孟慶祥（財(cái)經(jīng)作家）

可操作的企業(yè)文化

孟慶祥（財(cái)經(jīng)作家）

通常假定人性惡的方式管理比較容易落實(shí)，但卻是次一等的方案；假定人性善當(dāng)然是一種更好的管理方式，但執(zhí)行起來(lái)困難多多。文化就是這樣一種辯證法，能夠統(tǒng)一落實(shí)到可操作層面，它就是一個(gè)很實(shí)際的東西，勝過(guò)具體的管理規(guī)章制度。

企業(yè)文化被認(rèn)為是非常重要的，同時(shí)也是虛無(wú)縹緲的。企業(yè)文化并不是條文規(guī)定的條條框框，而每個(gè)企業(yè)的員工知道思考和做事的基本準(zhǔn)則和方式，這就是企業(yè)文化。

大家都知道企業(yè)文化重要，終因缺乏可操作性，只能順其自然，水到渠成，而且一個(gè)公司一旦形成了文化定式，想改變它非常困難。這也是公司難于跨界和轉(zhuǎn)型的重要原因，一個(gè)公司眼睜睜看著自己的行業(yè)衰退，也無(wú)法轉(zhuǎn)到相近的行業(yè)，多數(shù)情況下，并非不能獲得核心技術(shù)，而是公司很難適應(yīng)新行業(yè)的玩法。

公司文化被認(rèn)為是軟性的，不能立竿見(jiàn)影的東西。所以，當(dāng)公司遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，首先采取的措施就是砍產(chǎn)品、裁人，如果有人說(shuō)要改變公司文化，一定會(huì)被認(rèn)為是迂腐的，不切實(shí)際的。

《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書作者羅杰·康納斯和湯姆·史密斯的《引爆責(zé)任感文化》改變了這個(gè)看法。如果僅僅看看書名，讀者會(huì)認(rèn)為“又是一本談?wù)撐幕能浶詴鉀Q不了實(shí)際問(wèn)題”。這種看法很可能讓讀者錯(cuò)過(guò)翻閱這本書的機(jī)會(huì)，實(shí)際上，這是一本非常注重實(shí)用性、可操作性的商業(yè)思想書。

它并不像學(xué)院派的教科書，翻來(lái)覆去的強(qiáng)調(diào)文化多么重要，反復(fù)論證這一復(fù)雜的概念，而是直接擊中公司文化的主題——怎么操作？其情形就好比一位股民去聽(tīng)炒股講座，第一位滿腹經(jīng)綸講各種股票理論，不講實(shí)戰(zhàn)。第二位，直接講如何操盤。作為股民，你喜歡哪一位？

所以，我稱這本書為可操作的企業(yè)文化。作為美國(guó)的財(cái)經(jīng)作家，在行文上也采用了流行的寫法，即提出一個(gè)框架，然后將各種思想、操盤方法裝到框架之中。

在這本書中，作者提出了一個(gè)“績(jī)效金字塔”的概念，這個(gè)金字塔共有四層，最上層就是你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它是定義、牽引文化的源頭。

接下來(lái)的一層是能產(chǎn)生目標(biāo)的行為，即什么樣的行為方式才能完成這樣的目標(biāo)，比如開(kāi)個(gè)飯館，你希望增加回頭客，那么什么樣的行為方式才能產(chǎn)生更多的回頭客。因?yàn)椴还苁裁礃拥墓?，其最終績(jī)效都是人們的行為方式?jīng)Q定的。

然后，作者認(rèn)為指導(dǎo)行為只有目標(biāo)牽引是不夠的，而且是不系統(tǒng)的，一個(gè)公司的問(wèn)題包括正確的行為理念，行為理念又會(huì)驅(qū)動(dòng)公司設(shè)計(jì)各種各樣的行為方式。最底下的一層，作者叫做經(jīng)歷，或者叫樣板，即所有的行為、理念都盡量通過(guò)示范、修正、學(xué)習(xí)的方式讓員工掌握。

雖說(shuō)叫《引爆責(zé)任感文化》，但整本書的立足點(diǎn)是文化的操作或者干脆叫操盤，就是可執(zhí)行性，文化的重要性之類的幾乎是一帶而過(guò)，書中甚至很少出現(xiàn)“企業(yè)文化”這樣的字眼。像我這種閱書無(wú)數(shù)并且也寫過(guò)好幾本書的人來(lái)說(shuō)，一看就知道作者的用心，他們?cè)噲D給讀者提供一點(diǎn)真材實(shí)料，而是虛無(wú)縹緲的噱頭，這正是這本書的可取之處。

