“我們已經有人了，咱們出于尊重，見個面就可以了?！?/p>

6月的一天，當朱擁華找到貝樂學科英語（以下簡稱“貝樂”）創(chuàng)始人王寧時，王寧心中已有了決定。找上門來的20多個VC幾乎踏破門檻，他已經想讓這個游戲告一段落。朱擁華是天圖資本副總裁，他通過一個朋友得知貝樂在融資，但趕到王寧樓下時，他已經比別人晚了一個月。

朱擁華在門口轉悠了三次都沒敢上去，一是沒有約到王寧的時間，二是在他轉悠的時候，看到一些知名的VC進進出出。他認出了那些同行，但他們卻不認識他。朱擁華心里忐忑不安。終于，他推開了王寧的房門，王寧也沒想在這個小伙子身上多耽誤時間。朱擁華索性暢所欲言，把之前調研金寶貝（一家早教連鎖企業(yè)）的心得，以及連鎖企業(yè)需要注意的地方都告訴了王寧。

10分鐘后，王寧起身關上了原本開著的房門。他此前認為，第一次見面就能說出這些要點的，只有自己的天使投資人徐小平。隨后，他們交談了兩個小時，發(fā)現彼此的理念有越來越多的共同之處。

9月，貝樂宣布獲得天圖資本1億元人民幣融資，朱擁華被王寧點名出任公司董事。在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時，朱擁華道出了他和王寧一致認同的核心理念：做減法?！巴鯇幫瞥绲氖嵌ㄎ焕碚?，就是做減法，我們也非常認可創(chuàng)業(yè)家能夠很早開始做減法，這很好?！?/p>

貝樂創(chuàng)立只有3年，但已經躋身少兒學科英語第一陣營。它是怎樣做減法的？

第一課：只做2-12歲的生意

新東方學員的核心年齡段是18-22歲，即便上市后，其財務報表上70%-80%的收入依舊來自這個年齡段。貝樂引入的美國教材跨度直到22歲，但他們始終把目標人群定位于2-12歲的兒童。

王寧的孩子五六歲時，他曾經帶孩子去上英文培訓班，坐在教室后邊聽示范課。過了沒多久，他簡直坐不下去了，“這么爛的發(fā)音，這么爛的教學水平，這不是誤人子弟嗎？”那個時候，王寧覺得兒童英語的市場空間實在太大了，這么多家長都有能力付費，哪怕高一點他們也愿意。

創(chuàng)辦貝樂后，王寧對公司的定位不是應試教育的附庸——補習班，而是著重培養(yǎng)孩子多元化能力的素質教育。“很多中國家長不再局限于高考、升學、就業(yè)這種獨木橋式的發(fā)展方向，他們更看重素質教育。這些家長培養(yǎng)孩子綜合能力的要求越來越高，我們的定位也是符合了這個社會潮流的變化?！蓖鯇幷f。

貝樂將美式教材與美國K12教育體系引入中國，盡管美國機構的教材授權跨度到22歲，但貝樂并不急于去擴大領域。在王寧看來，近來電商的“流血”案例很多都犯了“大而全”的錯。盡管教育行業(yè)不存在庫存和現金周轉問題，但盲目擴張仍會導致危機，至少五年之內，貝樂不考慮涉及2-12歲以外的課程。

2-12歲是從幼兒園之前到小學畢業(yè)的階段，也是語言學習的黃金時期，誰愿意自己的孩子輸在起跑線上？掌握了家長的心理后，貝樂從教材、師資、教案到服務標準都要求最好的，因為“即便你不跟別人比，家長也會拿你和別的機構比”。

當然，貝樂的收費也是一流的，每年學費在2萬元上下。這顯然不是窮人孩子的課堂。不過，這并未阻止家長們把孩子送到這里。貝樂2011年營收在4000萬元左右，今年預計能達到1億元，而讓家長們安心交錢的一個秘訣是承諾任何時間都可以全額退款。

“我們從不逼迫家長付費，也不做傳銷那樣的洗腦式宣傳”，王寧說，“我們特別低調，特別坦率地去和家長交流，反而贏得很多家長的尊重，這樣信任和口碑就逐步建立起來了。”

投資人觀點

朱擁華：減法理論就是專心做一件事，比如一提到王老吉就是“怕上火”。 創(chuàng)業(yè)團隊盡管一開始發(fā)展很快，但是遠遠沒有像華為和聯想的那種階段，就干一件事，讓人知道你好就行了。反面的例子是紅孩子，他們是長尾理論，做了母嬰又搞別的品類，每個品類都重來，那就亂套了。

第二課：只要最好的機構和教材

調查顯示，學科英語對中國家長具有一定吸引力，但是此概念在中國尚屬新鮮品類。如果從傳統教育市場的角度來分析，此種模式的核心仍在于教材和師資。

確定定位后，王寧首先想到的是要與美國最好的機構合作。這個“最好的機構”就是麥格希教育集團。這家成立于1926年的教育評測機構是全球兩大教育集團之一，為美國公立學校提供最權威的教材。即便是這樣，王寧的團隊在選擇教材前還是做了大量的調研。

