劉 瑛

(湖南安全技術(shù)職業(yè)學(xué)院，湖南 長沙 410151)

經(jīng)濟全球化發(fā)展的大趨勢要求各國經(jīng)濟突破國界實現(xiàn)無國界經(jīng)營，然而，無論生產(chǎn)還是服務(wù)，只要涉及管理的國際性問題，都無法避免客觀存在的文化差異現(xiàn)象，文化差異已經(jīng)成為全球市場經(jīng)營的最大障礙。跨文化管理就是對這種文化差異及文化差異所產(chǎn)生的沖突進行交叉管理，通過對多種文化采取一系列的包容、創(chuàng)新、融合的管理方法，創(chuàng)造出企業(yè)獨特文化的管理過程。

一、跨國企業(yè)管理文化的基本特點

(一)文化體系的包容性

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過，跨國經(jīng)營的企業(yè)是“一種多文化的機構(gòu)”，其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題”。包容不是進行簡單的多種文化共同存在、共同發(fā)展的過程，而是各種優(yōu)秀文化要素之間相互吸引和相互作用的過程。將多元文化、合作文化和共享文化進行融合，就能突破看似有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源重組，形成雙贏甚至多贏的商業(yè)運作。

(二)文化行為的學(xué)習(xí)性

跨國企業(yè)在其跨國經(jīng)營中，需要不斷面對新的國家、新的地區(qū)和新的文化，需要應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新問題、新挑戰(zhàn)，企業(yè)除了學(xué)習(xí)別無他途，而且這種學(xué)習(xí)不同于一般企業(yè)學(xué)習(xí)的特點，它是一種跨文化學(xué)習(xí)。一方面，跨國企業(yè)是一個跨文化組織，內(nèi)部多元文化的差異和隔閡，需要企業(yè)管理層和員工進行跨文化的學(xué)習(xí)，才能促進內(nèi)部人員之間的了解、理解和有效合作;另一方面，跨國企業(yè)面臨的是不同文化的世界市場，只有不斷進行跨文化的學(xué)習(xí)、了解和掌握不同文化條件下的市場特點、政治經(jīng)濟特性以及競爭與合作者的行為方式、消費者的生活習(xí)俗等，才可能在跨國市場上取得競爭優(yōu)勢。

(三)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性

文化的本質(zhì)在于創(chuàng)造，文化的發(fā)展在于創(chuàng)新?？鐕髽I(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性表現(xiàn)在兩個層次，一是企業(yè)文化本身的創(chuàng)新，是在原有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的實踐和時代要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，所進行的文化上的超越和創(chuàng)造;二是創(chuàng)新的文化觀念，即在企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動中，崇尚不斷創(chuàng)新的理念。文化的創(chuàng)新性對于跨國企業(yè)不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)、提高企業(yè)的綜合競爭力具有根本性的意義和作用，而跨國企業(yè)組織形式和人才的多元化，導(dǎo)致跨國企業(yè)文化具有開放性、活躍性和多樣性的特性。

(四)文化形式的網(wǎng)絡(luò)化

跨國企業(yè)本身是一個包含多層次、多環(huán)節(jié)和多要素的龐大網(wǎng)絡(luò)，不同層次、不同企業(yè)的文化也具有不同特點，跨國企業(yè)的多元性、分散性的時空狀況需要一種有效的網(wǎng)絡(luò)才能有機聯(lián)結(jié)起來，形成既有差別、有特色又緊密聯(lián)系的文化體系，這種文化內(nèi)容聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化促進企業(yè)有序高效運作。此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)通過軟件操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢資源，特別是通過遠程培訓(xùn)和遠程辦公，既增加跨國企業(yè)運行的效率和活力，又避免母國企業(yè)文化的強行進入，對于企業(yè)文化、價值觀念潛移默化的滲透是一種很好的形式。

二、文化差異對跨國企業(yè)經(jīng)營管理帶來的影響

(一)對跨國企業(yè)員工管理的影響

由于文化差異，有著不同文化背景的員工、管理者其價值觀念和價值取向均不同，由此決定了他們不同的需要和期望，以及不同的行為表現(xiàn)。例如，各個國家由于文化背景不同，對工資的態(tài)度不同，美國的海外經(jīng)理給中國的工人漲工資時，中國的工人會減少閑暇而去拼命工作，而給東道國墨西哥的工人漲工資時，墨西哥的工人反而減少工作時間而去享受閑暇。此外，相同的行為表現(xiàn)也可能表示不同的態(tài)度。比如，有些員工可能用沉默來表示默認(rèn)許可，有些員工可能用沉默來表示反對，也有些員工可能用沉默來表示漠不關(guān)心。這種不確定的行為導(dǎo)致管理者和員工之間、員工與員工之間難以達成比較穩(wěn)定的和諧關(guān)系，給跨國企業(yè)的管理增加了難度。

(二)對跨國企業(yè)經(jīng)營決策的影響

跨國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比其他企業(yè)所面臨的環(huán)境要復(fù)雜很多，企業(yè)管理人員在經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、管理目標(biāo)等方面存在明顯的差異。即使跨國企業(yè)建立了新的企業(yè)文化，這種差異無形中也會導(dǎo)致管理的混亂，造成企業(yè)的經(jīng)營成本增加，決策者在做決策時要充分考慮到文化差異的存在。企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范也會影響經(jīng)營決策的執(zhí)行和實施。文化差異導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一，對市場預(yù)見能力不一致，對市場的把握能力不相同，對市場的反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致工作效率下降，喪失了很多市場機會。

