摘要：本文以權力配置差異化程度為潛變量指標，提出假設，構建模型，通過對高管團隊樣本的實證調(diào)查，利用PLS結構方程模型分析高管團隊人力資本的三個維度，即高管團隊傳記特征、高管團隊價值取向以及高管團隊能力結構與權力配置差異化程度的關系，進而分析論證了高管團隊人力資本與權力配置的關系，并對如何提高高管團隊人力資本的總體效應提出了相應的建議。

關鍵詞：高管團隊；人力資本；權力配置；PLS結構方程模型

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面對復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就需要企業(yè)高管團隊利用各自的人力資本對企業(yè)進行有效的戰(zhàn)略決策。由于企業(yè)中的各項工作都有著復雜的影響與聯(lián)系，使原本由高管成員個人承擔的管理工作變成需要與其他高管成員協(xié)作，這便涉及到高管團隊的權力配置問題。對任何企業(yè)而言，高管團隊成員權力的有效分配和運用是決定企業(yè)成功的關鍵因素。

高管團隊的傳記特征對高管團隊權力配置的影響是顯而易見的，也是大多數(shù)學者所關注的。高管團隊的價值取向、能力結構也是影響高管團隊權力配置的重要因素，他們共同構成了高管團隊人力資本的三個要素。高管團隊人力資本的交互與融合影響著高管成員的權力傾向以及領導者風格，進而影響高管團隊權力配置。

2 文獻回顧與綜述

2.1 高管團隊概念界定

高管團隊（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高層梯隊理論”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等認為，高管團隊包括董事會主席、CEO、首席作業(yè)（經(jīng)營）主管、總裁、資深副總裁和執(zhí)行副總裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定義高管團隊為副總裁層級以上的所有經(jīng)理人包括副總經(jīng)理、副主席、總裁等。Amason和Mooney認為TMT包括CEO和直接向CEO負責的、參加企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定的人員。

在國內(nèi)，通常習慣將高管團隊稱為領導班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》規(guī)定，高級管理人員是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。魏立群和王智慧將高層管理人員界定為具有總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者總裁頭銜的高級管理人員，以及那些具有副總經(jīng)理、副總裁、總會計師或者首席財務總監(jiān)頭銜的高級管理人員等。陳曉紅，張澤京和曾江洪認為高管團隊成員應包括公司中的董事長、獨立董事、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、和監(jiān)事等高級管理人員。

2.2 高管團隊人力資本

西奧多·W·舒爾茨在1960年初步構建了現(xiàn)代人力資本理論體系。第一次明確提出了團隊人力資本的概念是學者Ahillemi，他將人力資本擴展到團隊基礎上。青木昌彥也認為特定的組織環(huán)境形成特定的技能，這些技能只存在于雇員的團隊，并且是個人不能獨占的。

李婷，張徽燕認為高管團隊人力資本是指存在于高管團隊自身或組織關系中的人口特征、能力結構、社會網(wǎng)絡和價值取向等，是一種異質(zhì)性資本，是創(chuàng)新的源泉。魯虹，葛玉輝則界定了高管團隊人力資本內(nèi)涵和特征，認為高管團隊人力資本包括TMT的個體成員人力資本和TMT團隊人力資本。

2.3 高管團隊權力配置

高管團隊內(nèi)部權力配置是指團隊成員之間的權力分配，即高管團隊最高領導者根據(jù)工作實際的需要，將自己職責權限范圍內(nèi)的決策、指導、協(xié)調(diào)和管理等相關權力，有序地分配給團隊其他高管成員，讓他們依據(jù)具體情況在各種可能的用途之間進行安排搭配以獲得最佳效率的過程。高管團隊內(nèi)部權力配置可以反映出團隊內(nèi)部的集權程度，如果企業(yè)能優(yōu)化高管團隊內(nèi)部權力配置，就能提高團隊的決策效率，從而提升企業(yè)績效。

