如果對袁凌沒有太多了解，只看他職業(yè)道路步步高升的履歷，你會判斷他是一個學習能力和目標感很強的人。作為70年代生人，深造和創(chuàng)富浪潮中的每個熱點，袁凌都沒有放過。

商學院的概念剛剛興起時，袁凌以740分的GMAT高分和幾乎滿分的TOEFL成績獲得了雷鳥全球管理學院MBA的全額獎學金，并以“杰出畢業(yè)生”（比例占畢業(yè)生人數(shù)的5%）榮譽畢業(yè)。畢業(yè)后他成為Beta Gamma Sigma（美國優(yōu)秀商學者榮譽協(xié)會）成員，進入一家美國小型私募基金工作。后來，他做過投行、咨詢，也進入過孕育了大批頂尖人才的IBM。2010年，袁凌成為貝立茲進入中國12年來第一位中國籍的大中華區(qū)總經(jīng)理，負責管理一家擁有135年歷史培訓公司在中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的經(jīng)營活動。到2012年，他讓貝立茲的業(yè)務以每年超過20%的速度健康成長。

很難想象，手中有這么多籌碼的人，也曾在職業(yè)選擇上走過6年多的彎路，幾乎把一切推倒重來。回顧往昔，袁凌說：“中國有很多管理者喜歡造神，喜歡把自己裝成完美無缺來保持自己的權威性。但實際上，這個神話早就破滅了?！?/p>

職業(yè)規(guī)劃不是因果命題

袁凌生在一個藝術氣息濃郁的家庭，他的父親是一位芭蕾藝術家，母親是前國家女子體操隊教練。袁凌自己也曾經(jīng)是國標舞上海市團體冠軍成員。家庭的熏陶讓袁凌后來的從商方式與行事嚴謹?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人有一點不同，既自信，又靈活，也帶有一絲特立獨行的味道。

袁凌小時候幾乎是一帆風順，總是自信滿滿。父母的職業(yè)成就斐然，讓袁凌在潛意識中覺得成功是件看得見摸得著的事，自己沒有不成功的道理。因為父母價值觀比較傳統(tǒng)，信守中國的教育觀念：對自卑的孩子多鼓勵，對自負的孩子多打擊。父母常常想按住袁凌不斷冒出的自信，叮嚀他不要鋒芒太露，不時提點他：“要中庸！中庸！”可袁凌一點兒都不放在心上。

袁凌的書讀得好，雖然并不是班上最好的，他認為：能穩(wěn)當?shù)貙崿F(xiàn)下一個目標就算成功。從重點中學到重點大學，袁凌把這看做理所當然。

1994年袁凌從大學英語系畢業(yè)，進入中國最大的日用消費品公司的國際事業(yè)部做海外市場營銷。學非所用，他工作得并不順利。袁凌主動去夜校補習營銷知識，但工作6年后他仍然覺得有些力不從心。袁凌開始發(fā)現(xiàn)自己對一些價值鏈的環(huán)節(jié)缺乏掌控，成本與利潤核算不時出現(xiàn)偏差，想賺的錢賺不到。他多年的自信心因此備受打擊：“人總要認識到自己的局限性，特別是當知道了問題在哪兒，還依然不能做好的時候?！?/p>

彷徨之下，2000年，袁凌決定辭職赴美留學，他選擇了全美商學院中國際管理專業(yè)排名第一的雷鳥全球管理學院。這里的幾位前輩和同學令袁凌看到了人外有人，“在商學院讀書時，聰明與不聰明的分水嶺在于你能否在嘈雜的背景中找出精確的線索，得出合乎邏輯的結論，并且用自己的影響力讓別人確信這種分析在當時的條件下是合理的?！痹趯W習中擺正了心態(tài)，由此袁凌才覺得自己真正開始了職業(yè)發(fā)展的第一步。

光鮮帶不來歸屬感和成功

“我的職業(yè)生涯并不是從一開始就設計好的，而是一路在認識自己中悟過來的。”有些人在進入職場之初就目標明確，并且能一直堅持下去。有些人則要在日常繁瑣的工作中不斷調整，甚至先走一些彎路。MBA課程給了袁凌一個對企業(yè)管理全面理解的視角，學到了全新的學科。袁凌也因此明確了自己的興趣所在：做國際綜合管理，并將此作為自己的職業(yè)發(fā)展目標。

但MBA畢業(yè)后，袁凌并沒有認真打算一下做什么行業(yè)，從什么切口進入，得以讓自己走上“綜合管理”的道路。而是先選擇了一條滿足自己“自信心”的職業(yè)——去做私募基金?；仡^看去，袁凌做出這個決定好像在做一道數(shù)學題，結果是一個“最優(yōu)性價比投資”。

“我那時有些心高氣傲，覺得如果不去投行就應該去四大，因為這些行業(yè)聽著很光鮮。”袁凌選擇去了一家總部位于美國亞利桑那州鳳凰城的小型私募基金，擔任項目經(jīng)理，負責兼并收購后的項目管理和運營流程再造。

