編者按 美國的組織變革管理專家理查德·貝文在近期的《質(zhì)量和參與期刊》撰文“確保正確實(shí)施變革”，介紹了確保正確實(shí)施變革管理的途徑，以及預(yù)防變革管理中常見失誤的核心要素。

來自美國的組織變革管理專家理查德·貝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名為《成就變革：管理組織變革的策略與資源》的新書。作者在該著作中集其多年EMBA教學(xué)和為不同類型企業(yè)進(jìn)行組織變革的管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)和案例，敏銳地揭示了“雖然大多數(shù)人都知道有效的組織變革管理需要具備怎樣的條件，但是這些顯而易見的需求卻常常被忽視；人們過于專注于變革意圖本身，卻往往由于不重視變革實(shí)施過程的細(xì)節(jié)而使得變革最終難以成功實(shí)現(xiàn)?！?/p>

理查德在書中寫到：幾乎每一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖通常都會(huì)經(jīng)歷變革，參與變革的策劃或是管理。無論是大的變革（例如關(guān)閉工廠，企業(yè)合并，新信息技術(shù)的導(dǎo)入運(yùn)行）或是小的變革（例如聘用新的高管，銷售團(tuán)隊(duì)重組，實(shí)施新的薪酬計(jì)劃），都會(huì)引發(fā)疑慮和擔(dān)憂，給組織運(yùn)行帶來挑戰(zhàn)，同時(shí)會(huì)增加對(duì)時(shí)間和資源的需求。如果因忙于變革而忽視了與顧客及潛在買主打交道的日常工作，那變革管理的成本將會(huì)大幅度增加。

很常見的情況是：領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施重大變革時(shí)，對(duì)于變革給相關(guān)人員所帶來的挑戰(zhàn)、變革會(huì)導(dǎo)致的疑問、變革所產(chǎn)生的問題及需求，缺少足夠的認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)措施。正因?yàn)槿绱?，很多變革進(jìn)行得非常曲折，有一些變革甚至就完全失敗了。管理學(xué)大師彼得·圣吉就說過，至少有三分之二的TQM項(xiàng)目以及組織重組行動(dòng)都以失敗告終。哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理教授約翰·科特則說，他所研究過的企業(yè)中，能在轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營模式方面成功實(shí)施變革的寥寥無幾。

然而，理查德指出，其實(shí)，只要問一些簡單的問題就能快速評(píng)估變革過程中哪些部分進(jìn)行得順利，哪些部分還尚待加強(qiáng)。這些問題利用與成功變革通常要具備的七個(gè)核心要素來評(píng)估某項(xiàng)特定變革的狀態(tài)。但要了解這些要素和問題之前，有必要先來考查一下一個(gè)組織內(nèi)部變革的本質(zhì)是什么，以及變革常常不能順利進(jìn)行的原因。

變革為何常常成為挑戰(zhàn)？

很多商業(yè)領(lǐng)袖、管理領(lǐng)域研究人員、作家和教育家都定義和描述過成功的變革管理具有什么樣的特點(diǎn)，應(yīng)該怎樣實(shí)施。其中最基本的是：有效的變革管理要求變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常清楚改革的目的和過程，從變革所牽涉和影響的人員那里聽取意見和獲取信息，調(diào)用足夠的資源來管理變革，同時(shí)，又不影響日常運(yùn)作，以及保持一種有效的多渠道溝通和信息流。

上述成功變革管理的基本屬性似乎是直白、易行的，常被認(rèn)為是不言而喻的。事實(shí)上，我們大多數(shù)人在家中、閑暇和志愿者活動(dòng)中，以及在工作中一直在進(jìn)行著變革管理。進(jìn)行變革時(shí)需要做什么對(duì)于我們來說似乎只是一種直覺。盡管沒有有意識(shí)地去思考或是記錄下與此相關(guān)的原則，但我們能自然地作出明智的決定。我們會(huì)咨詢相關(guān)人士，討論可能的選擇，預(yù)期并計(jì)劃著應(yīng)該如何避開障礙，根據(jù)需要來調(diào)整計(jì)劃，并加以貫徹執(zhí)行。過程中不斷應(yīng)對(duì)各種遇到的問題和挑戰(zhàn)。

