摘 要：并購方企業(yè)應(yīng)在并購前規(guī)劃階段、并購交易階段、并購后整合階段、同化與融合階段，采取相應(yīng)的人力資源整合策略，使并購雙方在愿景、價(jià)值觀等方面相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，發(fā)揮并購的協(xié)同作用，獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購；整合；人力資源

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）11-0126-01

一、企業(yè)并購中的整合的含義

企業(yè)并購中的整合是指當(dāng)收購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系(管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等)有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。所謂人力資源整合是指組織通過運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過程。

二、 企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

1．薪酬

進(jìn)行合并的兩個(gè)公司其薪酬結(jié)構(gòu)恰好一致是罕見的。若員工對(duì)薪酬問題很敏感，這個(gè)問題可能會(huì)引起敵意，并引發(fā)破壞整合或至少破壞兩個(gè)公司員工和平相處的行為。因此，如何進(jìn)行有效的薪酬溝通，如何說服員工接受新的薪酬調(diào)整，是并購企業(yè)面臨的一大難題。

2．文化

由于企業(yè)文化的形成是多年歷史的沉淀，會(huì)滲透到企業(yè)的方方面面，對(duì)目標(biāo)企業(yè)來說，原有企業(yè)的文化因長期積累已根深蒂固，加上文化本身的無形性、防御性以及對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的滯后性，導(dǎo)致其不會(huì)因?yàn)楸徊①彾⒓聪?，它將?huì)在較長時(shí)間內(nèi)影響目標(biāo)企業(yè)員工的心理和行為模式。

3．領(lǐng)導(dǎo)

一般來說，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，都會(huì)面臨著企業(yè)高層管理人員更迭的問題。因此，只有選派主管人員對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行直接控制，才能保證并購企業(yè)的經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整體效果的實(shí)現(xiàn)。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中起重要作用，并購企業(yè)通常通過更換主管人員來加快被并購企業(yè)的新文化建設(shè)。

4．人才流失

被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，并購可能產(chǎn)生的最大損失是目標(biāo)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員的流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)企業(yè)未來命運(yùn)和自己前途的擔(dān)憂。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層管理者在并購后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開。

三、企業(yè)在不同并購階段的人力資源整合策略

企業(yè)并購可分四個(gè)階段:并購前規(guī)劃階段、并購交易階段、并購后整合階段、同化與融合階段。不同階段應(yīng)采取相應(yīng)的人力資源整合策略。

1．并購前規(guī)劃階段的人力資源整合

首先，強(qiáng)化人力資源部門在并購前期決策和調(diào)查階段中的參與，發(fā)揮其重要作用。人力資源部門在并購中的職責(zé)應(yīng)該是能妥善地安排、部署員工 ，承擔(dān)起戰(zhàn)略伙伴角色、員工代言人角色、行政專家角色和變革推動(dòng)者的角色 ，以便更好地促進(jìn)并購的成功。其次，做好被并購方人力資源的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查的內(nèi)容主要包括被并方高級(jí)管理人員的狀況，員工數(shù)量、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、業(yè)績、工作特點(diǎn)，企業(yè)文化調(diào)查 ，被并企業(yè)人力資源政策、治理結(jié)構(gòu)與管理體制等。

2．并購交易階段人力資源整合

首先，選拔整合經(jīng)理，及時(shí)開展工作。整合經(jīng)理人的工作重點(diǎn)是建立整合團(tuán)隊(duì)，制定整合計(jì)劃，及時(shí)溝通信息以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。其次，擬定人員選拔與調(diào)整方案。此項(xiàng)工作體現(xiàn)并購企業(yè)用人的基本原則和態(tài)度。最后，擬定被并方員工扶助計(jì)劃。要特別注意和識(shí)別員工的“并購情緒癥”，擬定“員工扶助計(jì)劃”。該計(jì)劃可包括養(yǎng)老金計(jì)劃、福利計(jì)劃、健康計(jì)劃、相關(guān)補(bǔ)償方案以及培訓(xùn)計(jì)劃等。

3．并購后整合階段人力資源整合

首先，需要重建高管團(tuán)隊(duì)。高管團(tuán)隊(duì)重建的基本原則是:快速建立以避免管理層真空的出現(xiàn)，全力推動(dòng)整合進(jìn)程朝前發(fā)展，有時(shí)甚至在并購前規(guī)劃階段就要積極謀劃。其次，評(píng)估和選拔員工，使人盡其才。此時(shí)應(yīng)特別注意做到用人標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、透明，選拔方法要多樣、合理，競崗程序要公平、公正。最后，穩(wěn)妥處理裁員以及富余員工安置問題。裁員過程要遵循公平和自尊原則，人員的減少最好通過自然淘汰來進(jìn)行，允許員工通過競爭和重新分配在公司中就業(yè)。

4．并購后同化與融合階段人力資源整合

首先，著眼于培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。前三個(gè)階段以解決矛盾為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)速度；而同化與融合階段則以建設(shè)為重點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)如何通過系統(tǒng)的規(guī)劃培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。其次，建立健全人力資源政策體系與評(píng)價(jià)機(jī)制。此時(shí)人力資源政策體系在動(dòng)態(tài)調(diào)整后已相對(duì)穩(wěn)定，但可能還較為散亂，建議在公司戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，對(duì)全部的人力資源政策體系再進(jìn)行梳理和評(píng)估，調(diào)整或淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的政策，堅(jiān)持或創(chuàng)新有利于企業(yè)發(fā)展的政策。[責(zé)任編輯 王 莉]