■ 郭 威

做一位真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者不是件簡單的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)能力是一項(xiàng)稀有能力。

什么是好的領(lǐng)導(dǎo)者？

我們可以從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)能力角度回答，也可以通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類來間接回答，領(lǐng)導(dǎo)者歸根到底是干什么的？領(lǐng)導(dǎo)者只有一項(xiàng)獨(dú)特的任務(wù)，那就是“理念引領(lǐng)”，這是領(lǐng)導(dǎo)者有別于一般管理者的特殊任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)行為的核心內(nèi)容。現(xiàn)實(shí)工作中領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然不止這一項(xiàng)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面臨紛繁復(fù)雜的局面，要處理各種棘手的矛盾，可能參與技術(shù)問題，可能深入業(yè)務(wù)，可能維護(hù)企業(yè)內(nèi)外重要的人際關(guān)系。但唯獨(dú)用理念引領(lǐng)組織前進(jìn)，這才是核心任務(wù)。

工業(yè)史上有位著名人物——亨利·福特，他在西方社會(huì)有著廣泛持久的影響力，為什么呢？因?yàn)樗怯欣砟畹钠髽I(yè)家，一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。1908年福特發(fā)明T型車，當(dāng)時(shí)的汽車工業(yè)剛剛開始發(fā)展，普通人做夢都不敢想擁有一輛。福特在那個(gè)時(shí)期就確定了一個(gè)理念，“讓汽車進(jìn)入尋常百姓家”，這成為支持福特汽車公司發(fā)展的核心理念，剩下的就是如何實(shí)現(xiàn)的問題了。

郭 威 中國石油大學(xué)

為此，福特發(fā)明大規(guī)模生產(chǎn)方式，大幅降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，建立以大規(guī)模銷售為前提的大規(guī)模生產(chǎn)方式，成就了一段工業(yè)傳奇。福特為什么提出讓汽車進(jìn)入尋常百姓家的理念呢？他有更深層的理念——偉大的服務(wù)理念，在他看來，工業(yè)企業(yè)就是要服務(wù)于大眾，服務(wù)于社會(huì)。這就是理念的作用，在理念指引下，福特汽車走在了怎么做都對(duì)的幸福之路，順應(yīng)汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢，或者說引領(lǐng)了汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢，找出了一條幾乎無人競爭的道路。有了這些理念，福特員工也就有了精神力量，可以演化出諸多具體工作所需的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)外部的顧客、合作者都會(huì)受其影響，從而認(rèn)同福特這家企業(yè)，認(rèn)同它的產(chǎn)品。

再來看看豐田汽車的例子。豐田佐吉作為豐田織機(jī)的發(fā)明者，已經(jīng)締造了一個(gè)成功企業(yè)，他期待自己的兒子豐田喜一郎去做汽車，繼續(xù)為國家做出貢獻(xiàn)。豐田喜一郎欣然接受了這一挑戰(zhàn)，但他并沒有實(shí)際參與汽車業(yè)務(wù)，他只提出了豐田大綱：

這五條內(nèi)容表面上看沒有一條涉及到汽車行業(yè)，可它起到了最底層的支撐作用。豐田喜一郎結(jié)合汽車行業(yè)的特點(diǎn)，看到了汽車個(gè)性化的趨勢，努力去踐行通用汽車尚未找到方法去完成的使命——為每一個(gè)人生產(chǎn)一輛不同的汽車。這就是理念的力量，在美國汽車工業(yè)界已經(jīng)發(fā)展到似乎無可匹敵的情況下，豐田能夠找到一條適合自己特色并符合需求變化趨勢的路徑。在理念指引下，無數(shù)豐田人在豐田大綱的基礎(chǔ)上繼承創(chuàng)造，代代相傳，排除短期誘惑，逐步積累，使得豐田公司成為一個(gè)有“道”的企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)者就是管理企業(yè)文化。理念，一個(gè)組織的理念，是領(lǐng)導(dǎo)力的真正來源。

實(shí)際工作中，要成為一個(gè)勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，要發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力，有兩件事必須要做：確立理念和變革理念。

沒有多少領(lǐng)導(dǎo)者能夠像福特、豐田汽車創(chuàng)立者那樣具有洞察力，提出支撐組織長期發(fā)展的理念體系，可以引領(lǐng)企業(yè)幾十年，甚至上百年的發(fā)展。特別是對(duì)于中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們沒有處于全球產(chǎn)業(yè)界的主導(dǎo)地位，因此，很多時(shí)候只能跟隨國外主導(dǎo)企業(yè)的規(guī)則走。這對(duì)我們?cè)斐闪司薮蟮睦_，仿佛我們無時(shí)不刻都要變化，找不到底層的規(guī)律，找不到可以堅(jiān)守稍長一點(diǎn)的理念。尤其是對(duì)國有企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的任期制加劇了這一問題，國家政策也在不停地調(diào)整，為企業(yè)確立長期發(fā)展的根本理念，幾乎成了不可能完成的任務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者該如何做呢？