然而，當(dāng)一個(gè)組織執(zhí)行變革時(shí)，這些顯而易見的必要步驟卻常常被忽視，而將關(guān)注的重心只放在改革意圖和總體戰(zhàn)略上，不重視執(zhí)行的細(xì)節(jié)。我們常常發(fā)現(xiàn)一些組織的變革進(jìn)行得跌跌撞撞或是完全敗下陣來，變革的參與者自己都不清楚變革的目的、影響和他們?cè)谧兏镏兴缪莸慕巧?。那些必要的系統(tǒng)更新、員工培訓(xùn)（為了讓他們能適應(yīng)新角色、具有新的行為表現(xiàn)）不能得到充足的資源。經(jīng)理和主管們不能有效回應(yīng)來自他們團(tuán)隊(duì)的疑問和擔(dān)憂。

如果說成功的變革管理的核心需求是人所共知的，有時(shí)甚至是顯而易見的，那為什么組織內(nèi)部的變革總是困難重重？部分原因是由于改革的領(lǐng)導(dǎo)者和倡議者本來就有著很大的工作負(fù)荷，承擔(dān)著很多任務(wù)和活動(dòng)。他們只能依賴所謂的備忘錄和電話會(huì)議，根據(jù)由此了解的情況給變革管理分配資源，而資源分配的量顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

實(shí)施重大變革所需要的努力和資源投入也相應(yīng)地需要加大，以滿足計(jì)劃、溝通、培訓(xùn)和其它許多相關(guān)活動(dòng)的需求。在一些情況下，尤其當(dāng)人們對(duì)變革有抗拒時(shí)，各級(jí)管理者還要持續(xù)不斷地投入時(shí)間和精力用于耐心勸說、鼓勵(lì)參與、采納建議等。實(shí)施變革通常會(huì)產(chǎn)生一系列復(fù)雜而又廣泛的問題、疑慮和難以簡單解除的擔(dān)憂，這反過來又增加了對(duì)持續(xù)的解釋、討論、勸說和計(jì)劃過程的必要性。

基于多年參與變革管理的經(jīng)驗(yàn)，理查德·貝文總結(jié)出了一張變革管理潛在失誤的列表，通過觀察一些企業(yè)采用的對(duì)于變革成功產(chǎn)生積極影響的手段、戰(zhàn)略和過程，理查德在他的著作中構(gòu)建了一個(gè)能夠引導(dǎo)變革管理走向成功的特性或?qū)傩钥蚣?。理查德相信，這個(gè)框架中沒有哪一個(gè)要素或者是哪幾個(gè)要素，可以保證變革的結(jié)果是成功的。然而，缺了框架中的任何一個(gè)要素都會(huì)導(dǎo)致變革困難，如果缺了還不止一個(gè)，挑戰(zhàn)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增長。（框架內(nèi)容見下文）比如，如果對(duì)變革目的和過程不了解，變革就幾乎不會(huì)成功。人們需要理解為何這個(gè)變革是必要的、變革如何進(jìn)行、他們?cè)谧兏镞^程中的角色，以及從個(gè)人層面上變革會(huì)給他們帶來什么樣的影響。

變革管理的首要任務(wù)：了解問題，積極應(yīng)對(duì)

理查德舉了一個(gè)真實(shí)的案例。美國某醫(yī)療設(shè)備公司通過自身增長和外部并購實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，當(dāng)公司宣布要將原本分散在美國和墨西哥的多處工廠合并成單個(gè)中西部新工廠時(shí)，在整個(gè)組織內(nèi)部引起了眾多疑慮和擔(dān)憂。

員工是否會(huì)面臨失業(yè)或異地工作安置？公司將如何保持現(xiàn)有的專業(yè)性并在新工廠中得到應(yīng)用？這一變革是否由降低成本的意圖所驅(qū)動(dòng)？如果是這樣，有沒有考慮過其他變革方式？變革對(duì)于生產(chǎn)周期，產(chǎn)品線以及研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生什么影響？對(duì)員工收入和其他方面有何影響？

