一、渠道的演變，零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，是為了適應(yīng)消費者的需求，從中帶來了大量的市場機會

第一階段，百貨商場充分利用各部類生產(chǎn)的社會化分工和明碼標價優(yōu)勢取得了迅速發(fā)展

在改革開放之前，所謂的銷售渠道就是百貨一級站和二級站。工廠生產(chǎn)出來的商品，由百貨站負責包銷。當時的生活資料還很匱乏，作為生產(chǎn)膏霜類產(chǎn)品的工廠根本就不愁產(chǎn)品的銷售情況，在多勞也不多得的情況下，其實也沒有太多的動力來進行企業(yè)和產(chǎn)品的創(chuàng)新和發(fā)展。同時，百貨站也是一樣，在計劃經(jīng)濟中過得有滋有味的。

當然，存在必然合理，必須承認的是，百貨商場還是適應(yīng)當時的消費者需求的。一方面，百貨商場滿足了消費者對質(zhì)量保證、價格保證的需求，另一方面，百貨商場也滿足了消費者對更多品種的需求。

第二階段，消費者對不同品類的需求差異導(dǎo)致了專業(yè)化業(yè)態(tài)的發(fā)展

改革開放極大提升了消費者的物質(zhì)需求，而92年之后逐步放開外資對零售行業(yè)的投資政策，更是促進了中國零售行業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)展。

首先，從消費者心理來看，消費者的購物習(xí)慣開始分為日常購物和非日常購物。日常購物以理性需求要素為主，主要針對的食品，日用品等；非日常購物則包含較多的情感需求要素，包括家電、服裝等品類。其次，日常購物與非日常購物在購物頻率等購物形態(tài)上也有較大差別，無論是購物環(huán)境，營業(yè)服務(wù)，甚至收銀速度的要求，都日趨分化，從而更加適應(yīng)消費者的需求。

所以，在此期間，我們看到了各種專業(yè)化的業(yè)態(tài)，迎來了外資巨頭的進入，也見證了很多零售企業(yè)的崛起。

1995年家樂福在中國開設(shè)了第一家大賣場；

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店；

1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店；

1990年12月26日，蘇寧電器集團開始創(chuàng)業(yè)；

1989年屈臣氏藥房在中國大陸重新開業(yè)；

第三階段，現(xiàn)代超市業(yè)態(tài)的穩(wěn)步發(fā)展和品類專賣店的日益壯大使得百貨商場進入衰退期

隨著全球經(jīng)濟一體化和科技進步日益加速，零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢，其發(fā)展的基本趨向大致表現(xiàn)在以下幾方面：

1. 現(xiàn)代超市業(yè)態(tài)的穩(wěn)步發(fā)展。以近兩年發(fā)展較快的賣場和便利店渠道舉例。賣場由于其擁有地利優(yōu)勢，自助式購物、產(chǎn)品品類繁多，價格低廉，陳列標準化便于搜尋商品等優(yōu)勢，吸引了相當多的消費者。而類似7-11的現(xiàn)代便利店，則將目標人群集中于生活節(jié)奏較快的個體消費者，通過分布廣泛的網(wǎng)點，24小時的營業(yè)時間，以及精選的暢銷產(chǎn)品，也得到了快速發(fā)展。可以說，諸如沃爾瑪、家樂福、7-11等國際超市連鎖企業(yè)以及國內(nèi)的華潤、華聯(lián)等超市集團企業(yè)，其所實現(xiàn)的銷售額與營利額都是其他業(yè)態(tài)的企業(yè)所無法比肩的。如果從業(yè)態(tài)的整體發(fā)展上看，國內(nèi)外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的，特別是我國這些年以來，領(lǐng)先的現(xiàn)代渠道連鎖企業(yè)的增長率都在30%以上的增幅上發(fā)展。

