[摘 要]本文以優(yōu)酷土豆合并案為背景，通過對網(wǎng)絡視頻行業(yè)現(xiàn)狀以及優(yōu)酷土豆合并的具體情況分析，探討了此次合并雙方的動機以及可能面臨的風險，并針對合并后新公司在品牌、管理、人力資源、文化等方面的整合，提出了相關的建議，以期待優(yōu)酷土豆能夠有效整合現(xiàn)有資源，并帶動整個行業(yè)的整合。

[關鍵詞]優(yōu)酷網(wǎng) 土豆網(wǎng) 企業(yè)合 整合

一、優(yōu)酷土豆合并案例分析

（1）中國網(wǎng)絡視頻行業(yè)現(xiàn)狀

近年來，中國網(wǎng)絡視頻行業(yè)進入快速發(fā)展階段。隨著網(wǎng)絡視頻用戶人數(shù)飆升，各類網(wǎng)絡視頻公司如雨后春筍遍地花開，形成了眾多各具特色的網(wǎng)絡視頻公司。但是在缺乏清晰的贏利模式及充裕資金作后盾的情況下，各網(wǎng)絡視頻公司基本未實現(xiàn)盈利，處于虧損階段。比如2011年優(yōu)酷網(wǎng)凈虧損高達1.72億元，土豆網(wǎng)的凈虧損高達2.92億元（見圖1）。

圖1 2011年優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)業(yè)績對比 單位：萬人民幣

（2）合并后的優(yōu)酷土豆新公司

作為中國視頻行業(yè)的兩大領軍人物，優(yōu)酷網(wǎng)和土豆網(wǎng)在業(yè)務模式上并沒有太多的互補性，但合并后市場份額將大大提升。2011年第四季度的數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)絡視頻行業(yè)收入份額中，優(yōu)酷占21.8%，土豆占13.7%。合并后，雙方占有近35%的市場份額（見圖2）。新成立的優(yōu)酷土豆股份有限公司，優(yōu)酷CEO古永鏘將擔任集團董事長兼CEO，土豆CEO王微將進入集團董事會擔任董事，并參與重大決策。另外優(yōu)酷土豆股份有限公司已確定20位副總裁及以上人員，由優(yōu)酷和土豆網(wǎng)的管理團隊共同組成，其中優(yōu)酷12人，土豆網(wǎng)8人。

圖2 2011Q4中國網(wǎng)絡視頻市場收入份額

（3）優(yōu)酷土豆上市及合并的過程

2010年12月8日，優(yōu)酷在美國紐交所上市。

2011年8月11日，土豆在美國納斯達克上市。

3月12日，優(yōu)酷和土豆同時對外宣布兩公司合并消息，合并后的新公司將命名為優(yōu)酷土豆股份有限公司。合并完成后，優(yōu)酷的美國存托憑證將繼續(xù)在紐約證券交易所交易，而土豆則將退市。

7月17日，優(yōu)酷向美國證監(jiān)會（SEC）提交的關于Form F-4的登記說明開始生效，SEC已批準了優(yōu)酷土豆的合并協(xié)議。

8月20日，優(yōu)酷土豆合并方案獲得在香港召開的雙方股東大會高票批準通過，優(yōu)酷土豆集團公司正式誕生。

（4）優(yōu)酷土豆合并方式的選擇

優(yōu)酷土豆宣布將以100%換股的方式合并。自合并生效日起，土豆所有已發(fā)行和流通中的A類普通股和B類普通股將退市，每股退換成7.177股優(yōu)酷A類普通股；土豆的美國存托憑證（Tudou ADS）將退市合并退換成1.595股優(yōu)酷美國存托憑證（Youku ADS）。每股Tudou ADS相當于4股土豆 B類普通股，美國Youku ADS相當于18股優(yōu)酷A類普通股。合并后，優(yōu)酷股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約71.5%的股份，土豆股東及美國存托憑證持有者將有用新公司約28.5%的股份。優(yōu)酷的美國存托憑證將繼續(xù)在紐約證券交易所交易，代碼為YOKU。

二、優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)合并的動因分析

（1）土豆網(wǎng)急于套現(xiàn)

