○劉林梟

（河南工業(yè)大學(xué)國際學(xué)院 河南 鄭州 450001）

績效管理在人力資源管理中占據(jù)核心地位，直接影響到一個企業(yè)的發(fā)展前景。那么績效考核的結(jié)果如何處理則是企業(yè)管理者急需解決的問題，美國通用公司前CEO韋爾奇，最早提出了末位淘汰制及GE活力曲線等理論基礎(chǔ)并率先在通用公司廣泛應(yīng)用，末位淘汰制以正態(tài)分布規(guī)律為前提。即企業(yè)員工的能力、素質(zhì)與表現(xiàn)等品質(zhì)符合統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布規(guī)律，獲得成功之后，末位淘汰制風靡全球，聯(lián)想、索尼等大型企業(yè)都把末位淘汰制當做首選，國內(nèi)中小企業(yè)也廣泛應(yīng)用。使用之初，末位淘汰制的確起到了精簡機構(gòu)、激勵員工的作用，但是隨著人力資源管理制度的完善和人性化管理理念的推廣，末位淘汰制面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理中的意義

末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理中具有舉足輕重的地位，它曾經(jīng)是企業(yè)管理者的首選，因而具有許多積極意義。

1、工作效率提升，員工的勞動積極性得到了提高。因為如果你不努力工作，那么你的績效分數(shù)就會很低，面臨解雇的風險，這對于每一個員工都是一個致命的打擊，平常不認真工作的員工得到了調(diào)整和處理。因此，末位淘汰制能夠有效地激勵員工，通過給員工施加一些額外的壓力，增加員工的動力。通過企業(yè)調(diào)查，一位公司內(nèi)部員工說：“自從實行了末位淘汰制，公司中就充滿了競爭，目前就業(yè)形勢那么艱難，一旦公司給我們解除勞動，真不知道該怎么樣，所以我必須努力工作，提高工作效率?！睆倪@方面講，末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理中存在積極的意義。

2、末位淘汰制起到了精簡機構(gòu)、提高企業(yè)利潤的作用。實行末位淘汰制是精簡機構(gòu)、減少員工數(shù)量的有效手段。從公司的角度講，如果員工的表現(xiàn)不合格，就會面臨解約的風險，這意味著員工數(shù)量的減少，進而裁剪掉一些部門或合并一些部門，精簡機構(gòu)可以優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)過剩的人力，節(jié)省企業(yè)的成本與人力資源的花銷，提升企業(yè)的利潤。

3、有利于創(chuàng)建積極的公司文化氛圍，建立高素質(zhì)的員工隊伍。在日常工作中，出現(xiàn)你追我趕的競爭現(xiàn)象。通過制定績效考核指標，管理人員在企業(yè)普通員工的監(jiān)督之下，有能力者上，無能力這下，這也會使管理人員充滿壓力，提升自己的工作能力和職業(yè)素質(zhì)，另外管理人員也會體恤下屬，克服國企過去那種一杯清茶，一張報紙的現(xiàn)象。另外，末位淘汰制必有排名先后，因此，企業(yè)中會出現(xiàn)激烈競爭現(xiàn)象，例如財務(wù)部與人力資源部的競爭，計劃部與設(shè)計部的競爭，信息部和組織部的競爭，還有人力資源部內(nèi)部人員的競爭等，這有利于建立一個積極的公司文化氛圍。

4、末位淘汰制有利于人力資本的有效整合，完善動態(tài)管理。人的能力是有差別的，有的員工適合在財務(wù)部工作，有的員工適合在人力資源部工作，有的員工適合在車用公司工作。從人力資源管理的角度來講，末位淘汰制能夠清晰地分辨出企業(yè)員工是否適合現(xiàn)在的崗位，能否勝任現(xiàn)在的工作，它能夠促進人員的合理流動，優(yōu)化人力資本，促進人力資本的有效整合，當然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以根據(jù)績效排名，完善動態(tài)管理模式。一位財務(wù)部副部長向總經(jīng)理提出了更換工作部門，理由是缺乏專業(yè)知識，無法勝任目前工作，害怕被末位淘汰掉，希望去一個更熟悉的部門。這些情況有利于公司的動態(tài)管理。