2.品類專賣店蓬勃發(fā)展，通過商品結(jié)構(gòu)調(diào)整形成商品經(jīng)營特色的趨勢明顯?，F(xiàn)今百貨店傳統(tǒng)經(jīng)營的許多項目已退出百貨店的經(jīng)營范圍，如大家電、自行車等，而服裝、服飾、鞋帽、箱包類商品已成為百貨店的主營商品和利潤的增長點。與此對應(yīng)的是相關(guān)的專賣店日益壯大，國美蘇寧經(jīng)過20多年的發(fā)展已然進入中國企業(yè)500強，2家企業(yè)的2011年營收都接近2000億元，家居零售行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)紅星美凱龍銷售額也突破300億。顯然，只有不斷適應(yīng)市場變化，相應(yīng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，形成商品經(jīng)營重點與特色，才能更好地吸引消費者。這實質(zhì)上是各零售業(yè)態(tài)中的企業(yè)在市場中不斷調(diào)整經(jīng)營定位，更準確地與自己目標市場的需要相吻合的過程。以筆者所從事的個人護理行業(yè)來說，化妝品專營店在國內(nèi)已有15～20萬家店，與百貨、現(xiàn)代渠道三足鼎立，占據(jù)市場的30%份額，既有絲芙蘭、屈臣氏這種國際大鱷的參與，也涌現(xiàn)了類似嬌蘭佳人、億莎這樣的本土新貴。

3.電子商務(wù)的高速興起。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模為7666億元，年增長66.3%，在社會零售總額中占比4.2%，而預(yù)計到2015年，網(wǎng)購市場將超過2.5萬億，占社會零售總額的8.6%，成為舉足輕重的一支渠道。盤點最近幾年的網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)的特點，不難發(fā)現(xiàn)：1）政府對網(wǎng)購行業(yè)重視程度進一步提高。部分政府公共服務(wù)部門也逐步進入網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)，比如鐵道部購票系統(tǒng)，在線購買火車票也是2011年的一大創(chuàng)舉；2）資本市場助推電商行業(yè)發(fā)展。2011年互聯(lián)網(wǎng)VC/PE投資額超80億美元；3）傳統(tǒng)企業(yè)加速涉網(wǎng)，發(fā)力電商。多家知名企業(yè)均開辦了電子商務(wù)公司，借力網(wǎng)絡(luò)銷售。比如李寧、上海家化等；（見表1）

中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展、消費結(jié)構(gòu)的加速升級決定了未來我國零售業(yè)將繼續(xù)快速發(fā)展，那么作為品牌制造商，我們需要順應(yīng)這種潮流，抓住渠道演變產(chǎn)生的機會，從而快速發(fā)展。

二、順勢而為，抓住渠道演變的機遇

首先，要更加關(guān)注消費者

正是為了適應(yīng)消費者的需求變化，零售業(yè)態(tài)才產(chǎn)生了多種變化，催生了多樣的形式。如果品牌商要搶占先機，自然首先要關(guān)注消費者的購買趨勢。以下是筆者拋磚引玉，希望借助分析農(nóng)村消費者來闡述這一價值。

國家政策正扶助快速提升農(nóng)村地區(qū)生活水平，2011年政府投資“三農(nóng)”達1萬億，并通過“農(nóng)村人口醫(yī)療補助金”、“提高了貧困線的標準， 大力扶貧幫困項目”等方式提高農(nóng)村人民的生活水平。根據(jù)尼爾森研究公司的估計，到2020年，F(xiàn)MCG行業(yè)在農(nóng)村的銷售額將增加5.5倍，是極具發(fā)展?jié)摿Φ摹?/p>

要抓住這樣一個機會，我們首先要對農(nóng)村消費者有個比較深入的理解，觀察他們的消費習(xí)慣，從而制定相應(yīng)營銷策略。比如說：

農(nóng)村消費者把購物當成一種休閑活動，而且會被商店的環(huán)境所吸引。那么作為品牌商，就應(yīng)該重視終端的形象建設(shè)，強化自己的產(chǎn)品在終端的陳列位置；

農(nóng)村消費者重視傳統(tǒng)節(jié)日，所以企業(yè)在制定促銷計劃時，就應(yīng)該更重視節(jié)日期間的促銷，并將促銷資源進行重點分配；

