文/周宙

雙維度二元連接考核是龍礦集團(tuán)在學(xué)習(xí)寶鋼、借鑒棗礦經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起的對(duì)各級(jí)管理人員的考核評(píng)價(jià)體系。隨著考核實(shí)踐的不斷推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的權(quán)重坐標(biāo)連接考核，雖然有其剛性的一面，但在有些環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)上，受人為主觀因素的影響，容易出現(xiàn)獲取信息不準(zhǔn)、連接結(jié)果與實(shí)際存在偏差、“以俊遮丑”等問(wèn)題。為此，在考核過(guò)程中，龍礦集團(tuán)抓住考核過(guò)程“糾偏”和考核結(jié)果“運(yùn)用”兩個(gè)機(jī)制建設(shè)，較好地提高了考核質(zhì)量。

一、一類(lèi)一策，體現(xiàn)差異性

在雙維度指標(biāo)體系下，對(duì)不同考核對(duì)象確定不同的權(quán)重指標(biāo)，統(tǒng)一考核、分類(lèi)實(shí)施。

業(yè)績(jī)考核中，對(duì)權(quán)屬單位負(fù)責(zé)人、班子成員，依據(jù)《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人年度薪酬考核管理辦法》考核，在一個(gè)考核年度內(nèi)，通過(guò)審計(jì)機(jī)構(gòu)確認(rèn)的有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，判斷其經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。對(duì)機(jī)關(guān)各職能部門(mén)，以部門(mén)職責(zé)為依據(jù)，確定年度“主要工作”和部門(mén)“業(yè)務(wù)工作”兩個(gè)模塊，分別確定考核目標(biāo)和考核項(xiàng)目，實(shí)行季度考核與年度考核相結(jié)合，原則上部門(mén)業(yè)績(jī)的考核結(jié)果即為部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。對(duì)副處級(jí)以下管理人員和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員的考核，按照自上而下“層級(jí)”考核原則，依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)界定的職責(zé)，建立健全崗位工作“寫(xiě)實(shí)”制度，由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)主要負(fù)責(zé)人每季度進(jìn)行實(shí)名制評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與其上一層級(jí)管理者的考核結(jié)果梯次按比例關(guān)聯(lián)掛鉤，形成環(huán)環(huán)相扣層級(jí)考核的閉環(huán)鏈條。所有納入業(yè)績(jī)考核范圍的管理人員，考核年度內(nèi)進(jìn)行一次全面的綜合素質(zhì)考評(píng)，其結(jié)果與季度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)之和二元連接，尋找交叉區(qū)域，作為年度內(nèi)全面綜合考核評(píng)價(jià)結(jié)果。

二、精準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)，確保準(zhǔn)確性

精，就是在獲取考核信息時(shí)不求大而全，力求小而精，抓住最能體現(xiàn)工作績(jī)效的最關(guān)鍵部分，確定考核目標(biāo)，完善評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，量化操作，準(zhǔn)確獲取信息。準(zhǔn)，就是分門(mén)別類(lèi)，區(qū)別對(duì)待，設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)力求為各類(lèi)人員量身定做，體現(xiàn)個(gè)性化，特色化，定制化。細(xì)，就是凡列入考核的內(nèi)容做到全面細(xì)致，在考核程序上不刪減，不疏忽，不搞形式主義，不因缺項(xiàng)、漏項(xiàng)影響考核結(jié)果的客觀公正。嚴(yán)，即考核標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，忠于標(biāo)準(zhǔn)，鐵面無(wú)私，堅(jiān)決執(zhí)行，一以貫之，完全從實(shí)際出發(fā)，不放松要求，不因人為因素干擾而改變。

三、延伸覆蓋，確?？陀^性

在雙維度二元連接考核評(píng)價(jià)體系中，綜合素質(zhì)考評(píng)這個(gè)維度由于參與評(píng)價(jià)者主觀因素較多，相對(duì)評(píng)價(jià)的難度較大，操作不好容易對(duì)考核結(jié)果造成偏差，為此，龍礦集團(tuán)主要采取了360度考核評(píng)價(jià)法。

一是考核主體突出多方位。多元設(shè)置參與考核的主體，將考核組、上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、職能部門(mén)、分管領(lǐng)導(dǎo)，特別是將管理者管理范圍內(nèi)的職工納入到考核評(píng)價(jià)的主體體系，分別獲取考核信息，按權(quán)重計(jì)分。二是考核評(píng)價(jià)突出多方式。采取“自評(píng)、互評(píng)、民主測(cè)評(píng)、考核組評(píng)價(jià)、上級(jí)組織評(píng)價(jià)”五個(gè)步驟，各自確定不同的權(quán)重。三是考核參數(shù)突出多要素。將“德能勤績(jī)廉”五個(gè)方面細(xì)化設(shè)計(jì)成10項(xiàng)關(guān)鍵要素，分類(lèi)評(píng)價(jià)，權(quán)重區(qū)別，綜合匯總。業(yè)績(jī)考核主要根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算責(zé)任書(shū)的內(nèi)容，設(shè)置了“主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、相關(guān)指標(biāo)”三項(xiàng)考核指標(biāo)，分別量化，綜合定性。通過(guò)多方位、多方式、多要素獲取考核信息，克服了考核主體相對(duì)單一的弊端，有效地提高了考核評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和說(shuō)服力。