二、末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理中的問題

1、末位淘汰制阻礙了部門之間的協(xié)調(diào)配合。在企業(yè)實行末位淘汰制的績效考核過程中，尤其是對部門考核時，考核結(jié)果往往是最為看重的因素，但是只重視考核指標或結(jié)果而忽視了部門之間的相互配合以及與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。這樣，容易使主要職能部門過分強調(diào)自己的專業(yè)地位和對公司的貢獻，使部門領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理的眼光偏離企業(yè)的總體目標，因而部門的努力變成一種相反的力量。例如，分公司與分公司之間，它們之間的關(guān)系應(yīng)該協(xié)調(diào)發(fā)展的管理，相互促進發(fā)展，為總公司謀利益，而不是相互拆臺，相互告狀，但在末位淘汰制實施過程中，就出現(xiàn)了后者的情況。從長遠發(fā)展來看，雖然促進了分公司之間的競爭，但不利于總公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2、末位淘汰制與人性化理念互斥。在公司內(nèi)部實施末位淘汰制，會使員工時刻處于一種壓力之下，不利于員工的健康發(fā)展，員工跳槽情況頻繁，他們害怕隨時被解雇，對這種制度表示不滿。末位淘汰制與當今社會提出的人性化管理理念不相符，每一個員工的學(xué)習經(jīng)歷、智商情商水平是不一樣的，努力工作卻因為別的原因被公司解雇，這也不利于公司的長遠發(fā)展。另外，也有損員工的人格尊嚴，在同事面前被公司解雇，員工的人格尊嚴會受到巨大打擊，有的甚至一蹶不振，危害員工的身心健康發(fā)展，在積極營造和諧社會的今天，提倡人性化管理，尊重和保證公民的權(quán)利，末位淘汰制顯然與這些是格格不入的。

3、末位淘汰制并不科學(xué)。如果公司中每一名員工都很優(yōu)秀，但是還是必須淘汰一兩名員工，這樣做顯然是不合理的。末位淘汰制在實施中也存在不公正性，員工在不同的部門會影響考評結(jié)果。機關(guān)直屬部門普遍排名靠前，像財務(wù)部、組織部、辦公室、人力資源部因為與公司領(lǐng)導(dǎo)接觸頻繁，經(jīng)常進行工作匯報，這些部門的員工績效排名會比較靠前，而一些分公司員工會比較靠后，這存在不公正和不透明現(xiàn)象。中國講究人力關(guān)系的處理和人情世故，有時，個別員工會利用私交，而不是能力，把自己的排名提升，但這對于靠后員工是不公正的。總體來說，末位淘汰制是不適合目前環(huán)境的。

三、末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理中的前景展望

末位淘汰制作為績效考核制度的一種，曾廣泛適用于大中型企業(yè)，給企業(yè)帶來了積極的意義，調(diào)動了員工的積極性，增加了企業(yè)利潤。但隨著人力資源管理制度的完善以及人本管理理念的提出，末位淘汰制面臨著尷尬現(xiàn)狀，對于它的發(fā)展前景也值得我們深思。研究表明末位淘汰制只是重視企業(yè)的短期效益，而非公司的長遠發(fā)展。如今更廣泛的管理方法是通過建造一種寬松、互信、團結(jié)的工作氛圍來發(fā)揮員工的主觀能動性、團隊協(xié)作性、組織能力、溝通能力和創(chuàng)造能力，而非一種重壓式的短期效應(yīng)管理。末位淘汰制是工作單位根據(jù)單位內(nèi)部的具體情況和目標，結(jié)合各個單位實際情況，設(shè)定指標體系對員工進行考核，根據(jù)得分先后排名進行淘汰，是一種競爭管理，更是一種強勢管理。在這種激烈競爭、緊張的環(huán)境下，員工之間關(guān)系冷淡、團隊協(xié)作能力差，不利于公司的長遠發(fā)展。因此，從管理學(xué)和社會環(huán)境的角度來講，末位淘汰制已經(jīng)跟不上時代的步伐。另外，在研究中，我們發(fā)展末位淘汰制在應(yīng)用中要注意幾個問題。