(三)對跨國企業(yè)對外投資的影響

跨國企業(yè)的對外直接投資是其全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容之一，這種投資能否成功在很大程度上取決于跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化是否適應(yīng)投資國的社會環(huán)境和文化土壤。美國洛杉磯迪斯尼樂園的巨大成功，在世界上引起了強烈的反響，引起人們極大的興趣。法國也從美國引進了迪斯尼樂園，但巴黎迪斯尼樂園從1992年春建成開業(yè)以來，卻連續(xù)兩年嚴(yán)重虧損，上市股票價格直線猛跌，經(jīng)營慘淡，甚至難以為繼。法國迪斯尼樂園的失敗，根本原因在于文化差異以及迪斯尼公司在法國所采取的營銷方式的不適應(yīng)所致，在磨合文化差異方面有所忽視，在經(jīng)營中缺乏給人以溫情和認(rèn)同的文化因素，從而出現(xiàn)迪尼斯樂園在不同國家，由于文化差異的不同，公司的經(jīng)營狀況完全不一樣的局面。

三、新形勢下跨國企業(yè)強化跨文化管理的措施

(一)正確識別和對待文化差異

識別文化差異是進行跨文化培訓(xùn)、解決跨文化沖突的前提條件。美國人類學(xué)家愛德華·赫樂曾將文化分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范三個范疇。正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變;非正式規(guī)范引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流加以克服;技術(shù)規(guī)范引起的文化沖突很容易改變。管理者要正確辨別文化的范疇，識別文化差異產(chǎn)生的原因是信任度、價值觀還是哲學(xué)傳統(tǒng)的差異，然后才能采取針對性的措施?？鐕髽I(yè)管理人員要理解和尊重各種文化差異，反思自身文化的優(yōu)缺點，擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，適應(yīng)國外價值觀和風(fēng)俗習(xí)慣。可以通過對不同國籍、不同文化背景的管理者和員工進行角色扮演、情景對話、小組討論、實地考察等方式，增強對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強不同文化之間團隊協(xié)作意識和合作意識。

(二)適應(yīng)和利用文化差異

文化差異是把雙刃劍，文化差異能帶來矛盾和沖突，導(dǎo)致文化困惑，造成國際企業(yè)市場機會的缺失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。文化差異也能帶來競爭優(yōu)勢，不同的文化習(xí)俗、消費習(xí)慣會帶來更為廣闊的思考問題的視角，創(chuàng)造更多的市場需求，互補潛隱著巨大的優(yōu)勢。適應(yīng)文化差異就是盡可能掌握和滿足員工需求的層次和變化，盡可能選擇不同文化背景的員工共同認(rèn)可的價值尺度來設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵機制。充分利用文化差異吸取不同文化中的精華部分，將多種文化同跨國公司的管理模式有機結(jié)合在一起，實現(xiàn)跨文化和諧而具有特色的發(fā)展。比如，中美兩國之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習(xí)俗等方面的差異很大，然而美國汽車公司在中國投資取得了巨大成功，就是充分利用文化差異優(yōu)勢的有力證明。

(三)開展跨文化教育和培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了促進溝通和防止文化沖突的有效途徑，通過語言訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、情景模擬、案例研究、現(xiàn)身說法、地區(qū)環(huán)境模擬等方法，提高員工跨文化溝通的能力，減少溝通的低效率，訓(xùn)練員工的文化敏感度，提高其文化協(xié)調(diào)的能力，推動多元文化背景下的員工和管理者有效合作、協(xié)同管理。一方面，明確跨文化教育和培訓(xùn)的重點?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容主要有對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“跨國企業(yè)文化的敏感性培訓(xùn)最為欠缺”。有針對性地開展文化講座、環(huán)境模擬、語言培訓(xùn)等教育活動，提高員工對其他文化的認(rèn)識和文化敏感性，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛;另一方面，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)員工的溝通能力，注重企業(yè)內(nèi)部的溝通、企業(yè)與其他企業(yè)之間的溝通以及企業(yè)與公眾環(huán)境之間的溝通，使員工在企業(yè)的工作實際中能真正理解和學(xué)習(xí)對方的文化，實現(xiàn)員工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認(rèn)同。

(四)整合和創(chuàng)新跨國企業(yè)文化

文化的整合不是將各種文化進行簡單疊加，而是不同國家的企業(yè)中的異質(zhì)文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。這個過程是個探索的過程、磨合的過程，也是從量變到質(zhì)變的飛躍。在學(xué)習(xí)和借鑒他國文化時要充分考慮與本國文化的契合度，可以借鑒約哈里之窗模型，從一個雙方文化透明的角度，充分考慮他國文化與本國文化的契合度，選擇對自己有利的文化、管理體制進行有選擇性的創(chuàng)新。眾所周知，日本文化是一種包容的開放性文化，注重對傳統(tǒng)文化進行批判，在吸收外來的先進文化時，舍得割棄已有文化中過時的部分。日本企業(yè)員工普遍形成“以企為家”的觀念，企業(yè)一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，但是美國員工習(xí)慣在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換崗位或企業(yè)，這是一種正常的社會現(xiàn)象。當(dāng)初，日本的SONY 公司進軍美國市場的時候，企業(yè)原有的文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)就不適應(yīng)美國，在這種情況下，SONY 只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度，通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國文化，具備了美國化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對SONY 在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行本土化的揚棄，最終獲得了成功。

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