土豆市值被低估，使得虧損繼續(xù)擴大是土豆尋求上家進行合并的原因。由于在上市問題上土豆先后受到總裁王微離婚案和資金緊缺的沖擊，投資者擔心土豆難以維系視頻高成本模式，因而土豆網(wǎng)股票市值一直較低，僅為優(yōu)酷的1/6，顯然被嚴重低估。這是不利于上市公司的發(fā)展的，也不利于盈虧的扭轉(zhuǎn)，加上被深度套牢的投資人無法忍受持續(xù)虧損的土豆，推動著此次合并的進程。

（2）提升市場份額，增強市場競爭力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

盛大收購了酷6網(wǎng)；人人收購了56網(wǎng)；網(wǎng)易戰(zhàn)略合作樂視，搜狐有搜狐視頻、騰訊有騰訊視頻、百度有愛奇藝，這些在追趕優(yōu)酷土豆的視頻網(wǎng)站背后都有靠山，視頻只是他們的分支業(yè)務。相對于優(yōu)酷和土豆，視頻則是他們生命。優(yōu)酷和土豆是視頻業(yè)的兩大巨頭，他們被其他網(wǎng)站的收購可能性不大，而他們?yōu)榱吮Ｗ≡谝曨l業(yè)的領先地位，雙方合并是一條最穩(wěn)妥的道路。通過合并，一則兩者的市場份額大大提升，鞏固了自己本身的市場地位，二來雙方的用戶會進行共享，競爭力可以得到大幅提升。由于優(yōu)酷和土豆業(yè)務模式上的相似性，合并能快速地擴大業(yè)務規(guī)模，從而能有效降低單位運營成本、增加單位收益，有利于規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。

（3）實現(xiàn)協(xié)同效應

通過兩者的強強聯(lián)合，可以以下的協(xié)同效應： （1）資源協(xié)同：合并有利于兩家企業(yè)降低成本，相互分攤降低版權開銷，并且在購進相關熱播內(nèi)容的版權上，也可以作為最大的買方而擁有定價權和主動權，從而使得收入增加，獲得利益優(yōu)勢。（2）管理協(xié)同：整合后的兩家企業(yè)可以在管理上進行優(yōu)勢互補，相互交流學習，彌補尚且不完善的地方，做到在管理上的同步和分享。（3）品牌協(xié)同：優(yōu)酷和土豆相互間的網(wǎng)絡共享資源可以進行很好的互補，在合并之后采取雙品牌的戰(zhàn)略，兩家企業(yè)均獨立運行并且有著明顯的差異劃分。這樣的差異將更多地體現(xiàn)在管理模式、資源內(nèi)容分類、接受群體上的不同。而且兩家網(wǎng)站在不同模式下已經(jīng)獲得了品牌認可，在市場上，整合后的企業(yè)相當于用兩種優(yōu)質(zhì)品牌進行競爭，能夠進一步擴大市場的份額。

（4）避免惡性競爭，帶動行業(yè)整合

隨著許多視頻網(wǎng)站的進入，我國視頻行業(yè)逐漸呈現(xiàn)出如下特點：國內(nèi)的視頻網(wǎng)站同質(zhì)化嚴重，基本都靠劇集版權吸引觀眾，而且以廣告為單一收入途徑。但是我國視頻行業(yè)如果單純依靠規(guī)模、價格、版權等惡性競爭，來進行獲利變得越來越難。由于優(yōu)酷與土豆有著各自的自制劇和較發(fā)達的UCGMO模式的發(fā)展，合并有利于自身特色的延續(xù)與廣告收入以外的收益探索。因此合并似乎也成為一種趨勢。優(yōu)酷和土豆的這次合并實現(xiàn)了雙贏，不僅將為視頻行業(yè)的發(fā)展提供了一個風向標，而且為優(yōu)酷土豆自身減少了一個強有力的對手的同時，又緩和了自己的競爭壓力。

三、優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)合并的風險分析

（1）內(nèi)部面臨合并后團隊整合問題，包括經(jīng)營管理整合與人事、文化整合。

優(yōu)酷土豆內(nèi)容同質(zhì)化問題和雙品牌運營支出是合并后經(jīng)驗管理的一大難題。兩者網(wǎng)站內(nèi)容重復性高達70%，同一部電影、電視劇或者用戶上傳的短視頻可以在采購成本上縮減，但只要播放多少就得承擔多少網(wǎng)站運維和流量帶寬成本。雙方財報數(shù)據(jù)顯示，去年兩網(wǎng)站帶寬成本合計超過5億元，甚至要高于內(nèi)容版權成本。在不損害用戶體驗和使用習慣的基礎上解決內(nèi)容同質(zhì)化從而減少帶寬浪費，需要優(yōu)酷土豆做出巧妙的安排。