Finkelstein研究了企業(yè)內(nèi)部權力配置的基本情況，他主張應把高層管理者作為研究對象來研究企業(yè)內(nèi)部的權力分配，他將權力分為結構性權力、所有性權力、威信權力和專家權力四個維度，并采用一些指標來衡量權力的大小。實證上，F(xiàn)inkelstein和Haleblian對不同環(huán)境對高管團隊內(nèi)部權力配置與企業(yè)績效影響關系進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)若企業(yè)面臨復雜多變的市場環(huán)境，較為集權的高管團隊就沒法有效發(fā)揮作用，無法做出高質(zhì)量決策，從而對企業(yè)績效造成負面影響。

王志偉，霍亞樓在其文章中指出不合理的權力配置會影響團隊運作的效率。蒲勇健，趙國強則以個體的行為動機人手從股東、董事會對高管團隊授權問題做了分析，揭示了授權決策的內(nèi)在機制以及授權對高管團隊努力水平的激勵作用。劉冰將集權度作為權力配置的定量指標，認為高管團隊決策制定的過程會受到團隊內(nèi)部權力配置的影響。

2.4 研究現(xiàn)狀的評述

已有的文獻在研究高管團隊人力資本時，都只關注于研究高管團隊特征，而對于高管團隊人力資本特征方面，主要研究高管團隊傳記性特征和高管團隊異質(zhì)性特征兩個維度對組織績效的影響，并且忽視了相關中介變量的影響作用。學者們很少觸及高管團隊內(nèi)部的作用機制及中間過程。事實上，高管團隊成員特征不會對企業(yè)結果直接產(chǎn)生作用，這些特征首先影響的是團隊成員的心理，通過心理影響行為，然后由行為決定著企業(yè)的決策制定與執(zhí)行，進而影響組織產(chǎn)出的結果。

對高管團隊人力資本的研究，學者們大都集中研究高管團隊的傳記特征方面的內(nèi)容，都是以企業(yè)家或CEO個人人力資本進行研究，缺乏以團隊為客體的人力資本分析。在對高管團隊權力配置的研究中也只關注了權力配置與組織產(chǎn)出之間的關系。且在關注權力配置過程中，學者們重點關注的是權力配置的方式（集權與分權）與組織績效之間的關系。事實上，企業(yè)高管團隊的權力分配會受到教育背景、技能經(jīng)驗、任期、能力結構及價值取向等人力資本因素的影響，進而影響整個團隊的決策效率，創(chuàng)新過程等，最后對組織績效等產(chǎn)出結果產(chǎn)生影響。

3 假設的提出與指標的選取

3.1 假設的提出

根據(jù)高管團隊人力資本與權力配置的定義及相關理論綜述，本文提出高管團隊人力資本與權力配置關系研究模型，如圖1所示。

企業(yè)高管團隊的權力分配會受到高管團隊成員的教育背景、年齡、任期、能力結構、價值取向等人力資本因素的影響，進而影響整個團隊的決策效率、創(chuàng)新過程等，最后對組織革新、企業(yè)戰(zhàn)略及組織績效等產(chǎn)生重要影響。企業(yè)只有具備適應外界環(huán)境變化的能力，才能在復雜多變的環(huán)境中立于不敗之地。因此高管團隊內(nèi)部權力配置的差異化程度也應隨環(huán)境的變化做相應的調(diào)整。高管團隊成員的技能越強，任期越久，教育水平越高，經(jīng)驗越豐富，高管團隊內(nèi)部權力配置的差異化程度就越小。為此，提出如下假設：

H1 TMT傳記特征對TMT權力配置差異化程度具有負向顯著影響。

權力的資源配置理論認為，權力的基礎是無形資源，如若得到資源的壟斷性配置，權力便得以形成。因此，可實現(xiàn)的權力的高低決定于無形資源的水平。無形資源越稀缺，所形成的權力也就越大。高管團隊成員的無形資源主要就是由凝聚力、協(xié)同合作、誠信精神、責任感等價值取向方面所構成的高管團隊人力資本。高管團隊的凝聚力越強，誠信精神越高，協(xié)同合作越融洽，責任感越強，高管團隊內(nèi)部權力配置差異化程度就越小。為此，提出如下假設：

