摘 要：隨著中國金融體系改革的不斷深入，中外資銀行在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)上的競爭越加激烈。通過對兩者的組織架構(gòu)、產(chǎn)品、系統(tǒng)平臺、服務(wù)團隊四方面具體比較，提出有益的啟示，以期能不斷增強我國商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理水平。

關(guān)鍵詞：中資銀行；外資銀行；現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)

中圖分類號：F830.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）14-0103-02

現(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行依托計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)向企業(yè)提供的綜合金融服務(wù)解決方案，以幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理的方式、手段和技術(shù)的綜合。具體來說，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，并依托物理柜臺、網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)等渠道展開服務(wù)。隨著我國金融體系改革的深入和信息技術(shù)的發(fā)展，中外資銀行在現(xiàn)金管理市場上競爭范圍將不斷擴張，競爭程度將不斷加深。深入比較中外資銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的差別，可為我們進一步發(fā)展我國商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)提供有益的啟示。

一、中外資銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的比較

（一） 組織架構(gòu)的差異

目前，多數(shù)中資銀行缺乏完整的現(xiàn)金管理部門。通常，中資銀行會在總行及省分行設(shè)立現(xiàn)金管理部門，但在多數(shù)二級分行支行沒有設(shè)置相應(yīng)的部門，而只用少數(shù)人或者兼職人員負責此項業(yè)務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)嚴重影響了現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，由于中資銀行的組織架構(gòu)多為金字塔結(jié)構(gòu)，現(xiàn)金管理分散化現(xiàn)象也特別明顯。這是因為現(xiàn)金管理綜合性強，中資銀行內(nèi)部涉及現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的部門有很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構(gòu)部和投資銀行部等。這樣一來極可能導(dǎo)致不同的產(chǎn)品管理部門爭奪同一客戶，降低了工作效率并影響業(yè)務(wù)推進，客戶滿意度也不會高。

相應(yīng)的，為適應(yīng)企業(yè)的需要，外資銀行的現(xiàn)金管理組織架構(gòu)普遍采取矩陣式結(jié)構(gòu)，設(shè)有專門的現(xiàn)金管理部門，并作為行內(nèi)獨立核算的利潤中心。通?，F(xiàn)金管理部下設(shè)若干業(yè)務(wù)線，包括產(chǎn)品業(yè)務(wù)線、營銷業(yè)務(wù)線、客戶服務(wù)業(yè)務(wù)線和市場宣傳業(yè)務(wù)線等。這些業(yè)務(wù)線從總行向分行縱向延伸，形成縱向業(yè)務(wù)鏈。同時，技術(shù)部門，人事部門，財務(wù)部門等部門橫向支持現(xiàn)金管理部，形成橫向業(yè)務(wù)鏈。兩者交錯共同構(gòu)成了現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的矩陣式組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)被賦予特定工作，明確各部門管理責任。特定工作包括：在產(chǎn)品研發(fā)階段，負責對客戶需求的挖掘、制定規(guī)劃并參與研發(fā)工作；在產(chǎn)品管理階段，負責制定營銷策劃、產(chǎn)品分銷渠道的管理以及市場信息反饋的搜集和評價。

（二） 現(xiàn)金管理產(chǎn)品的差異

現(xiàn)金管理產(chǎn)品是現(xiàn)代商業(yè)銀行金融產(chǎn)品的精髓，對提升銀行服務(wù)質(zhì)量的作用是明顯的，并可以預(yù)見將一直都處于核心地位。經(jīng)過十多年的發(fā)展，多數(shù)中資銀行通過依托自身技術(shù)開發(fā)能力或通過與外資銀行結(jié)成合作伙伴，形成了比較完善的現(xiàn)金管理產(chǎn)品體系，先后推出了覆蓋交易管理、流動性管理、投融資管理和風險管理等領(lǐng)域的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，并結(jié)合不同行業(yè)資金需求特點，推出多項現(xiàn)金管理行業(yè)解決方案。少數(shù)股份制銀行更是緊跟信息技術(shù)發(fā)展的步伐，不斷加強產(chǎn)品創(chuàng)新，陸續(xù)推出包括網(wǎng)上信用證、網(wǎng)上票據(jù)、本外幣現(xiàn)金池、集團財資管理平臺在內(nèi)的多項同業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品。中資銀行的這些創(chuàng)新受到市場和國際同行的青睞。最具代表的事件是，中國建設(shè)銀行于2002年經(jīng)過投標，成為GE在華投資公司的現(xiàn)金管理的合作銀行，成為國內(nèi)銀行業(yè)中第一家為在華跨國企業(yè)提供現(xiàn)金管理服務(wù)的金融機構(gòu)。但與國際知名外資銀行相比，中資銀行的現(xiàn)金管理產(chǎn)品體系無論在深度還是廣度上都與之有不小的差距。具體而言，目前中資銀行提供的產(chǎn)品主要是流動性管理和收付款管理的產(chǎn)品，涉及投融資管理等產(chǎn)品較少，在賬戶管理和信息服務(wù)等常規(guī)服務(wù)方面仍然比較粗放，總體上處于初級發(fā)展階段。當然，這些現(xiàn)象的產(chǎn)生與我國集團企業(yè)的產(chǎn)品需求單一性和貨幣市場不發(fā)達有關(guān)。