公司要求變革指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定一份實(shí)施計(jì)劃，正如該團(tuán)隊(duì)主管所指出的：“提供給我們的信息很少，董事會(huì)是基于一份公司計(jì)劃部門的報(bào)告材料做出工廠合并決定的。他們只談到了由此帶來的行業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融影響，沒有涉及對(duì)我們的組織和員工可能產(chǎn)生的影響。如何實(shí)現(xiàn)變革及其實(shí)施變革的緣由并沒有以清晰和簡明的方式得到闡述?！?/p>

于是，該團(tuán)隊(duì)拜訪了一些關(guān)鍵的公司高管，以了解和概要勾畫出變革的目的、緣由、過程和實(shí)施步驟。團(tuán)隊(duì)還在員工以及包括顧客在內(nèi)的其他利益相關(guān)方中做了調(diào)查研究，以了解和掌握他們對(duì)于將要進(jìn)行的變革及其影響的反應(yīng)。

在調(diào)查研究中收集的疑問、問題和想法所形成的數(shù)據(jù)庫，為制定應(yīng)對(duì)和行動(dòng)計(jì)劃提供了基本素材。實(shí)施計(jì)劃的制定正是建立在這個(gè)基礎(chǔ)上，內(nèi)容包括了針對(duì)培訓(xùn)需求、經(jīng)理支持、協(xié)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、溝通項(xiàng)目和過程等活動(dòng)，以及許多其他必要的支持變革的舉措。

該調(diào)查研究啟動(dòng)了變革實(shí)施策劃，識(shí)別了需要應(yīng)對(duì)的主要問題及其優(yōu)先順序。調(diào)查研究也為制定實(shí)施計(jì)劃提供了明確的起點(diǎn)和良好基礎(chǔ)。在其后對(duì)于特定領(lǐng)域和職能的跟蹤調(diào)查研究，逐漸形成了一種重要的變革管理工具。

變革管理中的常見錯(cuò)誤

可以經(jīng)?？吹剑豁?xiàng)變革在沒有事先評(píng)估利益相關(guān)方的問題、疑慮、擔(dān)憂和想法的情況下就實(shí)施了，而利益相關(guān)方恰恰是與變革最相關(guān)的，也是最容易影響變革結(jié)果的群體。如果疑問得不到解答，憂慮不能被關(guān)注，員工會(huì)心煩意亂和壓抑，這會(huì)引起較高的潛在成本。理查德在書中發(fā)問：“想一想，作為產(chǎn)品和服務(wù)提供組織的管理者，多久就要為處理一個(gè)情緒不穩(wěn)定的員工而煩惱一次？”他還指出：“更有甚者，一個(gè)管理不善的變革過程還往往會(huì)導(dǎo)致不良的顧客體驗(yàn)?！?/p>

即使變革的計(jì)劃和執(zhí)行都做得比較好，受變革影響的人們還是會(huì)提出疑問并且試圖自己揣測(cè)變革的目的和影響。若他們沒能參與到變革的策劃過程中，這種情況尤其普遍?！八麄儚膩頉]有咨詢過我的意見”是一句常見的抱怨，這會(huì)減緩變革的進(jìn)程并給基層經(jīng)理們帶來挑戰(zhàn)和額外負(fù)擔(dān)。了解員工的擔(dān)憂程度及根本疑惑，并讓員工有一定的參與度，其實(shí)也能讓管理者更好地了解和洞察變革管理究竟做得怎樣。這樣，員工對(duì)變革的高度關(guān)注（常常被視作是一種挑戰(zhàn)或障礙）就可以被駕馭并且轉(zhuǎn)化為對(duì)變革有利的工具。

以下是理查德給出的部分導(dǎo)致變革失誤的常見錯(cuò)誤：

——無效或?qū)е陆?jīng)營失利的變革。對(duì)經(jīng)營狀況了解不清楚或不完整，管理者們所溝通的變革情形脫離現(xiàn)實(shí)或不夠完整，更難以被理解。這也就是為什么很多情況下，一個(gè)完整可靠且簡明扼要的經(jīng)營情況文件是多么的必要。

——沒有認(rèn)清所需的變革成本。對(duì)于執(zhí)行和支撐變革所需的成本缺少計(jì)劃或沒有充分識(shí)別，沒有意識(shí)到資源需要重新配置，工作量需要作出調(diào)整，責(zé)任需要重新劃定。