優(yōu)酷土豆此次合并被戲稱是閃婚，最難接受這一閃婚的恐怕就是土豆的員工了。首先，由于兩家有較多的重復業(yè)務，合并必然會導致一些崗位人員過剩，造成人員調(diào)動或裁減。尤其內(nèi)部整合完成后，裁員顯然會成為一種必然，加上在企業(yè)并購中，被并購方往往感覺處在弱勢，心里非常敏感，從而被并購方員工易產(chǎn)生抵觸情緒。另外，搜狐、騰訊等其他巨頭可能會趁亂“挖墻腳”，挖走大量優(yōu)秀人才，增強自身競爭力，來阻礙優(yōu)酷土豆一家獨大的局面。

再者，兩家企業(yè)也存在較大的文化差異。不同的環(huán)境、企業(yè)管理方式和組織形式形成了不同的文化。文化差異對于企業(yè)行為的影響是一個微妙和復雜的過程，優(yōu)酷和土豆在合并過程中，不可避免地會遇到文化差異，很容易產(chǎn)生沖突。因此，團隊文化整合問題對于合并的優(yōu)酷土豆顯得極為重要。

（2）外部容易引起競爭者合圍

一方面，合并后的新公司擁有明顯的競爭力優(yōu)勢，而國內(nèi)其他視頻企業(yè)也必然采取措施，提升自己的競爭力，這將推動著視頻行業(yè)合并的步伐。另一方面，合并之后的公司更容易被當成其他企業(yè)的競爭對手和假想敵，同時也不排除其他視頻企業(yè)采取聯(lián)盟形式共同對抗優(yōu)酷土豆。易觀國際分析師張颿預測，對于搜狐、奇藝、騰訊等而言，視頻內(nèi)容聯(lián)盟形式將會出現(xiàn)。易凱資本CEO 王冉也強調(diào)，不要低估“騰百狐浪”的后勁。

四、對合并后的優(yōu)酷土豆進行整合的建議

有數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)僅有20%的失敗并購出現(xiàn)在前期或交易階段，80%的并購直接或間接由企業(yè)并購之后整合失敗造成的。如何進行有效的整合，以達到1+1>2的協(xié)同效應，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，成為合并后企業(yè)需解決的關鍵問題。

（1）優(yōu)化經(jīng)營管理，穩(wěn)住龍頭地位

在保持利益最優(yōu)的情況下，盡可能的提高市場占有率，降低成本，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化。具體可通過下面方面實施：第一，加大技術的投入，重視技術的研發(fā)，實現(xiàn)技術共享，提升視頻流暢性。第二，在同一部電影、電視劇或者用戶上傳的短視頻上實現(xiàn)版權共享，降低采購成本。第三，開發(fā)新業(yè)務，豐富視頻業(yè)務內(nèi)容，提高市場占有率。實現(xiàn)優(yōu)酷、土豆的賬號互通，為視頻用戶帶來更好的體驗，提供更多可選內(nèi)容和個性化設置，提高用戶覆蓋率。優(yōu)酷、土豆應繼續(xù)進行后續(xù)升級，進行更深層次的整合和創(chuàng)新。

（2）在人力資源整合的過程中，注重對人員的重新安排配備。

妥善進行并購后的人員安排，避免人才的流失，鞏固企業(yè)的競爭力。一方面，加強溝通交流，實現(xiàn)心理互動。在整個整合過程中，土豆的員工迫切想知道合并最新進展，想了解新公司未來的發(fā)展設想。因此及時建立一條順暢的溝通渠道，實現(xiàn)信息的傳遞和反饋顯得尤為重要，促進員工之間的交流。另一方面，加強制度建設，防止人才流失。在整合過程中，必要的規(guī)章制度建設必須跟上整合的步伐。新公司需要建立健全一套新的人才選拔任用和獎懲晉升機制，留住優(yōu)秀人才，避免人才流失。

（3）整合樹立新品牌。

兩個品牌駕馭起來難度大，優(yōu)酷土豆合并后，需要更大聲地告訴消費者現(xiàn)在的優(yōu)酷土豆和以前的優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)已經(jīng)完全不一樣了。力求把收購的正面效應放到最大，利用這次契機，樹立新品牌形象，整合樹立新品牌，從盲目的內(nèi)容戰(zhàn)競爭策略轉(zhuǎn)向品牌制勝策略。

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