【摘 要】本文通過對工程項目管理內(nèi)涵的分析，然后提出了項目管理在工程項目中的管理措施和方法，以及工程項目管理在工程中的要求。

【關(guān)鍵詞】項目管理；建設(shè)工程；應(yīng)用；研究

1.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Con設(shè)ol），以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2.加強(qiáng)和改善項目管理在建設(shè)工程中的對策

按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。加強(qiáng)和改善項目管理的對策如下：

（1）提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率根據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣，管理跨度大的特點，建立橫寬縱短的管理體系，把管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強(qiáng)企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

（2）用有形的手垂直監(jiān)管全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有一只強(qiáng)有力的手，垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢，各自為政局面，同時發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為工程項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理，組建若干工程項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、工程管理、科技開發(fā)、安質(zhì)、機(jī)物、勞資、財務(wù)等部門組成（每個成員應(yīng)是各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對工程項目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：

1）以欽差大臣角色，履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項指令。

2）以專家組角色，協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)。

3）以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系。

4）以績效考評員角色，參與對工程項目的績效考核工作。

（3）化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾一是在對中標(biāo)項目進(jìn)行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時，集團(tuán)公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取參建子分公司的建議和意見，努力達(dá)成共識。二是工程項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計變更，導(dǎo)致工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內(nèi)部預(yù)算時要留出一定比例的“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”，用于項目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償。如：有些項目為滿足業(yè)主的要求，項目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等，業(yè)主通常不予追加投資，項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本，效益受到影響，如果集團(tuán)公司動用“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”適度彌補項目作業(yè)層的額外投入，企業(yè)內(nèi)部利益矛盾將會有效化解。

（4）完善績效考核機(jī)制首先，根據(jù)工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對工程項目進(jìn)行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進(jìn)行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標(biāo)進(jìn)行再評估，進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。其次，改進(jìn)績效考核指標(biāo)，改變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標(biāo)，對項目進(jìn)行全面考核?？山梃b鐵道部開展的鐵路建設(shè)工程施工企業(yè)質(zhì)量信譽評價活動的有關(guān)考核指標(biāo)，把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

3.工程管理系統(tǒng)的建設(shè)

建設(shè)工程項目管理系統(tǒng)既要融入了國際先進(jìn)項目管理思想，又要結(jié)合了中國特色管理及標(biāo)準(zhǔn)；要充分參考了PMI、FIDIC條款，以成熟的IT技 術(shù)為手段，將現(xiàn)代項目管理理論、國內(nèi)基建管理規(guī)程與習(xí)慣、工程專家的智慧融合到一起，是企業(yè)提升項目管理水平，有效的工程關(guān)系系統(tǒng)是提高競爭力的得力助手。

企業(yè)管理系統(tǒng)的建設(shè)要以施工預(yù)算（目標(biāo)成本）為龍頭，以合同為約束，以進(jìn)度和資金為雙主線，以成本控制為目標(biāo)，實現(xiàn)在限定的時間內(nèi)，在 限定的資源（人、材、機(jī)等）條件下，以盡可能快的速度、盡可能低的費用（成本或投資）圓滿的完成項目的任務(wù)。

·公司管理層可以實時獲取遠(yuǎn)程項目施工過程的各種經(jīng)營信息，可同時管理多個不同性質(zhì)的項目并在多項目之間進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。

·項目管理層可實時動態(tài)監(jiān)控項目施工過程中的進(jìn)度和盈虧狀況，對施工全周期的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理。

·系統(tǒng)對工程項目施工預(yù)算、進(jìn)度、合同、采購、材料、設(shè)備、質(zhì)量、安全等進(jìn)行全面綜合管理；縱向貫穿招標(biāo)、分包、采購、施工、竣工的全過程，橫向涉及公司-項目部的各個崗位，是一套全方位、集成的項目管理平臺。

·通過對成本、進(jìn)度、資金、質(zhì)量安全等方面的控制，以及對合同、變更、結(jié)算、支付等要素的流程化管理，來提高企業(yè)對工程項目的綜合配套能力，同時兼顧了知識管理、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

4.結(jié)語

綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須在項目管理上下工夫，把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強(qiáng)項目的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強(qiáng)企業(yè)實力，確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調(diào)發(fā)展。 [科]

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