——系統(tǒng)不協(xié)調(diào)?，F(xiàn)行的過程和系統(tǒng)（例如獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)以及信息系統(tǒng)）無法支持變革后的新模式。變革會(huì)影響到很多領(lǐng)域和功能，它們需要根據(jù)變革后的新方向進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

——有限和單向的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者期望通過單向的溝通就能告知和說服員工，員工很難有機(jī)會(huì)就變革提出疑問，提供意見和參與討論。

——未能爭取基層管理者的支持?；鶎咏?jīng)理們不支持變革的方向和方法，他們與員工共同懷有不確定性和擔(dān)憂情緒。他們沒有得到告知，沒有被說服和加入到對(duì)變革的討論中。

——對(duì)利益相關(guān)方的疑慮缺少洞察。領(lǐng)導(dǎo)者們自認(rèn)為他們知道人們的想法，他們未能識(shí)別來自利益相關(guān)方的主要疑慮和障礙。領(lǐng)導(dǎo)者需要在正式和非正式場(chǎng)合去傾聽利益相關(guān)方的疑問、擔(dān)憂和想法。

——參與度低下。關(guān)于變革的意見、疑問、想法沒有被記錄成文。因此，領(lǐng)導(dǎo)層給出的解答以及處理策略就不能反映實(shí)際需求。如果在互聯(lián)網(wǎng)上能有一份大家都可看到的并且經(jīng)常更新的“常見問題和解答”文檔，會(huì)對(duì)提升參與度起到很大的作用。

——輕言成功。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)變革成功過于樂觀，未能跟蹤、支持、推動(dòng)持續(xù)變革。

理查德指出，知曉上述和其它的常見錯(cuò)誤并不能保證變革成功，但這些錯(cuò)誤確實(shí)能讓我們了解變革通常會(huì)在哪里失控，以及實(shí)施修正的機(jī)會(huì)在哪里。

變革管理成功的核心要素

理查德指出，相對(duì)于上述的錯(cuò)誤，必然可以找到對(duì)應(yīng)的積極措施，以支持和促進(jìn)變革的有效實(shí)施。根據(jù)其多年觀察和研究，理查德提出了以下七個(gè)要素，它們涵蓋了支持成功變革的條件、資源和過程等各個(gè)方面。

——明晰：對(duì)于變革的目的、方向和方法，要清晰、不含糊。

——參與：營造一種責(zé)任，歸屬和承諾氛圍，讓受變革影響的人員都能參與進(jìn)來，并聽取他們的想法。

——資源：變革所需的資源（例如財(cái)務(wù)、人力和技術(shù)等方面的資源）必須就位，以促成變革。

——協(xié)調(diào)：確保組織的系統(tǒng)和過程（例如獎(jiǎng)勵(lì)、信息、會(huì)計(jì)和培訓(xùn)等過程）能夠支持變革。

——領(lǐng)導(dǎo)力：對(duì)組織各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，培訓(xùn)和支持，讓他們能對(duì)實(shí)施變革作出持續(xù)承諾。

——溝通：建立一個(gè)有效的信息雙向溝通機(jī)制，了解疑慮，提供及時(shí)的回應(yīng)。

——跟蹤：設(shè)立清晰的目標(biāo)，評(píng)估進(jìn)度，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

理查德所列舉的要素與很多相關(guān)作家、教育家、商業(yè)領(lǐng)袖們所提出或采用的模型和框架是一致的。這些人中包括了約翰·科特、達(dá)里爾·康納以及庫爾特·勒溫（最早的變革評(píng)論家之一，其論述至今依然管用）。變革管理的挑戰(zhàn)并不在于理解變革過程或是制定一個(gè)有效的計(jì)劃，而是在于將計(jì)劃付諸行動(dòng)和持續(xù)努力。

理查德寫到，看到以上這些他所概括出的管理變革的成功要素，經(jīng)常聽到的一個(gè)評(píng)論是“這可是大家都知道的需要做的事情”。但當(dāng)我們?cè)儐栠@些要素是否被切實(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中時(shí)，得到的答案卻通常是其中的一些具體要素（也許是大多數(shù)要素，有時(shí)甚至是全部要素）被忽視了。在多數(shù)變革項(xiàng)目中，無論規(guī)模大小，至少會(huì)有一個(gè)核心要素（通常是會(huì)有幾個(gè)核心要素）沒有被遵循。