四、抓住關(guān)鍵，力戒片面性

對(duì)各級(jí)管理人員的考核評(píng)價(jià)，既通過(guò)個(gè)人綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)其組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的能力，更考核其所從事工作的實(shí)際效果，能力素質(zhì)考評(píng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核互聯(lián)互融，有機(jī)結(jié)合。

既看素質(zhì)，又看業(yè)績(jī)，更重導(dǎo)向。以績(jī)察人，但不“以績(jī)定論”，以分評(píng)人，但不唯分是從，努力使考核結(jié)果既能直觀反映考核對(duì)象的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又能體現(xiàn)其綜合素質(zhì)。鼓勵(lì)想干事、能干事、干成事的實(shí)干者，鞭策空談?wù)撸尪喔冻稣攉@得與其貢獻(xiàn)相匹配的正評(píng)價(jià)。比如在考核分管安全生產(chǎn)的管理者時(shí)，在民主測(cè)評(píng)中，由于其工作性質(zhì)特殊，平時(shí)處罰力度大，容易出現(xiàn)所謂因?yàn)椤暗米锶恕笨己说梅值偷默F(xiàn)象。在這種情況下，設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重中，“安全生產(chǎn)效果”所占比重較大，只要其分管安全生產(chǎn)工作業(yè)績(jī)突出，其民主測(cè)評(píng)分不會(huì)影響最終考核結(jié)果。對(duì)分管經(jīng)營(yíng)的管理者，充分考慮其所在行業(yè)、單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)和贏利能力等方面的差異，通過(guò)增加難度系數(shù)和適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)指標(biāo)，調(diào)整擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诳己嗽u(píng)價(jià)中所占的比例，最大限度使考核結(jié)果反映出管理者的實(shí)際貢獻(xiàn)和管控水平。

五、團(tuán)隊(duì)考察，明晰關(guān)聯(lián)性

既對(duì)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中作用的發(fā)揮進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，又全面考核領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，將個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)掛鉤。

個(gè)人既不吃團(tuán)隊(duì)的大鍋飯，團(tuán)隊(duì)也不掩蓋個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)同樣采取二元連接的方式，首先給出整體考核評(píng)價(jià)，排出在集團(tuán)公司層面先后順序，以其排序結(jié)果定性收入水準(zhǔn)，結(jié)算團(tuán)隊(duì)收入水平。團(tuán)隊(duì)成員則以個(gè)人的考核評(píng)價(jià)結(jié)果在團(tuán)隊(duì)框架內(nèi)進(jìn)行排序。這樣，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)體只有都把工作做到位，團(tuán)隊(duì)績(jī)效才能實(shí)現(xiàn)最大化。團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化后，個(gè)體既能享受團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的正效益，也不影響其在團(tuán)隊(duì)中的評(píng)價(jià)位次，更能充分體現(xiàn)其在團(tuán)隊(duì)中管控水平和貢獻(xiàn)大小，最大限度地調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

六、強(qiáng)化激勵(lì)，發(fā)揮導(dǎo)向性

著力突出考核結(jié)果運(yùn)用，解決“干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣”的弊端。將考核結(jié)果與干部選拔任用、升降去留、監(jiān)督管理、獎(jiǎng)懲褒貶直接聯(lián)系起來(lái)，切實(shí)發(fā)揮考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向和激勵(lì)作用，增強(qiáng)考評(píng)工作的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和實(shí)際效果。

一是作為組織調(diào)整的依據(jù)。對(duì)考評(píng)為“不稱職”的各級(jí)管理人員，實(shí)施提醒提示、批評(píng)教育、誡勉談話、組織調(diào)整等組織措施。二是作為本人職務(wù)晉升和評(píng)先樹(shù)優(yōu)的依據(jù)。對(duì)業(yè)績(jī)突出、群眾公認(rèn)的管理人員，或作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，或委以重任。三是作為兌現(xiàn)績(jī)效薪酬的依據(jù)。考核結(jié)果實(shí)施管理人員末位警示（淘汰）制度，在不同單位序列或產(chǎn)業(yè)類(lèi)別管理人員中，考核結(jié)果按A級(jí)比例不超過(guò)20%，B級(jí)比例不超過(guò)35%，C級(jí)比例不得少于20%，D、E級(jí)比例不得少于25%的五個(gè)類(lèi)別實(shí)行強(qiáng)制分布，確定每個(gè)人的當(dāng)期崗效工資。權(quán)屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，在考核中位于本類(lèi)單位末位的黨政主要負(fù)責(zé)人、后2位的副職，機(jī)關(guān)各部門(mén)考評(píng)排序在后2名的正處級(jí)管理人員和考評(píng)排序在后3名的副處級(jí)人員，考評(píng)排序后2名的科級(jí)及以下人員，第一次進(jìn)行通報(bào)；連續(xù)兩次則減發(fā)當(dāng)季基本薪酬（崗位工資）的5%，并進(jìn)行警示談話；連續(xù)三次則減發(fā)當(dāng)季基本薪酬（崗位工資）的8%或10%，并進(jìn)行誡勉談話或予以降職、調(diào)離本工作崗位。

“雙維度”二元連接考核的深入推進(jìn)，延伸了全員績(jī)效考核的內(nèi)涵，提升了管理人員考核評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了考核評(píng)價(jià)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，有力地促進(jìn)了干部隊(duì)伍建設(shè)，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)健康和諧發(fā)展。