農(nóng)村消費者更重視產(chǎn)品的單次購買價格而非單容量的最低價格，所以更適合推廣小包裝的產(chǎn)品；

其次，要結(jié)合品牌定位，制定新的渠道策略（見表2）

每個品牌都有自己的品牌定位，有自己的目標消費者，就應(yīng)該根據(jù)這些去制定適合自己的品牌策略，并不是每個品牌都要學(xué)習(xí)可口可樂3A策略的Availability（買得到）?？煽诳蓸纷鳛榇蟊娤M品，作為飲料行業(yè)的第一品牌，自然需要讓消費者隨時可以看到，隨時可以買得到，那就需要讓產(chǎn)品無處不在。但是其他行業(yè)并非如此，過多的鋪貨不僅會讓資源分散，也會讓經(jīng)銷商和零售商利益下降，喪失推廣的熱情。

以筆者所在公司的兩個品牌為例，就會發(fā)現(xiàn)很大不同。高夫作為針對中端和中高端男士消費者的護膚產(chǎn)品，就采用了多渠道推廣的整合策略，但作為中國本土中高端女士護膚第一品牌的佰草集，在渠道選擇方面就非常謹慎。

在2002年誕生的高夫，從創(chuàng)建之日起，就以專業(yè)做男士護理產(chǎn)品為核心定位，并一直只在百貨渠道進行推廣。但經(jīng)過多年的高速發(fā)展后，發(fā)覺傳統(tǒng)的百貨商場渠道有一定的局限性，男士消費者在購物時更關(guān)注便利性而非環(huán)境，加之最近幾年網(wǎng)絡(luò)購物渠道和化妝品專營店渠道發(fā)展迅速，所以在2010年起進行渠道調(diào)整，由傳統(tǒng)單一的百貨向“百貨、KA、化妝品專營店和電子商務(wù)”四輪驅(qū)動的全新模式轉(zhuǎn)換，應(yīng)該說是一次難能可貴的主動式渠道變革。其中涉及到公司內(nèi)部多個部門的跨部門協(xié)作，不僅要借助大流通事業(yè)部KA銷售部門，也要跟與電子商務(wù)公司協(xié)同進行網(wǎng)絡(luò)銷售，并利用現(xiàn)有銷售團隊整合專營店渠道的部分，都是前所未有的嘗試和探索。

借助大流通事業(yè)部的KA部門，優(yōu)選300家KA國際連鎖賣場終端，加上已經(jīng)進入的800家屈臣氏終端，跨事業(yè)部形成有效分工，共同推進；

加大和電子商務(wù)公司的配合力度，從產(chǎn)品開發(fā)、促銷活動、廣告支持等方面進行協(xié)作，在淘寶周年慶和雙11活動中均獲得淘寶男性護膚品類銷量第一；

專營店渠道和百貨渠道也同樣收獲了極高的增長。專營店渠道按照公司要求的陳列模式、促銷模式和數(shù)據(jù)監(jiān)控執(zhí)行的整合店鋪達到近千家，百貨專柜單產(chǎn)上升30%強；

作為家化旗下的另一個重要品牌佰草集則在渠道策略上更注重如何與消費者溝通，如何樹立自己的品牌形象。

十多年來，佰草集通過單品牌專賣店讓市場認識自己、證明自己，并最終成為國產(chǎn)中高端化妝品品牌中的一顆明珠。其最初決定走品牌專賣店渠道，更是有第一個吃螃蟹的勇氣。作為國內(nèi)操作單品牌專賣店渠道成功的典范，佰草集獨具特色的銷售渠道在其成長過程中起了重要作用。在佰草集之前，上海家化并沒有運作中高端產(chǎn)品的經(jīng)驗，以前建立的分銷系統(tǒng)并不適合佰草集。當時的狀況是，佰草集的運作資金有限，一線商場也有濃重的“國際大牌”情結(jié)。從理論上來講，雖然商場專柜對品牌知名度的提升大有益處，但是對一個國產(chǎn)的新品牌而言，百貨渠道營銷投入相對較大，投入產(chǎn)出比風(fēng)險較高。在這一背景下，佰草集在渠道的選擇上不得不另辟蹊徑。通過選擇專賣店，佰草集加強了BA（美容顧問）的培訓(xùn)，通過良好的服務(wù)從而吸引消費者。