“麥格希在美國每上一種課都會進行數據分析，他們以美國很多公立小學做調研樣本。我們也同時去做測評和比較，發(fā)現海淀區(qū)兩個中心的孩子與美國孩子的測評結果一樣?！必悩穼W科英語學術副總裁劉建表示，評測角度包括認識字母、發(fā)音、閱讀等綜合能力，而綜合得出的結論是：孩子在貝樂上課的效應值甚至高于在美國上課的效應值。“即便是使用一流的美式教材，學術部仍然會把六成時間用于教案編排，從而使其更易被中國孩子接受。美國教材難度很大，美國公立學校也只有50%的孩子可以接受。中國的家長會擔心自己孩子能否適應，所以我們要對教材做本土化改良?！眲⒔ㄕf。

與此同時，嚴格篩選教師也是貝樂英語所堅持的。到目前為止，絕大多數任課教師都從美國直接招聘。招聘渠道分為兩種：一種是與美國教師協會、教師委員會合作；二是與一些美國當地的教師招聘專業(yè)機構合作。

在這個過程中，貝樂也頗費了一番周折，光談判就花了將近一年，因為老外看重的不僅是錢，更重要的是不能影響他們的品牌形象?！澳孟隆丙湼裣＜瘓F，王寧除了動用在出版社的人脈關系，還給對方描繪了中國市場的美好前景。最終，老外被打動了，王寧的代價是必須按照階段性指標來兌現承諾。

教材與師資的搭配最大程度上保證了“美式課堂”的特性。在對美籍教師的管理上王寧卻維持了中式風格，貝樂的所有外籍教師都要執(zhí)行“全職坐班制”。王寧坦言，很多外教并不適應這種管理模式，但為了把控教學質量和溝通順暢則必須如此。

投資人觀點

朱擁華：在2-12歲的少兒英語領域，貝樂引入的美國課程必須是美國教師，必須是美語發(fā)音。美國有大量英語培訓師范學校，也有類似中介的機構，他們首選的是中國，在中國首選的是貝樂學科英語。這給競爭對手造成了非常高的門檻。

第三課：只做直營不做加盟

教育企業(yè)有兩種連鎖管理模式。其一是學大教育，就是地方放權、店長說了算的模式；其二是精銳教育，走的是西方的總部文化那一套。在中國，放權模式無疑更容易打開局面。

王寧不選擇加盟模式有自己的理由?！昂芏鄼C構都是絕大部分加盟店，少部分直營店的思路，而我們則要走絕大部分直營，少部分加盟的路子。這其中的利弊非常明顯。如果一家機構采用大部分加盟的策略，它的擴張速度一定很快，市場占有率、品牌影響力都會擴大，但是隨之而來的問題也會很多?！?/p>

首先，是管理壓力激增。加盟不光要授權品牌，更重要的是支持加盟商，但在更多時候總部無法確保身份背景、教育經歷、行業(yè)經驗都不同的人能運作好同一個品牌，這其中稍有不慎就會產生惡劣影響。其次，在快速擴張過程中，企業(yè)大部分營收來自加盟費，這種收入的不確定性非常大?？偛繜o法掌控越來越多的加盟商的經營狀況，很容易產生松散型的合作模式，任何風吹草動都可能造成合作分崩離析。王寧想讓貝樂追求一種穩(wěn)健持續(xù)的收入。

他的投資方也認可這種做法。天圖資本投資的消費項目都是清一色的連鎖機構，從慈銘體檢、伊美爾再到周黑鴨、湯城小廚，這些機構的共通點都是專注直營店經營。朱擁華對《創(chuàng)業(yè)家》記者透露，根據以往的調查，凡是加盟店做到一定規(guī)模的機構，后期都將面臨管理上的巨大漏洞。表面上加盟費的數字會很好看，但風險也隱匿其中。

王寧坦言，教育行業(yè)的現金流充沛有目共睹，因此公司并不缺太多資金，但自己仍希望通過融資上市來擴大規(guī)模。業(yè)內經常把貝樂和瑞思放在一起比較，但他覺得雙方從商業(yè)模式到教材配備，思路都截然不同?！拔覀兿Ｍ沿悩纷龀梢粋€百年老店而不是一個家族企業(yè)，我們會非常堅定地使企業(yè)職業(yè)化，走公開上市這一條路?！?/p>

盡管貝樂發(fā)展相對平穩(wěn)，但投資方也有自己的擔憂。朱擁華表示，雖然貝樂有良好的企業(yè)DNA，但連鎖機構容易出現的問題它也可能會遇到。畢竟貝樂現在的分校還不到30家，如果有一天規(guī)模發(fā)展到100家，服務質量可能就不好把控了。營銷、選址、人力資源等都是制約連鎖機構發(fā)展的重要因素。特別是對教育機構來講，具體到前臺的引導、裝飾的擺放，都會影響孩子和家長的體驗?，F在網絡發(fā)達，服務稍有不慎，就會傳播開來，而教育行業(yè)的口碑又是重中之重。他未來最擔心的是伴隨擴張，分店的標準化和復制化是否可控。

投資人觀點

朱擁華：新東方的成功很大原因在于對直營店的把控。這個行業(yè)的歷史證明，加盟成功不算成功。新東方剛上市后，業(yè)績曲線是往上沖的，但也有好多機構上市之后的業(yè)績曲線下來了。對于投資機構來說，上市也是最好的退出途徑。在某種程度上，直營店的模式也為我們規(guī)避了風險。