H2 TMT價值取向對TMT權力配置差異化程度具有負向顯著影響。

根據(jù)錢德勒研究結果，管理階層所擁有的管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力，以及對企業(yè)擁有的資源的計劃、配置、運用、控制能力，對環(huán)境的認識能力和反應能力，對突發(fā)事件的處理能力等等，甚至超過技術的作用。不同類型的能力，構成其各自所有者談判力基礎。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)高管團隊成員所具有的經(jīng)營管理能力，相對于普通勞動力，更具有稀缺性，從而他們各自在企業(yè)權力博弈過程中的談判力很不相同，并形成不同的權力配置結構和安排。高管團隊的決策能力越強，創(chuàng)新能力越強，溝通能力越好，學習能力越強，管理能力越好時，高管團隊內(nèi)部權力配置差異化程度就越小。為此，提出如下假設：

H3 TMT能力結構對TMT權力配置差異化程度具有負向顯著影響。

高管團隊的傳記性特征是高管團隊成員價值觀和能力等特質(zhì)的“反射鏡”，并影響整個團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。高管團隊人力資本的三個要素是相互影響的，這種相互關系影響著其中任何單一變量與TMT權力配置差異化程度的相關關系。若TMT傳記特征與TMT權力配置差異化程度負相關，TMT價值取向與TMT權力配置差異化程度負相關，那TMT傳記特征與TMT價值取向間接地通過TMT權力配置差異化程度呈正相關關系。即：TMT傳記特征→TMT權力配置差異化程度←TMT價值取向。為此，提出如下假設：

H4 TMT傳記特征對TMT價值取向具有正向顯著影響。

能力結構同樣與個人教育、經(jīng)驗密切相關，對于高管團隊成員來說，其所接受教育和在實際工作中積累的經(jīng)驗賦予了他們不同的能力。因此個人所受的教育及職能培訓以及生活工作經(jīng)驗都會對個人價值觀和能力產(chǎn)生影響。而這些個人的價值觀與能力又決定了整個團隊的價值觀與能力。若TMT傳記特征與TMT權力配置差異化程度負相關，TMT能力結構與TMT權力配置差異化程度負相關，那TMT傳記特征與TMT能力結構間接地通過TMT權力配置差異化程度呈正相關關系。即：TMT傳記特征→TMT權力配置差異化程度←TMT能力結構。為此，提出如下假設：

H5 TMT傳記特征對TMT能力結構具有正向顯著影響。

只有團隊成員認同團隊的價值觀、理解團隊的價值觀，愿意遵循組織的價值觀，團隊成員才能自發(fā)地以強烈的責任感為組織工作。在高管團隊中，TMT價值觀認同感越強，TMT能力就會越強。若TMT價值取向與TMT權力配置差異化程度負相關，TMT能力結構與TMT權力配置差異化程度負相關，那TMT價值取向與TMT能力結構間接地通過TMT權力配置差異化程度呈正相關關系。即：TMT價值取向→TMT權力配置差異化程度←TMT能力結構。為此，提出如下假設：

H6 TMT價值取向對TMT能力結構具有正向顯著影響。

在以上6個假設中，假設H1，H2，H3是試圖對高管團隊人力資本三要素對TMT權力配置直接影響進行論證；假設H4，H5，H6是通過研究高管團隊人力資本三要素之間的關聯(lián)關系，進而試圖論證高管團隊人力資本三要素對TMT權力配置的間接影響。

3.2 變量指標的選取與描述

（1）傳記特征

高管團隊傳記特征一直是高階理論研究的重點。高管團隊的傳記特征均值反映高管團隊特征的總體水平。因此，對高管團隊傳記特征指標的選取上，主要采用高階理論重點研究的任期、教育背景、技能、經(jīng)驗四個經(jīng)典指標進行分析。

（2）價值取向

價值取向作為一種信念和精神指導人們的各項工作活動，它能影響人們對事情和問題的看法，并影響他的偏好、期望和抉擇。高管團隊群體所認同的價值取向指導著團隊的決策與行為。在高管團隊起重要作用的價值取向主要包括責任感、誠信精神、協(xié)作進取、凝聚力等。

（3）能力結構

從組織資源的角度來看，權力是指獲取和利用資源的能力。高管團隊要面對復雜的環(huán)境和挑戰(zhàn)，必須依靠具有不同專業(yè)能力和專業(yè)背景的人才。高管團隊的能力結構反映了企業(yè)高層管理者對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、學習能力、決策能力、創(chuàng)新能力、溝通能力等。

