[摘 要]家族企業(yè)是我國一種重要的企業(yè)組織形式，在我國改革開放以后得到了迅猛的發(fā)展與壯大。家族企業(yè)在我國當(dāng)前的國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用，為我國的經(jīng)濟(jì)社會的飛速發(fā)展立下了不朽功勛。但是隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，家族企業(yè)在財務(wù)管理方面暴露出了許多問題，嚴(yán)重的阻礙了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文試以內(nèi)部財務(wù)控制為切入點(diǎn)，分析家族企業(yè)存在的弊端并提出相應(yīng)的解決對策。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 內(nèi)部財務(wù)控制 可持續(xù)發(fā)展

一、 內(nèi)部控制對家族企業(yè)財務(wù)管理的作用

（1）內(nèi)部控制概述

會計(jì)學(xué)界認(rèn)為，企業(yè)通過會計(jì)控制來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，企業(yè)財務(wù)人員通過會計(jì)系統(tǒng)參與控制本單位的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，以保證資產(chǎn)的安全完整，防范財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制在我國家族企業(yè)的財務(wù)管理活動中扮演著至關(guān)重要的角色，然而企業(yè)主們大多沒有意識到它的重要性。

（2）家族企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)及作用：

家族企業(yè)具有鮮明的集中式領(lǐng)導(dǎo)特色，財政大權(quán)掌握在本家族人員手中，企業(yè)中普遍存在自己人與外人的定義。實(shí)行財務(wù)內(nèi)部控制一方面可以防范道德風(fēng)險，并為非家族成員的利益提供制度保障。家族企業(yè)可能存在為了追求本家族的利益，而做出逆向選擇或產(chǎn)生腐敗，損害非家族員工和其他利益相關(guān)者的利益。另一方面，內(nèi)部控制可緩解了家族人和“外人”之間的矛盾，凝聚力量保證投資回報，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值與可持續(xù)發(fā)展。

二、我國家族企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與問題

（1）我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀概述

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒對家族企業(yè)的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面?！笨梢?，家族企業(yè)是在血緣的基礎(chǔ)之上以親情為紐帶組織起來的，并且由某一家族控制企業(yè)全部或大部分股權(quán)的一種企業(yè)組織形式。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系簡單，管理上感情重于制度。我國大約有 90%的企業(yè)是家族式的民營或私營企業(yè)，它們構(gòu)成了我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對我國的經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展起著舉足輕重的作用。

（2）我國家族企業(yè)財務(wù)控制面臨的問題

家族企業(yè)多為粗放式經(jīng)營，企業(yè)科技含量不高，并且在“家長式”的管理體制下，對企業(yè)主提出了較高的素質(zhì)要求。家族企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，暴露的問題也越來越多。財務(wù)方面，家族企業(yè)主要存在以下問題：

1.家族企業(yè)在經(jīng)營管理和財務(wù)控制方面意識薄弱，現(xiàn)代財務(wù)管理制度不完善。我國家族企業(yè)普遍缺乏長遠(yuǎn)經(jīng)營觀念——企業(yè)處理自身近期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)系的經(jīng)營思想。很多家族企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)短期利潤而忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一體化制度下，投資者掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，這對企業(yè)財務(wù)管理中的職責(zé)區(qū)分、嚴(yán)格監(jiān)控以及會計(jì)信息的管理監(jiān)督都帶來極大的不利。

2.財務(wù)審核權(quán)大多其中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中，決策一元化導(dǎo)致風(fēng)險過度集中。家族企業(yè)的經(jīng)營決策主體是單一的，即由企業(yè)主一人說了算，下屬只管執(zhí)行的。但是僅憑企業(yè)主一人之力，要及時準(zhǔn)確地獲得詳細(xì)的外部信息并作出反饋決策，就算企業(yè)主相關(guān)素質(zhì)再高，也是很難做到的，這時企業(yè)主所做的決策就有了很大的盲目性和不準(zhǔn)確性。另一方面，組織內(nèi)部卻沒有合理的管理監(jiān)督機(jī)制，決策風(fēng)險高度集中在企業(yè)主手中。而且筆者認(rèn)為，這種決策一元化的狀況在短期內(nèi)是難以改變的，因而家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快財務(wù)控制體系構(gòu)建與完善。

3.過度重視利潤指標(biāo)，忽視財務(wù)預(yù)算。家族利益是家族企業(yè)追求的基本目標(biāo)，在缺乏現(xiàn)代的、科學(xué)的財務(wù)管理機(jī)制下，企業(yè)主為追求短期利益容易進(jìn)行盲目投資，直接企業(yè)預(yù)付資本過高。一旦期末沒有達(dá)到預(yù)期收益，企業(yè)內(nèi)部流動資金減少，而企業(yè)資金流動性將會導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債增加，資本運(yùn)營效率降低。這種經(jīng)營短期化成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路上的攔路石。

三、關(guān)于家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的建議

如何讓打破我國家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，是學(xué)術(shù)界長久以來探尋的熱點(diǎn)問題。本文認(rèn)為，滯后的內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)成為家族企業(yè)發(fā)展的主要阻力和障礙，完善財務(wù)內(nèi)部控制，打破可持續(xù)發(fā)展的瓶頸要做到以下幾個方面：

（1）權(quán)責(zé)分明，建立制衡與問責(zé)制度。內(nèi)部控制要遵循相互牽制、相互制衡的原則，家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度，改善經(jīng)營管理層多為本家族人、企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都集在中本家族成員手里這一現(xiàn)象。治理層面的控制避免流于形式，做到分工明確、職責(zé)權(quán)限清楚，從而實(shí)現(xiàn)縱橫監(jiān)控，權(quán)責(zé)分明之目的。

（2）利益相關(guān)者參與內(nèi)部控制。適當(dāng)?shù)淖屚馄溉瞬艆⑴c到內(nèi)部控制中來，可以改善企業(yè)的決策水平和監(jiān)控質(zhì)量。在治理型內(nèi)部控制中，需要有更多的利益相關(guān)者參與到內(nèi)部控制之中。例如，外聘的職業(yè)經(jīng)理人加入企業(yè)，有利于加強(qiáng)對資金流向的監(jiān)督，促使資金得到充分合理的利用，從而全體員工權(quán)益。

（3）建立內(nèi)部審計(jì)制度。在企業(yè)中設(shè)立審計(jì)委員會，并建立常設(shè)的內(nèi)部審計(jì)部門，通過獨(dú)立性建設(shè)，可以保證和提升內(nèi)部審計(jì)委員會，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)為管理當(dāng)局和審計(jì)委員會服務(wù)，其使命將從“審計(jì)師實(shí)施審計(jì)”向“審計(jì)師幫助創(chuàng)建程序，以期達(dá)到組織成功所需的內(nèi)部控制”的發(fā)展方向，確保舉報機(jī)制、風(fēng)險監(jiān)控的有效性。

參考文獻(xiàn)：

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