而僅僅從工資級別的提升或者企業(yè)內對其級別的承認上。這樣既使得員工獲得了晉升又保證了組織績效，而且保證了晉升的結果公平。

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A Research on the Cause and Optimal Countermeasures of Promotion Incentives of Enterprises

MA Lei

（School of Economics， Huaibei Normal University, Huaibei235000, Anhui, China）

The imperfection of promotion system, the unsoundness of oversight mechanisms and distortions of promotion culture in China’s enterprises cause such problems as gender discrimination, glass ceilings, and backdoor operations in our business promotion incentives. It is necessary for enterprise to build organizational justice-based incentive model of business promotion, cultivate right organizational justice culture, perfect the promotion procure, choose and train suitable promotion decision makers, help the staff establish correct concept of promotion, and expand the path of China’s enterprises promotion incentives.

promotion incentives; organizational justice; optimal countermeasures

F272.92

A

1673-9272(2012)02-0072-04

2012-02-29

2011年安徽省高校省級優(yōu)秀青年人才基金項目“基于人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新的民營企業(yè)發(fā)展研究”（編號：2011SQRW165）。

馬 蕾（1979-），女，安徽淮北人，淮北師范大學經濟學院講師，碩士，研究方向：企業(yè)管理與人力資源管理。

[本文編校：易雪玲]