我最近在給公司做內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)，提出一個(gè)原則就是公司內(nèi)部培訓(xùn)光對(duì)員工說(shuō)好是不夠的，一定要對(duì)員工有用，一定要對(duì)公司有用。培訓(xùn)市場(chǎng)十個(gè)培訓(xùn)九個(gè)詐，但是，大部門培訓(xùn)用戶都會(huì)熱烈歡迎。我們不是商業(yè)培訓(xùn)，而是公司內(nèi)部培訓(xùn)，一定要實(shí)在在在。就像蟲草，價(jià)格炒到比黃金還貴，而且都是顧客自愿購(gòu)買，但是，實(shí)際上這個(gè)東西沒(méi)有用。培訓(xùn)也是類似的，學(xué)員參加培訓(xùn)只是因?yàn)樗J(rèn)為這門課程聽(tīng)起來(lái)好像有用。

作者：羅杰·康納斯 湯姆·史密斯出版社：浙江大學(xué)出版社定價(jià)：42元

你縮減了成本，優(yōu)化了流程，并采取了其他措施以提高公司業(yè)績(jī)，然而你想要實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)仍然難以實(shí)現(xiàn)，或者即便實(shí)現(xiàn)了也難以維持。如今康納斯和史密斯以一種令人信服的方式將其一語(yǔ)道破：是你的企業(yè)文化有問(wèn)題！這不是一本以“過(guò)家家”的眼光看待企業(yè)行為的書，相反，它為你提供了文化管理工具，將這些工具運(yùn)用于你的企業(yè)中，你便能收獲驚人的效果。

——索尼公司副總裁 克里斯托弗·福西特

有了這樣一個(gè)目標(biāo)，如何行動(dòng)，如何鑒別培訓(xùn)科目是否有用？這就是一個(gè)行為或者操作方面的問(wèn)題。

我又提出這樣的一個(gè)原則：凡是有科學(xué)含量的科目，大多數(shù)都會(huì)列入大學(xué)科目，否則要么就是特別細(xì)的細(xì)分市場(chǎng)。比如，MBA會(huì)講營(yíng)銷，但不會(huì)講怎么營(yíng)銷，要么就是偽科學(xué)，例如各種各樣的勵(lì)志課程。接著，根據(jù)這些原則，集體討論、篩選課程，再經(jīng)過(guò)實(shí)踐環(huán)節(jié)修正、反饋，一套較為行之有效的內(nèi)部培訓(xùn)體系就建立起來(lái)，并且能形成良性循環(huán)。

公司文化的作用并不是裝門面的，文化的改變有時(shí)會(huì)導(dǎo)致公司的徹底失敗。某公司換了大領(lǐng)導(dǎo)之后，極端忽視、蔑視基層員工，多年以以來(lái)形成的習(xí)慣和習(xí)俗一下子被打破，公司一年招400人，辭職600人，根本留不住人。一年之后，業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，公司應(yīng)付這種局面的方法就是更嚴(yán)厲的考核，給基層更大的壓力，然而領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方。這樣的公司如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)？這是文化失敗的真實(shí)案例。

所以，公司的文化絕對(duì)不是虛無(wú)縹緲的，可有可無(wú)的，甚至它也不是所謂軟性的潛移默化的東西，而是實(shí)實(shí)在在影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的存在。海底撈只是一個(gè)火鍋店，但是他的文化是努力挖掘人性中善的一面，于是形成了熱情、喜氣，具有向心力的文化氛圍。

有一個(gè)公司老板問(wèn)我在公司中到底是民主好還是集中好，嚴(yán)厲好還是和善更好？我說(shuō)，通常假定人性惡的方式管理比較容易落實(shí)，但是這是次一等的方案。假定人性善當(dāng)然是一種更好的管理方式，但是，在執(zhí)行起來(lái)困難要多很多。文化就是這樣一種辯證法，能夠統(tǒng)一落實(shí)到可操作層面，它就是一個(gè)很實(shí)際的東西，勝過(guò)具體的管理規(guī)章制度。