馬云終于等來了成為“風(fēng)清揚”的機會。

1月15日，馬云通過集團(tuán)內(nèi)部郵件宣布，從5月10日起將卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，專任阿里巴巴董事會主席。

馬云在阿里集團(tuán)的花名叫“風(fēng)清揚”，那位傳授令狐沖獨孤九劍的華山派劍宗。馬云曾因沒有科班表演功底放棄出演《笑傲江湖》中“風(fēng)清揚”一角，但此次卸任，恰有“風(fēng)清揚”歸隱深山卻威震武林的意味。

離公布新任CEO的日子還有近四個月，誰將成為走到臺前的“令狐沖”，傳承馬云絕學(xué)，直擊電商江湖？是首席數(shù)據(jù)官（CDO）陸兆禧、支付寶CEO彭蕾，還是天貓總裁張勇、阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴？

無論馬云交棒于誰，后馬云時代的CEO仍將面臨移動互聯(lián)網(wǎng)市場和重啟IPO的雙重挑戰(zhàn)。

阿里變革的新體系

馬云交出接力棒后，將專任阿里巴巴董事會主席。據(jù)阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部透露，接下去的幾年，馬云將主要負(fù)責(zé)集團(tuán)董事局的戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做組織文化和人才培養(yǎng)，并進(jìn)一步加強和完善阿里的公益事業(yè)。5月10日，阿里巴巴集團(tuán)每年一慶的“阿里日”，也是淘寶成立十周年的日子，馬云將宣布新任CEO名單。

阿里集團(tuán)表示，馬云辭任CEO并不等同于退休。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，馬云在集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)力并不會受到太大影響。

為何不會受到太大影響？我們可以看一下阿里調(diào)整后的組織架構(gòu)：

阿里模式不同于任何一家公司的制度模式，最高層是董事局（馬云是董事局主席），接下來一個層級是戰(zhàn)略決策委員會（成員不對外披露），接下來一個層級是管理執(zhí)行委員會（姜鵬、張勇、張宇、吳泳銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝，簡稱9人班底），再接下來的層級是25個事業(yè)部。每一層向上都是匯報關(guān)系。

按照馬云組織架構(gòu)調(diào)整中的描述，管理執(zhí)行委員會也就是9人班底向CEO匯報?，F(xiàn)在的核心問題是，CEO是在上述層級中的哪個層面？是向戰(zhàn)略決策委員會匯報，還是本身就是戰(zhàn)略決策委員會中的一員，直接向董事局匯報？

目前阿里官方并沒有給出明確答案，同樣不予以披露的，還有戰(zhàn)略決策委員會成員。

不過有分析認(rèn)為，這個決策委員會很有可能是“O”級別。按照之前公開過的信息，阿里目前有CPO彭蕾、CDO陸兆禧、CMO王帥、CTO王堅、CRO邵曉峰以及CFO蔡崇信。

但無論CEO是在戰(zhàn)略決策委員會之下級別、還是在戰(zhàn)略決策委員會之內(nèi)，似乎CEO都不太是特別重要的角色，把握著公司大方向的，依然是董事局主席馬云，但他又通過了一種權(quán)力層層下放的模式，減輕了一個掌舵者的壓力，還按照他期望的，“把很多機會留給年輕人”。

如果按照這一邏輯來看，5月10日誰將是新的CEO固然重要，但更重要的是，馬云希望創(chuàng)造一種什么樣的公司管理架構(gòu)？

馬云在放權(quán)之前，已經(jīng)進(jìn)行了幾次分權(quán)，對阿里巴巴集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行了多次扁平化調(diào)整。

2011年淘寶一拆為三后，次年阿里巴巴集團(tuán)將原有六大子公司調(diào)整為七大事業(yè)群，此前的阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)被分成阿里國際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)。七大事業(yè)群即淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云，“七劍合璧”組成集團(tuán)CBBS大市場，試圖打造從消費者到渠道商再到制造商的市場體系。

