劉煜

隨著我國經(jīng)濟(jì)日益全球化、知識(shí)化，人力資源管理水平與激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)間競(jìng)爭成敗的關(guān)鍵。無論是傳統(tǒng)行業(yè)，還是高科技創(chuàng)新企業(yè)，人力資源都成為企業(yè)價(jià)值增值的主要源泉。因此，企業(yè)的競(jìng)爭歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭，企業(yè)只有吸引、留住所需要的優(yōu)秀人才，才能在競(jìng)爭中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但是，一個(gè)企業(yè)擁有足夠的人力資源并不一定能將競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)，還必須對(duì)員工進(jìn)行有效的管理與激勵(lì)，提高他們的各種技能和能力，充分挖掘出潛能，激發(fā)他們的工作熱情，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高潛能、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍，并形成以績效考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

一、供電企業(yè)績效管理中普遍存在的問題

第一，脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。

受傳統(tǒng)思維定勢(shì)的影響，績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面制定指標(biāo)，由人力資源部門及直接主管對(duì)員工進(jìn)行打分、評(píng)價(jià)、排序，從而最終確定員工的績效等級(jí)。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對(duì)員工工作能力的改進(jìn)、工作潛能的開發(fā)，忽略了公司的發(fā)展方向，使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

第二，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效管理脫節(jié)。

現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊(duì)合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人績效就成為困擾公司的一個(gè)難題。當(dāng)前，我國大部分企業(yè)還不能很好地處理團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績效管理無法達(dá)成預(yù)期目的。

第三，忽視溝通。

由于公司內(nèi)部對(duì)績效管理工作認(rèn)識(shí)的不足，各級(jí)員工的績效計(jì)劃往往由直接領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人單獨(dú)確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。

第四，缺乏創(chuàng)新。

多年來供電企業(yè)目前依然沿用傳統(tǒng)的員工績效考核體系，重心在于依據(jù)員工的綜合表現(xiàn)做出較為籠統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)，“認(rèn)認(rèn)真真走過場(chǎng)，扎扎實(shí)實(shí)搞形式”，獎(jiǎng)罰難以分明、難以兌現(xiàn)，極大地挫傷了員工的工作積極性、創(chuàng)造性。

上述諸多問題，導(dǎo)致供電企業(yè)績效考核工作效果不盡人意，不但沒有較好地提升員工工作積極性，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面影響，因此，需要對(duì)現(xiàn)有的員工績效考核體系進(jìn)行重新優(yōu)化，建立、健全人才激勵(lì)機(jī)制，確保公司人才隊(duì)伍建設(shè)與公司發(fā)展前景相適應(yīng)。

二、加強(qiáng)績效考核的幾點(diǎn)建議

第一，明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

第二，進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)。

大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)?過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒有意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無所追求。

第三，與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)?調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。

第四，透明而有效的績效溝通和績效評(píng)價(jià)。

基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。目的在于改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。

目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績效成績應(yīng)用包括：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等六個(gè)方面。

第六，不斷改進(jìn)，持續(xù)提升。

“不斷改進(jìn)，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標(biāo)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)績效考核只是績效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標(biāo)制定—實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)—績效評(píng)價(jià)—績效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)過程。

綜上所述，對(duì)于初次導(dǎo)入現(xiàn)代績效管理體系的供電企業(yè)，試圖一次性地建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績效管理體系以解決企業(yè)發(fā)展面臨的難題是不現(xiàn)實(shí)的。一套科學(xué)合理的績效管理體系的建立，并非一朝一夕之工，績效管理和其他許多工作一樣，其設(shè)計(jì)、實(shí)施和修正是一個(gè)不斷改進(jìn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。因此，對(duì)于供電企業(yè)來說，只有把握績效管理的整體框架，理解其側(cè)重點(diǎn)，有重點(diǎn)有次序地安排各項(xiàng)工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達(dá)。

（作者單位：長沙理工大學(xué)）