劉 瑛

(湖南安全技術(shù)職業(yè)學(xué)院，湖南 長(zhǎng)沙 410151)

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的大趨勢(shì)要求各國(guó)經(jīng)濟(jì)突破國(guó)界實(shí)現(xiàn)無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)，然而，無(wú)論生產(chǎn)還是服務(wù)，只要涉及管理的國(guó)際性問(wèn)題，都無(wú)法避免客觀存在的文化差異現(xiàn)象，文化差異已經(jīng)成為全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的最大障礙?？缥幕芾砭褪菍?duì)這種文化差異及文化差異所產(chǎn)生的沖突進(jìn)行交叉管理，通過(guò)對(duì)多種文化采取一系列的包容、創(chuàng)新、融合的管理方法，創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特文化的管理過(guò)程。

一、跨國(guó)企業(yè)管理文化的基本特點(diǎn)

(一)文化體系的包容性

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是“一種多文化的機(jī)構(gòu)”，其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題”。包容不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的多種文化共同存在、共同發(fā)展的過(guò)程，而是各種優(yōu)秀文化要素之間相互吸引和相互作用的過(guò)程。將多元文化、合作文化和共享文化進(jìn)行融合，就能突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源重組，形成雙贏甚至多贏的商業(yè)運(yùn)作。

(二)文化行為的學(xué)習(xí)性

跨國(guó)企業(yè)在其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，需要不斷面對(duì)新的國(guó)家、新的地區(qū)和新的文化，需要應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)，企業(yè)除了學(xué)習(xí)別無(wú)他途，而且這種學(xué)習(xí)不同于一般企業(yè)學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，它是一種跨文化學(xué)習(xí)。一方面，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)跨文化組織，內(nèi)部多元文化的差異和隔閡，需要企業(yè)管理層和員工進(jìn)行跨文化的學(xué)習(xí)，才能促進(jìn)內(nèi)部人員之間的了解、理解和有效合作;另一方面，跨國(guó)企業(yè)面臨的是不同文化的世界市場(chǎng)，只有不斷進(jìn)行跨文化的學(xué)習(xí)、了解和掌握不同文化條件下的市場(chǎng)特點(diǎn)、政治經(jīng)濟(jì)特性以及競(jìng)爭(zhēng)與合作者的行為方式、消費(fèi)者的生活習(xí)俗等，才可能在跨國(guó)市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性

文化的本質(zhì)在于創(chuàng)造，文化的發(fā)展在于創(chuàng)新?？鐕?guó)企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性表現(xiàn)在兩個(gè)層次，一是企業(yè)文化本身的創(chuàng)新，是在原有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的實(shí)踐和時(shí)代要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，所進(jìn)行的文化上的超越和創(chuàng)造;二是創(chuàng)新的文化觀念，即在企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，崇尚不斷創(chuàng)新的理念。文化的創(chuàng)新性對(duì)于跨國(guó)企業(yè)不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)、提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有根本性的意義和作用，而跨國(guó)企業(yè)組織形式和人才的多元化，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)文化具有開(kāi)放性、活躍性和多樣性的特性。

(四)文化形式的網(wǎng)絡(luò)化

跨國(guó)企業(yè)本身是一個(gè)包含多層次、多環(huán)節(jié)和多要素的龐大網(wǎng)絡(luò)，不同層次、不同企業(yè)的文化也具有不同特點(diǎn)，跨國(guó)企業(yè)的多元性、分散性的時(shí)空狀況需要一種有效的網(wǎng)絡(luò)才能有機(jī)聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成既有差別、有特色又緊密聯(lián)系的文化體系，這種文化內(nèi)容聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化促進(jìn)企業(yè)有序高效運(yùn)作。此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)通過(guò)軟件操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢(shì)資源，特別是通過(guò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)和遠(yuǎn)程辦公，既增加跨國(guó)企業(yè)運(yùn)行的效率和活力，又避免母國(guó)企業(yè)文化的強(qiáng)行進(jìn)入，對(duì)于企業(yè)文化、價(jià)值觀念潛移默化的滲透是一種很好的形式。