高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常這樣評(píng)價(jià)他們的員工：“他們很聰明，他們會(huì)明白的?！笔堑?，他們的員工確實(shí)都很聰明，是他們看到了變革的方向不明確，變革的計(jì)劃不完善；是他們發(fā)現(xiàn)那些領(lǐng)導(dǎo)變革的人，本身就已經(jīng)超負(fù)荷，沒有足夠的時(shí)間專注這項(xiàng)新的重任；還是他們意識(shí)到?jīng)]有充分的保證促使他們參與變革。

理查德特別指出，要使變革在那些受影響最大的人群中發(fā)生，注重細(xì)節(jié)是關(guān)鍵。在要保證復(fù)雜的日常業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)還要付出大量額外的努力確實(shí)是很困難的。但是如果不能堅(jiān)持為此努力，就要付出很高的代價(jià)。員工們會(huì)煩躁不安，失去動(dòng)力；顧客的需求會(huì)被忽視或遺忘；管理者的精力和時(shí)間會(huì)被各種疑慮、問題、不安和紛擾所消耗。

盡管如果不遵循上述七個(gè)核心要素，變革也有可能實(shí)現(xiàn)，但對(duì)于你的顧客和員工很可能會(huì)是一個(gè)很艱難、昂貴和痛苦的過程。

變革管理的評(píng)估與策略制定

可以通過一些簡單的提問來評(píng)估變革管理的現(xiàn)狀，以下這些問題可以通過非正式途徑得到答案，例如與參與者進(jìn)行一系列對(duì)話和討論。也可以通過更正式的途徑獲得，例如針對(duì)利益相關(guān)方的線上調(diào)查。這些問題提供了一種快速評(píng)估變革狀態(tài)及主要問題的方法，其中得到的否定的答案，提供了需要關(guān)注的方面的信息，以確保變革過程順利進(jìn)行。

至少，需要關(guān)注的方面為進(jìn)一步調(diào)查研究提供了方向。調(diào)查結(jié)果提供的信息可以作為變革策劃的一個(gè)啟動(dòng)力。調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，能夠幫助組織確定經(jīng)過策略重新調(diào)整后的活動(dòng)，包括溝通，過程支持以及培訓(xùn)等。

理查德設(shè)計(jì)了以下這些用于評(píng)估的問題。針對(duì)每個(gè)要素提兩個(gè)問題——主要問題加后續(xù)補(bǔ)充提問。同時(shí)，他還例舉出了一些有助于導(dǎo)致成功結(jié)果的策略。

——明晰：對(duì)于變革的目的、方向和方法是否清晰地界定和成文了？它們是否被主要的利益相關(guān)方群體所理解和接受？

——參與：是否讓那些會(huì)對(duì)變革結(jié)果產(chǎn)生影響的個(gè)人和組織都參與到變革過程中來了？如果是的話，他們的建議和想法是否已經(jīng)得到傾聽，并被用到變革的策劃和行動(dòng)中？

——資源：變革所需的資源（例如財(cái)務(wù)，人力和技術(shù)等方面的資源）是否到位和現(xiàn)成可用？有沒有一個(gè)強(qiáng)有力和高效的團(tuán)隊(duì)可以來引領(lǐng)變革過程？

——協(xié)調(diào)：組織的系統(tǒng)和過程（例如獎(jiǎng)勵(lì)、信息、會(huì)計(jì)和培訓(xùn)等過程）能否支持變革？對(duì)這些系統(tǒng)需要的改變有沒有加以識(shí)別、開發(fā)和實(shí)施？

——領(lǐng)導(dǎo)力：組織各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是否都參與到變革中去并做出承諾？領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們是否對(duì)疑慮進(jìn)行回應(yīng)，提供引導(dǎo)和支持，并積極管理變革進(jìn)程？