“七劍下天山”運行不到半年，今年1月10日，馬云主導(dǎo)了自1999年阿里成立以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)變革：將阿里集團(tuán)拆分成25個事業(yè)部。

具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系由戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成。

在全新的業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織名單中，調(diào)整最徹底的是淘寶系，業(yè)務(wù)被全面細(xì)分，如新設(shè)的航旅事業(yè)部、本地生活事業(yè)部、消費者門戶事業(yè)部等，原本都?xì)w屬淘寶系，如今被分拆細(xì)化，而且隸屬不同負(fù)責(zé)人的管轄范圍。“大淘寶”系的圖譜初現(xiàn)端倪。

阿里巴巴總參謀長曾鳴將阿里巴巴的不斷拆分定義為“創(chuàng)新組織方式”，阿里巴巴正在向“自組織”的方向努力，用網(wǎng)格化的分布方法讓各部門去協(xié)同，而不是協(xié)調(diào)，遵從由上而下的指令?！拔也挥X得阿里巴巴未來5年能做到?jīng)]有CEO，但是我們真的應(yīng)該往自組織的方法、自組織的方向做更大的推動，而這個方向最大的結(jié)果，會很大程度上降低一個天才CEO的壓力，我們并不指望未來馬總的接班人會是另外一個天才，我們更多是通過一種創(chuàng)新的組織方式，把CEO決策失誤的風(fēng)險降到最低?！?/p>

與外資企業(yè)CEO相比，中國企業(yè)家的角色更為復(fù)雜，很多人既是所有者，又是經(jīng)營者，兼任決策人和執(zhí)行者的雙重角色。

巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須有制約。”

艾媒咨詢CEO張毅表示，“阿里集團(tuán)調(diào)整組織架構(gòu)后，董事局的決策權(quán)凸顯，CEO的權(quán)力被削弱，接受董事局的監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部形成重要的約束機制。這樣的好處是如果CEO的決策失誤，企業(yè)不會遭遇滅頂之災(zāi)?！?/p>

至于阿里的管理體系是借鑒華為輪值CEO式，還是如曾鳴描述過的朝著“自組織”的方向努力，一切都還不好說。然而，毫無疑問，阿里變革下的新體系卻是具有試驗性，同時也是具有先驅(qū)性的。

無為而治的用人哲學(xué)

馬云出身是個老師，即使做了阿里掌門人，他也將這個角色發(fā)揮得淋漓盡致。

“我想發(fā)現(xiàn)最好的人才，訓(xùn)練他們，培養(yǎng)他們，以前我是老師，今天依舊是老師，讓他們比我更棒?！痹隈R云看來，自己更像是金庸筆下的風(fēng)清揚?！暗谝凰抢蠋煟约翰辉赋鰜淼囵B(yǎng)了令狐沖。第二他是無招勝有招?！?/p>

在這種理念下，一批成長起來的管理者在阿里內(nèi)部應(yīng)運而生。先有到處救火的陸兆禧，又有經(jīng)歷十月圍城后更具擔(dān)當(dāng)?shù)膹堄?，?dāng)然也有伴支付寶度過危機將其打造成國內(nèi)最大第三方支付平臺的彭蕾，有意思的是，彭蕾和馬云一樣當(dāng)初也是一名老師。

馬云用人之道很多是從道家而來，老子認(rèn)為“我無為，而民白化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸?！睙o為才能做到無不為。

“我以從道家里學(xué)到的無為而治的思想，去培養(yǎng)下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)生態(tài)系統(tǒng)，無為的生態(tài)系統(tǒng)。讓它慢慢、慢慢生長。”在馬云看來，制度是需要文化的，沒有了文化就像沒有了根一樣。

其實，馬云這次辭任就是他無為而治用人之道的最好體現(xiàn)：放權(quán)、賽馬、競爭、再集權(quán)。

在變革中培養(yǎng)人才，離開或是最好的途徑，馬云深諳此道。