“我覺得這是實現(xiàn)自己想法的機會，但是風光從現(xiàn)在看來變成了教訓?！蓖缎泻退侥蓟鹪谡衅笗r往往只公開主業(yè)方向，求職者對公司情況了解甚少，入職后袁凌才知道自己的工作是對被收購公司做管理整合。由于基金在所投資的公司中沒有控股權，袁凌對收購公司的管理層和項目的影響很有限。一旦提出解決方案，觸及到實際管理方的利益，便會產(chǎn)生不少矛盾。

慢慢地，袁凌對投行本身的業(yè)務也產(chǎn)生了質疑。這家私募基金是投資電子商務起家，賺得第一桶金后，意識到了電子商務的泡沫，開始進行多元化投資，并向亞太地區(qū)新興市場發(fā)展。但公司非相關衍生的多元化戰(zhàn)略意味著要進入很多自己并不熟悉的行業(yè)，從林業(yè)、畜牧業(yè)、地板業(yè)到家具業(yè)，無所不包。其中，一些資源類的投資項目受到當?shù)卣头ㄒ?guī)影響，很大程度上要靠合作伙伴的管理人員去經(jīng)營，管理方難免抵觸，袁凌設計的許多管理方案不能落實到位，孤掌難鳴，矛盾重重。

最后，袁凌給總部的建議是撤資?？偛恳餐饬诉@個建議，砍掉國際項目的同時，醉心于國際管理的袁凌相當于把自己的飯碗也敲掉了，只能回美國負責國內項目的工作。

“從這件事中我得到的教訓是，在規(guī)劃職業(yè)發(fā)展時，不能僅從外在考慮這個行業(yè)是否引人入勝，關鍵要看你想做的事是否和你長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃匹配?！?/p>

失意，是袁凌離開私募基金時的心態(tài)。他的第二份在咨詢培訓公司——通用物理公司（General Physics Corporation）的工作也并不順利，在替公司在印度和中國創(chuàng)辦子公司成功后，業(yè)務也隨著金融危機的到來而陷入低谷。金融危機重創(chuàng)了公司在美國的幾乎所有重要客戶，那時公司進入中國市場還不到一年。袁凌手中資源寥寥，目標公司收購工作還要進行下去，董事會對中國市場寄予重望，不切實際的業(yè)務增長要求讓袁凌舉步維艱。

袁凌感覺，這是一個無底的泥潭。正在苦悶之際，IBM做全球客戶學習解決方案的部門正需要一個有經(jīng)驗和視野的負責人。當時IBM的這個團隊處于困境。業(yè)務人員不斷流失，而部門的合同儲備只夠支撐一個月。

選擇進入IBM之前，因為有了前車之鑒，袁凌決心要認真地了解部門情況。由于和招聘他的負責人曾打過交道，袁凌來來回回找他談了很多次，他要清楚地知道一旦加盟后自己是否有能力扭轉目前的局面。

“在應聘時，你問的有質量的問題越多，用人單位就越能感覺到你對這份工作的熱情。面試前要多做功課，多問主管關于工作的問題、團隊的問題。不要先忙著問薪資福利——留到后面和人事去談吧。你對崗位問得越清楚，用人單位越會覺得你對待這份工作和你自己的前途是認真的。”

進入IBM之前的調查讓袁凌看到了問題所在，他覺得從短期目標而言，只要提升銷售業(yè)績就能扭轉局面。進入公司的第二天，連公司配發(fā)的電腦都還沒拿到，袁凌就向VP陳述了他新一年的戰(zhàn)略計劃。

進入IBM初期，袁凌把全部精力放在了銷售上，拼命給團隊灌輸銷售意識。直到他把銷售單子拿進來，大家看到了希望，也印證了他“咨詢顧問也是銷售人員”的理念，袁凌又進一步把精力放在團隊建設上，以保證部門長期發(fā)展的可持續(xù)性。

袁凌做事講求民主，讓所有人都有機會施展才華、表達見解。銷售業(yè)績提升后，袁凌馬上要求廣開言路，對正確的建議自己親自帶頭實施。員工由以前的不敢做、不肯做到愿意做，三個月下來，部門業(yè)績明顯提升，士氣大振。兩年后，袁凌的部門業(yè)績由全公司倒數(shù)第三名上升至正數(shù)第二名，員工人數(shù)增長了三倍，人員使用效率翻了一番，部門管理團隊的梯隊建設也初見成效。

袁凌在IBM找到了歸屬感，因為對工作的掌控力很強，他能盡情施展才華。對于在IBM的成功，袁凌總結的經(jīng)驗是，短期和長期的規(guī)劃要分頭做，短期內出成效才能獲得董事會和老板的信任，同時也給下屬以信心。同時3年的中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃也要做，因為業(yè)務除了業(yè)績，也需要有可持續(xù)的發(fā)展力。

“不要迷信領導的頭銜，它并不能給你帶來領導力。它或許能替你贏得一點時間，讓你有機會在這段時間里通過實際績效的改變來實現(xiàn)你對下屬的影響。而你對團隊的影響力才是你真正的領導力所在?！?/p>