二、文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的影響

(一)對(duì)跨國(guó)企業(yè)員工管理的影響

由于文化差異，有著不同文化背景的員工、管理者其價(jià)值觀念和價(jià)值取向均不同，由此決定了他們不同的需要和期望，以及不同的行為表現(xiàn)。例如，各個(gè)國(guó)家由于文化背景不同，對(duì)工資的態(tài)度不同，美國(guó)的海外經(jīng)理給中國(guó)的工人漲工資時(shí)，中國(guó)的工人會(huì)減少閑暇而去拼命工作，而給東道國(guó)墨西哥的工人漲工資時(shí)，墨西哥的工人反而減少工作時(shí)間而去享受閑暇。此外，相同的行為表現(xiàn)也可能表示不同的態(tài)度。比如，有些員工可能用沉默來(lái)表示默認(rèn)許可，有些員工可能用沉默來(lái)表示反對(duì)，也有些員工可能用沉默來(lái)表示漠不關(guān)心。這種不確定的行為導(dǎo)致管理者和員工之間、員工與員工之間難以達(dá)成比較穩(wěn)定的和諧關(guān)系，給跨國(guó)企業(yè)的管理增加了難度。

(二)對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的影響

跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比其他企業(yè)所面臨的環(huán)境要復(fù)雜很多，企業(yè)管理人員在經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、管理目標(biāo)等方面存在明顯的差異。即使跨國(guó)企業(yè)建立了新的企業(yè)文化，這種差異無(wú)形中也會(huì)導(dǎo)致管理的混亂，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本增加，決策者在做決策時(shí)要充分考慮到文化差異的存在。企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范也會(huì)影響經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和實(shí)施。文化差異導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部意見(jiàn)不統(tǒng)一，對(duì)市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力不一致，對(duì)市場(chǎng)的把握能力不相同，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致工作效率下降，喪失了很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

(三)對(duì)跨國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的影響

跨國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資是其全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容之一，這種投資能否成功在很大程度上取決于跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化是否適應(yīng)投資國(guó)的社會(huì)環(huán)境和文化土壤。美國(guó)洛杉磯迪斯尼樂(lè)園的巨大成功，在世界上引起了強(qiáng)烈的反響，引起人們極大的興趣。法國(guó)也從美國(guó)引進(jìn)了迪斯尼樂(lè)園，但巴黎迪斯尼樂(lè)園從1992年春建成開(kāi)業(yè)以來(lái)，卻連續(xù)兩年嚴(yán)重虧損，上市股票價(jià)格直線猛跌，經(jīng)營(yíng)慘淡，甚至難以為繼。法國(guó)迪斯尼樂(lè)園的失敗，根本原因在于文化差異以及迪斯尼公司在法國(guó)所采取的營(yíng)銷方式的不適應(yīng)所致，在磨合文化差異方面有所忽視，在經(jīng)營(yíng)中缺乏給人以溫情和認(rèn)同的文化因素，從而出現(xiàn)迪尼斯樂(lè)園在不同國(guó)家，由于文化差異的不同，公司的經(jīng)營(yíng)狀況完全不一樣的局面。

三、新形勢(shì)下跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)化跨文化管理的措施

(一)正確識(shí)別和對(duì)待文化差異

識(shí)別文化差異是進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、解決跨文化沖突的前提條件。美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華·赫樂(lè)曾將文化分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范三個(gè)范疇。正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變;非正式規(guī)范引起的文化沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流加以克服;技術(shù)規(guī)范引起的文化沖突很容易改變。管理者要正確辨別文化的范疇，識(shí)別文化差異產(chǎn)生的原因是信任度、價(jià)值觀還是哲學(xué)傳統(tǒng)的差異，然后才能采取針對(duì)性的措施?？鐕?guó)企業(yè)管理人員要理解和尊重各種文化差異，反思自身文化的優(yōu)缺點(diǎn)，擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，適應(yīng)國(guó)外價(jià)值觀和風(fēng)俗習(xí)慣?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)不同國(guó)籍、不同文化背景的管理者和員工進(jìn)行角色扮演、情景對(duì)話、小組討論、實(shí)地考察等方式，增強(qiáng)對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強(qiáng)不同文化之間團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和合作意識(shí)。