（4）權力配置

衡量高管團隊內(nèi)部權力配置的方法有很多，其中常用的有集權度和薪酬差距兩種。集權度即權力配置的集中程度，也有學者用分權度來進行衡量。無論是集權還是分權，最后的結果都體現(xiàn)在權力配置的差異化程度上。因此，本文在權力配置上采取“權力配置差異化程度”來量化高管團隊權力配置變量。

4 實證分析

4.1 方法及數(shù)據(jù)來源

本文采用問卷調(diào)查法，設計相關的問卷指標對研究的潛變量進行測量，通過調(diào)查和數(shù)據(jù)分析建立相應的數(shù)據(jù)庫進行實證分析。問卷調(diào)查均為客觀的選擇題，用七點量表法來進行量化。

本文樣本來自長三角地區(qū)的企業(yè)，其中以上海為主。樣本以各行業(yè)，各所有制類型企業(yè)的高層管理人員為研究對象進行調(diào)研。共調(diào)研200家企業(yè)，平均給每個企業(yè)高管發(fā)了7封問卷郵件，發(fā)出去問卷有1400份，回收了717份，剔除一些填寫不合格的郵件，及一些企業(yè)的只有一兩個高管團隊成員的回郵代表不了他們整個高管團隊的郵件，回收的有效問卷490份，企業(yè)110家，我們將這110個高管團隊作為我們實證研究的基礎和數(shù)據(jù)來源。

4.2 模型及實證結果

本文用Smartpls 2.0軟件建立高管團隊人力資本與權力配置關系結構方程模型，模型中有4個潛變量。其中，TMT傳記特征為外生潛變量，TMT價值取向、TMT能力結構、TMT權力配置均為內(nèi)生潛變量，各潛變量的指標都采用反映型指標。經(jīng)反復計算與迭代，高管團隊人力資本與權力配置關系結構方程模型計算結果如圖2所示。

4.3 結果分析及驗證

經(jīng)計算，潛變量TMT傳記特征、TMT價值取向、TMT能力結構和TMT權力配置的復合信度系數(shù)p分別為0.875、0.860、0.852和1.000，各因子負荷的絕對值都大于0.50，表明指標和潛變量間有足夠的線性等價關系，滿足偏最小二乘法單一維度的條件；復合信度系數(shù)p都大于0.70，表明信度高，測量模型內(nèi)部一致性好；潛變量TMT價值取向、TMT能力結構和TMT權力配置的多重判定系數(shù)分別為0.744、0.640和0.727，R²值都很大，表明模型的解釋能力好；潛變量TMT傳記特征、TMT價值取向、TMT能力結構和TMT權力配置的平均萃取變異量AVE分別為0.637、0.608、0.536和1.000，均遠大于其相關系數(shù)，表明該模型有很好的區(qū)分效度。

模型中的假設檢驗結果如表1所示，路徑系數(shù)的絕對值均大于0.2，表明它們具有顯著的影響。

5 各潛變量之間的效應

根據(jù)表1經(jīng)計算，TMT傳記特征通過TMT價值取向對TMT權力配置差異化程度的間接效應為-0.416；TMT傳記特征通過TMT能力結構對TMT權力配置差異化程度的間接效應為-0.052；TMT傳記特征通過TMT價值取向和TMT能力結構對TMT權力配置差異化程度間接效應為-0.103；TMT傳記特征對TMT權力配置差異化程度總的間接影響為-0.571；TMT價值取向經(jīng)TMT能力結構對TMT權力配置差異化程度的間接效應為-0.120。

潛變量之間的總效應結果如圖3所示。

總效應說明高管團隊人力資本的三個維度不僅有直接影響，而且還有間接影響。總體效應的分析完整地體現(xiàn)了TMT人力資本對TMT權力配置作用的規(guī)律。

6 結論和建議

本文利用PLS結構方程模型實證檢驗了高管團隊人力資本的三個維度，即高管團隊傳記特征、高管團隊價值取向和高管團隊能力結構與權力配置差異化程度的關系，分析論證了高管團隊人力資本與權力配置之間的機理關系。結果表明：