在佰草集單品牌專賣店取得了不俗成績之后，佰草集得到了百貨渠道的關(guān)注，一些地方百貨主動邀請佰草集進駐，而進駐百貨專柜也符合佰草集的發(fā)展需求。所以從2008年以后，佰草集進駐百貨渠道的速度加快，并最終形成了單品牌專賣店和百貨專柜齊頭并進的態(tài)勢。

然后，要根據(jù)渠道策略調(diào)整資源的分配機制，從而做到事半功倍

如何將資源進行合理分配？相信這是所有銷售主管最為頭疼的問題。直接由公司總部進行資源分配的制定，常常被質(zhì)疑不了解實地情況；由各地分別制定，則無法體現(xiàn)出公司對各區(qū)域的優(yōu)先級考慮。那么，如何讓每個市場上做到“海陸空”（市場和銷售、總部和分部）的協(xié)調(diào)一致？我們要注意協(xié)調(diào)資源分配，從而支持戰(zhàn)略優(yōu)先市場，加強銷售和分銷的規(guī)模效益。我建議通過如下的手段進行資源分配：

1.應(yīng)該建立一個市場跟蹤系統(tǒng)以支持長期的戰(zhàn)略優(yōu)先排序，確定評估不同地區(qū)市場優(yōu)先次序的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

2.要充分理解不同的市場運作的模型，通過總結(jié)當前在不同市場運作方法，找出最佳實踐經(jīng)驗以及每個城市有待提高的領(lǐng)域。

3.綜合銷售大區(qū)/公司的內(nèi)部比照，確定可借鑒的最優(yōu)做法并為不同種類的城市制定詳細的市場運作計劃。

4.調(diào)整當前銷售費用的分配，以加強規(guī)模效益并支持優(yōu)先城市。

三、拭目以待，抓住未來的機遇——以消費者為主導(dǎo)的時代

今天，零售業(yè)正在從以零售商為中心向消費者為中心的轉(zhuǎn)型，而電子商務(wù)和社交網(wǎng)絡(luò)的催生下新的消費時代正在加速到來。由于信息科技的發(fā)呆，人類社會已經(jīng)進入一個完全透明的時代。在這個時代里，網(wǎng)絡(luò)不僅使每一個消費者都能做到和素未謀面的、成百上千個消費者相互交流，而且，消費者還能通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多信息，這使他們變得消息靈通，購買行為也發(fā)生改變——他們不再完全相信企業(yè)主動推介的信息，而是更相信自己社交圈子里的好友、同事、親友、專家、同行或網(wǎng)友提供的各類消費建議，也更容易被這些人發(fā)表的產(chǎn)品評論所動搖。因此，在電子商務(wù)時代，那種單純依靠價格或王婆賣瓜的營銷手法已經(jīng)落伍，社交網(wǎng)絡(luò)上規(guī)?；目诒鄠鲗Q定企業(yè)的生死。同樣，那種指望通過廣告就能完全控制和傳播品牌信息的時代也已結(jié)束，取而代之的是，數(shù)字化、社交化的口碑傳播實現(xiàn)了不受品牌商控制的產(chǎn)品體驗和購物體驗交流，使他們能暢快地分享所見所聞、發(fā)表內(nèi)心的真實評價，并熱情地給朋友推薦或建議。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，如何將我們的零售渠道與網(wǎng)上購物渠道和各種社交平臺進行合理布局，從而實現(xiàn)聯(lián)動，如何改善購物者的消費體驗，讓忠誠消費者樂于分享，如何傾聽異議者的抱怨，避免危機事件的發(fā)生，將成為我們新的課題。

（作者系上海家化聯(lián)合股份有限公司）