(二)適應(yīng)和利用文化差異

文化差異是把雙刃劍，文化差異能帶來(lái)矛盾和沖突，導(dǎo)致文化困惑，造成國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的缺失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。文化差異也能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不同的文化習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣會(huì)帶來(lái)更為廣闊的思考問(wèn)題的視角，創(chuàng)造更多的市場(chǎng)需求，互補(bǔ)潛隱著巨大的優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)文化差異就是盡可能掌握和滿足員工需求的層次和變化，盡可能選擇不同文化背景的員工共同認(rèn)可的價(jià)值尺度來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。充分利用文化差異吸取不同文化中的精華部分，將多種文化同跨國(guó)公司的管理模式有機(jī)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)跨文化和諧而具有特色的發(fā)展。比如，中美兩國(guó)之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習(xí)俗等方面的差異很大，然而美國(guó)汽車公司在中國(guó)投資取得了巨大成功，就是充分利用文化差異優(yōu)勢(shì)的有力證明。

(三)開(kāi)展跨文化教育和培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了促進(jìn)溝通和防止文化沖突的有效途徑，通過(guò)語(yǔ)言訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、情景模擬、案例研究、現(xiàn)身說(shuō)法、地區(qū)環(huán)境模擬等方法，提高員工跨文化溝通的能力，減少溝通的低效率，訓(xùn)練員工的文化敏感度，提高其文化協(xié)調(diào)的能力，推動(dòng)多元文化背景下的員工和管理者有效合作、協(xié)同管理。一方面，明確跨文化教育和培訓(xùn)的重點(diǎn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容主要有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“跨國(guó)企業(yè)文化的敏感性培訓(xùn)最為欠缺”。有針對(duì)性地開(kāi)展文化講座、環(huán)境模擬、語(yǔ)言培訓(xùn)等教育活動(dòng)，提高員工對(duì)其他文化的認(rèn)識(shí)和文化敏感性，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛;另一方面，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)員工的溝通能力，注重企業(yè)內(nèi)部的溝通、企業(yè)與其他企業(yè)之間的溝通以及企業(yè)與公眾環(huán)境之間的溝通，使員工在企業(yè)的工作實(shí)際中能真正理解和學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解和認(rèn)同。

(四)整合和創(chuàng)新跨國(guó)企業(yè)文化

文化的整合不是將各種文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加，而是不同國(guó)家的企業(yè)中的異質(zhì)文化之間通過(guò)相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是個(gè)探索的過(guò)程、磨合的過(guò)程，也是從量變到質(zhì)變的飛躍。在學(xué)習(xí)和借鑒他國(guó)文化時(shí)要充分考慮與本國(guó)文化的契合度，可以借鑒約哈里之窗模型，從一個(gè)雙方文化透明的角度，充分考慮他國(guó)文化與本國(guó)文化的契合度，選擇對(duì)自己有利的文化、管理體制進(jìn)行有選擇性的創(chuàng)新。眾所周知，日本文化是一種包容的開(kāi)放性文化，注重對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)行批判，在吸收外來(lái)的先進(jìn)文化時(shí)，舍得割棄已有文化中過(guò)時(shí)的部分。日本企業(yè)員工普遍形成“以企為家”的觀念，企業(yè)一般情況下不會(huì)辭退員工，員工一般情況下也不會(huì)跳槽，但是美國(guó)員工習(xí)慣在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換崗位或企業(yè)，這是一種正常的社會(huì)現(xiàn)象。當(dāng)初，日本的SONY 公司進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，企業(yè)原有的文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)就不適應(yīng)美國(guó)，在這種情況下，SONY 只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度，通過(guò)各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國(guó)文化，具備了美國(guó)化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對(duì)SONY 在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行本土化的揚(yáng)棄，最終獲得了成功。

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