第一，高管團隊人力資本與權力配置之間有著顯著的影響關系。即高管成員的技能越強，任期越久，教育水平越高，經(jīng)驗越豐富，高管團隊內(nèi)部權力配置差異化程度越??；高管團隊的凝聚力越強，誠信精神越高，協(xié)同合作越融洽，責任感越強時，高管團隊內(nèi)部權力配置差異化程度越??；高管團隊的決策能力越強，創(chuàng)新能力越強，溝通能力越好，學習能力越強，管理能力越好時，高管團隊內(nèi)部權力配置差異化程度越小。

第二，高管團隊人力資本的三個維度，即傳記特征，能力結構和價值取向之間也是相互影響的。高管團隊的傳記性特征是高管團隊成員價值觀和能力等特質(zhì)的“反射鏡”，并會影響整個團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。能力結構同樣與個人教育、經(jīng)驗密切相關，對于高管團隊成員來說，其所接受的教育和在實際工作中積累的經(jīng)驗賦予了他們不同的能力，這些教育和經(jīng)驗又對高管成員的個人價值觀和能力產(chǎn)生影響。而這些高管成員的價值觀與能力又決定了整個高管團隊的價值觀與能力。高管團隊中TMT價值觀認同感越強，TMT的能力就會越強。

實踐方面：由于高管團隊人力資本的傳記特征，能力結構和價值取向三個維度也是相互影響的，進而造成任一部分的變動均可帶來間接影響。因此，要實現(xiàn)高管團隊權力配置的合理化、科學化和有效性，就需要提高高管團隊整體的人力資本含量，也即提高高管團隊人力資本的總體效應。為此提出以下建議：

第一，企業(yè)高管團隊的權力配置無論是集權還是分權，都要適度。過于集權，就容易導致專制，導致其余高管被邊緣化，他們覺得在企業(yè)中不受到尊重，有才無處施展，挫傷了他們出謀劃策的積極性，甚至導致人才的流失，也容易導致決策的失誤。相反，過度放權，對于企業(yè)的發(fā)展方向不能有效地把握，容易導致組織決策、戰(zhàn)略方向的偏離，也容易導致低效率，形成分散的權力中心，互相推卸責任，不利于高效科學決策的制定，容易延誤時機，引發(fā)企業(yè)危機。

第二，企業(yè)高管團隊的權力配置應隨環(huán)境的變化做相應的調(diào)整。要考慮社會環(huán)境、行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段、高管團隊成員的特征等因素的影響，采取不同的權力配置方式。企業(yè)只有在對環(huán)境和組織自身條件做全面、正確分析的基礎上才能找到適合本企業(yè)高管團隊權力配置的方式，從而實現(xiàn)企業(yè)的高效運行，提高企業(yè)的績效水平。

第三，企業(yè)應優(yōu)化高管團隊成員的選配。通過對高管團隊成員的才能表現(xiàn)、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿σ约斑m應崗位要求情況進行分析、比較，選拔更有經(jīng)驗、教育背景和管理技能更好的人員成為高管團隊成員，確保素質(zhì)良好的高管團隊成員參與分權、受權。一般來說，背景特征優(yōu)秀，價值觀積極，能力強，則會受到比較多的授權，分的權多，則權力分配差異化程度就越小，企業(yè)績效就越高。

第四，加強企業(yè)高管團隊成員的培訓。通過對高管團隊進行人力資本投資，不斷更新高管團隊的管理理念，拓寬高管團隊的知識視野，提高高管團隊成員的凝聚力、誠信精神、協(xié)同合作和責任意識，促使高管團隊從容應對復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，理智地根據(jù)團隊成員的人力資本水平進行有效的權力配置，讓團隊成員感到滿意并順利有效地進行工作，從而提高團隊績效。

第五，建立企業(yè)內(nèi)部良性的競爭機制和激勵約束機制。通過企業(yè)高管團隊成員的競聘任職、樹立權威等形式促進高管團隊成員進行內(nèi)部競爭，相互學習借鑒，從而發(fā)揮高管團隊的積極性和主動性，有效發(fā)揮高管團隊的人力資本效應。同時應健全企業(yè)規(guī)章制度，規(guī)范高管團隊的行為，促使高管團隊合理分權、授權，以適應權力配置的制衡狀態(tài)，實現(xiàn)團隊效能的最大化。