[摘 要]績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要一環(huán)，KPI指標(biāo)是企業(yè)的績(jī)效管理的重要方法。KPI指標(biāo)發(fā)在商業(yè)銀行的績(jī)效管理中，主要應(yīng)用于人力資源管理、薪酬獎(jiǎng)金評(píng)定和崗位選聘等方面。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行 績(jī)效管理 KPI

一、 績(jī)效與企業(yè)的績(jī)效管理

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化和生產(chǎn)成本的最小化，相應(yīng)的就涉及到組織和員工的績(jī)效管理。早在現(xiàn)代意義的企業(yè)組織形式產(chǎn)生以后，績(jī)效管理便產(chǎn)生了，只不過并沒有將績(jī)效管理提升到為企業(yè)謀取盈利的高度。企業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)歷了三大階段，即經(jīng)驗(yàn)管理階段（主要特征是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理圍繞著領(lǐng)導(dǎo)的思路走）、制度管理階段（績(jī)效管理更加制度化、規(guī)范化、模式化）和文化管理階段（通過營(yíng)造企業(yè)特有的企業(yè)文化氛圍來實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)員工激勵(lì)）。

在企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)管理階段轉(zhuǎn)向制度管理階段的過程中，涌現(xiàn)出了包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）在內(nèi)的一系列的章績(jī)效評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)。在這些形形色的指標(biāo)和方法中，KPI指標(biāo)因?yàn)榧骖櫫藛T工個(gè)人和企業(yè)整體利益、提倡為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，因而備受青睞。KPI指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、采樣、核算、分析，衡量績(jī)效的一種量化管理指標(biāo)。

KPI指標(biāo)用于企業(yè)的績(jī)效管理，大體要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并選取可行的KPI指標(biāo)；根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)各部門的實(shí)際確定部門的KPI；將部門的KPI再次細(xì)分到每個(gè)員工，得出每個(gè)員工的KPI；設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)實(shí)際情況，不定期對(duì)KPI指標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核和更新。

二、 我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理

商業(yè)銀行是以追逐利潤(rùn)為目標(biāo)，以金融資產(chǎn)和負(fù)債為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的金融企業(yè)，本質(zhì)上和一般的企業(yè)并沒有什么不同，但由于其經(jīng)營(yíng)對(duì)象的特殊性，又決定了其績(jī)效管理有別于一般的企業(yè)。我國(guó)的商業(yè)銀行起步較晚，但發(fā)展迅速，其績(jī)效管理經(jīng)歷了以下階段：

第一階段，追求規(guī)模最大化階段。1995年5月頒布商業(yè)銀行法以后的一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)的商業(yè)銀行并沒有明確樹立起績(jī)效管理的概念，只是無意識(shí)的績(jī)效管理。這一階段，各大商業(yè)銀行主要是通過擴(kuò)大物理網(wǎng)點(diǎn)、拉存款等方式來擴(kuò)大自身規(guī)模，相應(yīng)的銀行（總行、分行）規(guī)模、存貸數(shù)額等就變成為績(jī)效管理的重要指標(biāo)。

第二階段，追求利潤(rùn)最大化階段。進(jìn)入新世紀(jì)以后，隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)外銀行的接觸更加深入以后，我國(guó)的商業(yè)銀行開始逐步構(gòu)建起一整套績(jī)效管理的框架和制度。這一階段，追求物理規(guī)模的擴(kuò)大不再是商業(yè)銀行的目標(biāo)終點(diǎn)，追求盈利的最大化則成了最重要的目標(biāo)。但是，這種績(jī)效管理很快便暴露了不足，主要表現(xiàn)為忽視了盈利方式的可持續(xù)性和盈利來源的質(zhì)量、沒有充分尊重客戶的需求和意愿。

第三階段，隨著商業(yè)銀行對(duì)自身盈利模式的探索不斷深入以及銀行客戶的需求更加多元化，商業(yè)銀行的績(jī)效管理開始由贏利最大化導(dǎo)向轉(zhuǎn)為價(jià)值最大化。銀行不再單純追求盈利數(shù)額的最大化，而是尋求在盈利盡量大的情況下，尋求企業(yè)價(jià)值（包含隱性的品牌價(jià)值、影響力等在內(nèi)）的最大化。相應(yīng)的企業(yè)的績(jī)效管理指標(biāo)也較之前更加科學(xué)、復(fù)雜。

三、 KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理重的實(shí)際運(yùn)用

績(jī)效管理通過一系列的評(píng)價(jià)措施對(duì)員工和整體組織的效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，要達(dá)到的最終目的通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，進(jìn)而提升企業(yè)整體的效益?？?jī)效管理和企業(yè)的人力資源管理、薪酬獎(jiǎng)金管理、人員配置、管理崗位選拔等有著密切的聯(lián)系，KPI在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的運(yùn)用也主要體現(xiàn)在這些方面。

首先，績(jī)效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的基礎(chǔ)和核心。人力資源管理涉及到根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?、薪酬工作任?wù)的確定、人職匹配。薪酬的確定以及進(jìn)行人職匹配都要求按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行，而對(duì)于員工工作表現(xiàn)的衡量并不能憑主觀的臆斷，員工的績(jī)效無疑成為最適合不過的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上現(xiàn)代商業(yè)銀行的績(jī)效管理正是以績(jī)效管理為基礎(chǔ)和核心的，只不過不同商業(yè)銀行選定的績(jī)效管理的關(guān)鍵指標(biāo)不一樣，同一商業(yè)銀行不同時(shí)期選取的關(guān)鍵指標(biāo)也可能不一樣。

其次，績(jī)效管理是商業(yè)銀行進(jìn)行薪酬、獎(jiǎng)金評(píng)定的重要依據(jù)。我國(guó)的商業(yè)銀行普遍實(shí)施以崗定薪和按績(jī)?nèi)〕晗嘟Y(jié)合的薪酬管理方式，即按照崗位確定員工的基本工資、按照員工的工作績(jī)效確定員工的績(jī)效工資，此二項(xiàng)之和才是員工最終的工資數(shù)額。

再次，績(jī)效管理是商業(yè)銀行人員培養(yǎng)和人員升遷的依據(jù)。隨著我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的日益規(guī)范化、科學(xué)化，以往那種憑借領(lǐng)導(dǎo)人員的主觀判斷和個(gè)人喜好來決定員工生前與否的方式早已不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況。以KPI指標(biāo)為內(nèi)容的績(jī)效管理，能夠在一定程度上以數(shù)量化的方式衡量員工的綜合表現(xiàn)，從而能夠?yàn)闆Q定員工升遷與否的較為客觀、公正、合理的評(píng)判依據(jù)。國(guó)內(nèi)外的大型商業(yè)銀行在決定職位聘任過程中，考察員工能否被聘任某一崗位，一看業(yè)績(jī)，二看能力。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行也是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗的制度，員工被聘任到崗后，銀行需與員工簽訂職位聘任協(xié)議，這份協(xié)議便是以績(jī)效目標(biāo)承諾為核心的，另外商行會(huì)定期根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，來進(jìn)行聘期、聘約管理，來決定對(duì)某員工是否續(xù)聘、解聘、低聘或轉(zhuǎn)聘等。

總之，KPI在商業(yè)銀行的績(jī)效管理中占據(jù)重要地位，所不同的是不同階段、不同銀行可能選取的具體KPI指標(biāo)有所差異。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃勛敬等. 基于KPI和行為考核的部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)[J]. 人力資源管理，2008（1）.