1、企業(yè)必須有一定的規(guī)模。一個公司實行末位淘汰制，必須有一定的規(guī)模，有一定的員工數(shù)量，這是前提條件，也是必要條件。末位淘汰制是根據(jù)統(tǒng)計中的正態(tài)分布設(shè)定的，頭尾分別是優(yōu)秀和不合格員工，這只是很小一部分，中間是表現(xiàn)中等的員工，他們是公司中的大多數(shù)人。如果一個公司的員工數(shù)量很少，規(guī)模很小，就無法滿足統(tǒng)計中的正態(tài)分布，那么末位淘汰制更是無從談起，因此，企業(yè)規(guī)模與員工數(shù)量是企業(yè)實施末位淘汰制的前提條件。

2、符合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。任何一種管理方法的建立必須符合企業(yè)文化，符合企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。如果一個企業(yè)員工過剩、機構(gòu)臃腫、員工素質(zhì)不高，那么這個企業(yè)就適合末位淘汰制來精簡機構(gòu)，裁員。但是一個企業(yè)如果機構(gòu)精簡、員工素質(zhì)普遍較高、工作環(huán)境和諧，這個企業(yè)就不適合使用末位淘汰制，因為它會打破企業(yè)現(xiàn)有和諧氛圍和企業(yè)文化，被裁掉的員工可能比同行員工更有競爭力，會造成企業(yè)人才流失，例如一個企業(yè)排名后幾位按原則是要淘汰，但是這幾名員工對企業(yè)非常重要，公司員工的能力與正態(tài)分布不符，強制淘汰幾名員工，會造成人力資源的流失。因此，末位淘汰制要符合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。

3、靈活性與公正性是企業(yè)實行末位淘汰制的要求?？冃У母叩褪莾?nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的共同結(jié)果。包括態(tài)度、環(huán)境、技能、機會四種因素。如果一個員工的績效排名靠后，要找出原因，是自身的原因還是外部環(huán)境的原因，如果是崗位不合適，那就調(diào)到適合的崗位，把握末位淘汰制中的靈活性。公平性也是實施末位淘汰制的要求，包括績效指標的公平性、人員的公平性、實施的公平性、結(jié)果的公平性。例如，某大型企業(yè)，員工數(shù)量眾多，只進不出，導(dǎo)致企業(yè)成本太大，公司總經(jīng)理決定人事改革，使用末位淘汰制，按季度給員工進行績效考核，年度最終排名的后五名進行末位淘汰。使用的第一年，的確起到了積極的作用，營造了競爭的公司環(huán)境，員工的工作效率得到了提高。但是在實施的第二年，問題隨之而來，最主要的是公平性問題，被淘汰的員工到處喊冤，他們認為實施不公平，自己被淘汰不是因為工作沒有做好，而是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系沒有處理好，好多平時沒活可做的員工因為與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，所以排名靠前，自己因為性格內(nèi)向，不愛與同事或者上級溝通，所以他們給自己打分很低，只是不公平的。有的人說，末位淘汰制會導(dǎo)致干活多的員工和按原則辦事的員工先淘汰出公司。公司經(jīng)理思索再三，在使用兩年末位淘汰制之后停止使用了末位淘汰制。公平是實施一切制度的前提，末位淘汰制更需要一個公平的環(huán)境來保障實施，如果沒有公平性，很容易出現(xiàn)上述問題，聯(lián)想集團、華為集團都曾經(jīng)使用過末位淘汰制，但是目前中國的現(xiàn)狀和文化特點表明人情世故對于社會的重要性，現(xiàn)實的社會環(huán)境和企業(yè)文化還無法為末位淘汰制提供絕對的公平性，因此，末位淘汰制的實施是很困難的。

四、結(jié)論

本文介紹了末位淘汰制在企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中的積極意義與問題并展望了它的發(fā)展前景。得出以下結(jié)論：第一，績效考核的目標是優(yōu)化干部隊伍，吸引人才。末位淘汰制需要選擇合適的考評指標，符合企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，制定合理的淘汰比率，建立人力資源動態(tài)管理模式。第二，任何的管理制度并不是通用的，必須考慮條件、時間與范圍，管理者還應(yīng)該發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)管理效益的最大化，末位淘汰制必須結(jié)合自身及企業(yè)特點，與企業(yè)文化相結(jié)合，慎重選擇使用。第三，公平性與公正性是企業(yè)實施末位淘汰制的前提條件，包括績效指標的公平性、人員的公平性、實施的公平性、結(jié)果的公平性。

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