——溝通：參與或受變革影響的利益相關(guān)方是否能得到清晰、及時(shí)和完整的信息？這些組織和個(gè)人能否獲取信息并擁有提出意見和反饋的渠道？

——跟蹤：評(píng)估變革進(jìn)程和識(shí)別有待解決的問題的系統(tǒng)是否建立？是否做出了必要的調(diào)整，相關(guān)信息溝通是否通暢？

變革過程的支撐策略

以上問題的答案能幫助識(shí)別哪些地方需要改進(jìn)，有些答案本身也許就提供了如何改進(jìn)的想法。理查德建議，比較理想的是，提問要以一種盡量開放的方式，最好能夠得到超越問題本身的回答。例如，如果這些問題是在一個(gè)由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組織的討論會(huì)上提出，就可以借此機(jī)會(huì)了解團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)、支持和推動(dòng)變革的想法。這樣一來，在了解變革進(jìn)程狀態(tài)的同時(shí)，也能夠獲得應(yīng)對(duì)疑慮和解決問題的建議。

每一項(xiàng)變革都是不同的，但是存在一些共通的主題。以下是與其中兩個(gè)核心要素相關(guān)的一些例子，這些共通的行動(dòng)能夠支持和推動(dòng)變革的努力。

1）明晰：

——制作一份概述性文件，作為參考依據(jù)，用于闡明變革的目的和過程。

——分發(fā)該概述性文件，以它為平臺(tái)，建立有關(guān)變革的全方位（內(nèi)部及外部）的溝通。

——為經(jīng)理們提供進(jìn)程簡報(bào)，告知他們什么在改變，改變將如何完成。

——建立其它用于協(xié)助變革過程的工具，例如，給高管和其他人準(zhǔn)備一份簡要的PPT文檔，供他們所在團(tuán)隊(duì)商討變革事宜時(shí)使用。

——針對(duì)關(guān)鍵問題，為經(jīng)理們提供回應(yīng)的要點(diǎn)和建議。

——維護(hù)和管理好概述性文件，不斷收集意見和建議，保持文件內(nèi)容的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。

——通過網(wǎng)絡(luò)提供概述文件的最新版本，并支持在線建議、提問和討論。

2）領(lǐng)導(dǎo)力

——確保變革的主要發(fā)起人在起作用、可以聯(lián)絡(luò)得到并持續(xù)推動(dòng)變革進(jìn)程，尤其是諸如合并和收購這類組織的重大變革，發(fā)起人通常就是組織的首席執(zhí)行官。

——讓其他層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)參與到變革策劃和執(zhí)行中來，提供必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。

——鼓勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)那些有利于變革的行為和行動(dòng)。

——利用各種方法保證領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革的參與，例如，每周電話會(huì)議、定期的email公告、線上論壇、博客和他社交媒介，以及策劃評(píng)審會(huì)議等。

——回應(yīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于他們?cè)谧兏锴昂蟮穆氊?zé)變化的關(guān)切，提供指導(dǎo)、工具和支持。

理查德指出，很多變革管理的戰(zhàn)略都是被動(dòng)式的，它們只關(guān)注變革實(shí)際發(fā)生的那段時(shí)期，如企業(yè)收購發(fā)生之后的過程重新設(shè)計(jì)、事業(yè)部重組、或者是應(yīng)對(duì)收購后面臨的競(jìng)爭威脅等。這樣的變革管理常常在對(duì)變革成功和員工滿意度預(yù)期方面存在不足。成功的變革往往不可能在短期內(nèi)促使這些核心要素就位，它們必須提前準(zhǔn)備好。

有許多成功的案例揭示，已經(jīng)具備如下條件的組織，變革通常更容易得以實(shí)現(xiàn)：

——有清晰的使命和戰(zhàn)略，能夠指導(dǎo)和傳達(dá)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)；

——各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有變革意識(shí)，能有效地在所在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)、溝通和鼓勵(lì)參與；

——員工們具有工作熱情，能夠獲得信息并積極參與變革。

理查德強(qiáng)調(diào)，需要做好變革的充分準(zhǔn)備，這意味著組織和變革的領(lǐng)導(dǎo)者要以一種鼓勵(lì)參與、承諾、熱情和適應(yīng)的方式進(jìn)行管理。如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，工作氛圍和環(huán)境都準(zhǔn)備好迎接變革了，變革成功的可能性將大大增加。