順風順水的工作沒有讓袁凌忘記自己想做“通才”，想走綜合管理的路?！霸诼殬I(yè)生涯發(fā)展中，有兩條不同的路，一是揚長，二是補短。我選擇的是綜合管理這條路，所以我兩者都要走。如果沿著一個特定領域發(fā)展，從銷售做到銷售副總裁，那便是揚長。至于補短，就是除了銷售之外，還要對營運管理、財務、市場、研發(fā)都有所了解，在工作中要有意補上?！?/p>

用心，把你經(jīng)歷過的事串成線

有時，當你開始有意為自己規(guī)劃道路，機會也會自己找上門來。

2010年秋天，創(chuàng)立于1878年的全球性培訓公司貝立茲通過獵頭找到袁凌，聘請他成為貝立茲進入中國12年來第一位中國籍的大中華區(qū)總經(jīng)理，負責經(jīng)營管理這家擁有8個分支機構，員工來自全世界十幾個國家的培訓公司。

這一刻，袁凌覺得以前散碎的職業(yè)經(jīng)歷開始串成了一條有序的線。在私募基金學到的運營管理，在GP強化的海外業(yè)務拓展和創(chuàng)業(yè)，在IBM嘗試的業(yè)務反轉和變革管理，現(xiàn)在都有了進一步實踐的空間。那些曾經(jīng)的不如意，也都變成了值得回味的教訓和財富。吸引袁凌接下這份工作的，不是頭銜，更是全方位的職業(yè)磨練。袁凌也感覺，自己有了承擔這份工作的底氣。

袁凌來到貝立茲時，公司前9個月的業(yè)務增長面臨停滯。作為公司有史以來的第一位空降的中國籍總經(jīng)理，面對巨大的業(yè)績壓力，同事們都在眼巴巴地看著袁凌怎樣出招?！拔乙绊懰邢蛭覅R報的人，還應該能影響到不直接向我匯報的人?！痹柽@樣看待自己將要施行的領導力。

讓人詫異的是，袁凌上任第一個月就為自己找了兩位繼任者，帶著他們學習各項綜合管理事務，對此袁凌認為是理所當然的。“客觀地說，每個領導人只會出現(xiàn)在企業(yè)的特定時期，貢獻階段性的領導力，除非你有本事永不停息地變革企業(yè)，否則后來者總是會取代你?！?/p>

在管理風格上，袁凌信奉人人平等、全員參與。在關鍵的入職第一個月，袁凌會到每一個工作崗位觀察，了解他們的日常工作流程，他會單獨和公司的企業(yè)培訓銷售人員在麥當勞吃半小時的早餐，以了解他們工作中遇到的問題。袁凌通過快速了解每一個工種的工作特點了解員工的需求，從小處建立對他人的影響力。

作為初來乍到者，袁凌就在這一點一滴的崗位調查中發(fā)現(xiàn)，公司內部有很多利益糾葛被隱藏了起來，團隊之間協(xié)同性比較低，這成為導致業(yè)績增長緩慢的重要原因。

在中國，語言培訓行業(yè)有5萬多家公司，競爭已到了白熱化的程度。公司為了區(qū)別競爭對手的散客模式，在提供針對企業(yè)客戶的多種語言學習解決方案時，特別需要團隊之間的溝通與協(xié)作。于是袁凌馬上修改了激勵方式，將不同團隊的利益捆綁起來。就這么一個小小的改變，在當年的最后一個季度，全公司居然實現(xiàn)了22%的業(yè)績增長。后兩年的增長速度也基本保持在了百分之二三十。

與業(yè)績一同上揚的還有員工的人心。激勵方式的改變，讓內部的競爭變成了合作，同事之間的關系開始變得輕松起來。袁凌被員工稱為“很文藝”的領導，袁凌開解別人或是談工作時不把話題局限在專業(yè)上，而是用豐富的閱歷讓員工想得更遠。

“人人都喜歡有幽默感、知識豐富，又樂于和他人分享新奇的人，如果領導者知識面狹窄，話題乏味，你將很難去影響別人?！?/p>

在與員工的相處中，袁凌更愿意把自己當成足球教練，因為足球教練不會跑到賽場上替球員去踢球，而是傳授技巧，讓團隊成員自我磨礪。當戰(zhàn)略目標沒有得到徹底的貫徹執(zhí)行時，袁凌不會訓斥員工，而是通過提問讓員工反思。

袁凌在貝立茲倡導的管理原則是“開放和積極的參與”。這也源于他在IBM工作時的心得。在IBM，無論員工還是高管，所有人都做三件事：動手(do)，管理（manage)，領導（lead)。只是人們在這三件事上分配的時間不同，一線員工動手的成分多一些，中層管理者管理的成分多一些，高層管理者領導的成分多一些。

在貝立茲，有時一線員工會被指派成項目負責人，在推動項目的過程中實踐和提升自己的領導力。袁凌意在鍛煉員工的能力，實現(xiàn)公司人才儲備的梯隊建設。因為他相信，一切皆有可能—只要給員工機會，因為每個偉大的人物都是從小人物開始的。