中船集團(tuán)上海外高橋造船是一家國有企業(yè)，它很早提出了與員工共同發(fā)展的理念，將外包工、派遣工和正式工一體化考慮，不因身份差距而忽視外包工，獲得了員工的支持。可以看出，理念也是有層次的，在能夠確立理念的領(lǐng)域先去提煉出些固定的東西，慢慢再豐富調(diào)整。無論如何，領(lǐng)導(dǎo)者都必須為組織建立基本的理念，確立真正有生命力的、符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的理念。

沒有任何領(lǐng)導(dǎo)者提出的理念是永遠(yuǎn)正確的，提煉理念很困難，堅(jiān)守理念很困難，豐富理念很困難，調(diào)整理念同樣困難。很多情況下，由于一個(gè)理念已經(jīng)深入人心，曾經(jīng)在理念引導(dǎo)下獲得過巨大成功，得到了組織成員的廣泛認(rèn)同，此時(shí)，如果為了適應(yīng)新形勢，為了企業(yè)獲得新生命，必須轉(zhuǎn)變理念，這種轉(zhuǎn)變非常困難。

福特早期的發(fā)展得益于他為公司確立的理念順應(yīng)了時(shí)代潮流，符合環(huán)境變化的大趨勢。通用汽車的建立者們更早地預(yù)見到了需求多樣化時(shí)代的到來。創(chuàng)始人杜蘭特從一開始就堅(jiān)持與福特不一樣的理念，他借助金融資本，通過并購的方式買入若干家汽車公司，采用多品牌市場全覆蓋的方式。當(dāng)斯隆接受通用之后，他贊賞于杜蘭特的遠(yuǎn)見卓識(shí)，在一個(gè)龐大的工業(yè)帝國基礎(chǔ)上，消減不必要的多元業(yè)務(wù)，專注于汽車行業(yè)，采用品牌區(qū)分的價(jià)格策略、發(fā)展二手車市場、注重年度新車型開發(fā)、采用封閉車身新技術(shù)、引進(jìn)汽車貸款業(yè)務(wù)，并建立事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、利用杜邦分析法作為理性投資參考、繼續(xù)加大股權(quán)激勵(lì)等等。杜蘭特給人們不同的汽車選擇的發(fā)展理念徹底打垮了福特汽車。

威廉·杜蘭特他是一個(gè)超級(jí)的推銷員、一個(gè)不知疲倦的經(jīng)營者、一個(gè)白手起家的百萬富翁，但所有這些名頭加起來都沒有他另外一個(gè)身份讓人心懷敬意：美國通用汽車的締造者。

領(lǐng)導(dǎo)者如何推動(dòng)變革？

如何在合適的時(shí)機(jī)推動(dòng)理念轉(zhuǎn)變？這與確立理念的能力一樣，都需要一種對(duì)新事物的洞察力，只不過推動(dòng)變革可能遇到的阻力更多，需要打破很多已有的東西。當(dāng)然，成功的領(lǐng)導(dǎo)者還要有必備的技能，溝通和激勵(lì)是兩項(xiàng)重要技能。領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和激勵(lì)能力同樣與一般管理者有所區(qū)別，日常事務(wù)的溝通，對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，這些都不是特殊的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和激勵(lì)，從最本質(zhì)的角度講，仍然是針對(duì)理念的溝通，運(yùn)用理念的激勵(lì)。

提煉、確定、傳播、變革組織理念，這些往往不是管理工具能夠有所幫助的任務(wù)。對(duì)本質(zhì)問題的把握，復(fù)雜局面下找到關(guān)鍵點(diǎn)的能力，以及豐富的經(jīng)驗(yàn)，都不可或缺。可見，做一位真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者不是件簡單的任務(wù)，巴納德講，“領(lǐng)導(dǎo)能力是一項(xiàng)稀有能力。”

那么，勝任的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些素質(zhì)能力呢？經(jīng)驗(yàn)告訴我們，素質(zhì)能力再高的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不愿意做事，不能做事，不恰當(dāng)?shù)刈鍪拢瑳]有行為，他什么領(lǐng)導(dǎo)力都不具備，而且任何風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都可能成功。并非領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)能力研究沒有價(jià)值，作為研究課題它仍然有價(jià)值。假如是企業(yè)希望搞清楚這件事以提升領(lǐng)導(dǎo)力，則幾乎沒什么價(jià)值，還會(huì)將我們拖入太多瑣碎無用的細(xì)節(jié)。我們對(duì)本質(zhì)性的問題關(guān)注不足，認(rèn)識(shí)不夠，在沒有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的情況下，過于急躁地導(dǎo)向了素質(zhì)能力領(lǐng)域。我們被工具化的概念模型束縛，為了評(píng)價(jià)方便，為了培養(yǎng)起來省事，而忽視了最重要的問題。很多情況下，我們甚至不必苛求領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，我們只要知道他需要做什么就可以了。在眾多需要做的事情中，領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是管理組織的理念，這是核心任務(wù)。