外資銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)有幾十年的發(fā)展歷史，現(xiàn)已成為一項面向優(yōu)質(zhì)企業(yè)的支柱性的中間業(yè)務(wù)。外資銀行產(chǎn)品品種眾多、功能多樣。其中收付款管理類產(chǎn)品功能包括應(yīng)收付款信息分析、自動化收付款對賬、收付款外包以及交易流程管理等服務(wù)；流動性管理類提供資金調(diào)撥、資金轉(zhuǎn)賬、頭寸匯集與利息合計等產(chǎn)品功能；投資類產(chǎn)品包括了短期投資、互惠基金、投資組合、結(jié)構(gòu)性存款等產(chǎn)品功能。并且在制定現(xiàn)金管理產(chǎn)品時，外資銀行遵循著為客戶提供便捷安全的服務(wù)，幫助客戶減少運營成本，注重金融信息增值服務(wù)三大基本原則。這對中資銀行在制定完善產(chǎn)品和功能時有很好的借鑒價值。

（三） 現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺的差異

現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺是現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)得以提供和實現(xiàn)的有力保障，其發(fā)展水平直接影響到現(xiàn)金管理服務(wù)的質(zhì)量?，F(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺的主要模式是網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)，其中前者注重提供標準化服務(wù)，后者更注重提供個性化服務(wù)。目前，大多中資銀行都已有自己的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可實現(xiàn)賬戶的實時查詢、資金的實時到賬等基本功能，并開始推出銀企直聯(lián)模式。但是當部分中資銀行依托現(xiàn)有的交易系統(tǒng)開展高層次的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)時，信息不完整性、系統(tǒng)的不適應(yīng)性、缺乏彈性以及與企業(yè)資金管理系統(tǒng)難對接等欠缺就很明顯。有案例表明，一些功能實際上是由補丁式的人工操作完成的，這不但影響效率和質(zhì)量，還制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展和深入。另外，國內(nèi)銀行缺乏合作意識，系統(tǒng)平臺缺乏多行連接功能。這會影響了企業(yè)客戶，特別是集團客戶接受服務(wù)的滿意度。因為集團客戶通常會選擇3—6家現(xiàn)金管理合作銀行，系統(tǒng)平臺的分割將加重他們的操作難度。

相比而言，依托強大的科技開發(fā)能力，歐美外資銀行通過將多種系統(tǒng)加以整合，并延伸到國外，已形成了全球統(tǒng)一的現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺。比如，花旗銀行根據(jù)服務(wù)范圍的不同在中國提供3種電子平臺與不同客戶進行接口：Citi-Direct，Easy-Payments以及Citibanking。并且在這些系統(tǒng)中含有現(xiàn)金管理咨詢服務(wù)模塊，即通過客戶的現(xiàn)金流量分析與管理，以期提供信息和咨詢服務(wù)、現(xiàn)金缺口或盈口的融資或融利管道等高端服務(wù)。同樣，德意志銀行依托DB-direct和DB-Direct Internet 兩個平臺在中國開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，并且針對可能遇到的ERP非標準化的接口，為客戶提供轉(zhuǎn)換軟件，將客戶的數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)化成DB的數(shù)據(jù)格式再由客戶提交給DB，這樣客戶的ERP系統(tǒng)與DB實現(xiàn)無縫連接。

（四）客戶服務(wù)團隊的差異

團隊服務(wù)是成功實施現(xiàn)金管理項目的關(guān)鍵因素。目前中資銀行客戶服務(wù)團隊的建設(shè)存在很多不足，表現(xiàn)有三：一是客戶經(jīng)理對產(chǎn)品認識程度低，主要工作還停留在拉存款、跑貸款等初級階段，不能為客戶提供個性化服務(wù)；二是組織許多部門研發(fā)產(chǎn)品，責任不明確，且在產(chǎn)品推廣時沒有專門人員協(xié)助客戶經(jīng)理；三是服務(wù)支持機制不完善，團隊服務(wù)協(xié)同性差。特別當遇到需要跨地區(qū)、跨部門的橫向業(yè)務(wù)協(xié)作時，多數(shù)中資銀行采取諸如“主辦行為主，相關(guān)分行配合” 等行政管理方式，缺少以利益為導(dǎo)向的考核激勵機制，這在一定程度上制約產(chǎn)品快速推廣和服務(wù)質(zhì)量。

外資銀行的客戶服務(wù)團隊相對完善，建立了良好的產(chǎn)品經(jīng)理體系和內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。例如，美國銀行在團隊建設(shè)中遵循“客戶是工作的中心”的理念，構(gòu)建了核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和外圍客戶團隊支撐服務(wù)核心客戶團隊的服務(wù)模式。在每個客戶團隊中設(shè)立客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，擔任客戶的權(quán)益維護人；產(chǎn)品經(jīng)理重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案。并且在實踐中，由于客戶需求的多元化，某一客戶經(jīng)理可能要面對多個產(chǎn)品經(jīng)理，某一個產(chǎn)品經(jīng)理可能要面對無數(shù)個客戶經(jīng)理，即形成所謂“1+N”運作模式。同時，美國銀行側(cè)重建立了客戶綜合貢獻度的分析評價機制，避免服務(wù)團隊成員的利益沖突。所有這些共同打造美國銀行良好的社會信譽。

二、對中資銀行的啟示

（一）構(gòu)建有效的現(xiàn)金管理組織機構(gòu)

在目前組織架構(gòu)模式下中資銀行開展產(chǎn)品推廣和客戶服務(wù)，不可避免地會產(chǎn)生管理重疊和交叉的情況。因此，中資銀行組織構(gòu)架改革的首要目標是要建立以現(xiàn)金管理產(chǎn)品為中心的專門事業(yè)部門，需將現(xiàn)有分散在各部門以及風險控制等管理部門的資源和職能進行重新配置，設(shè)立統(tǒng)一的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)鏈，并下設(shè)市場研發(fā)、市場推廣、客戶服務(wù)和品牌管理等職能部門，全面負責現(xiàn)金管理產(chǎn)品創(chuàng)新、市場推廣和品牌管理。

（二）健全現(xiàn)金管理產(chǎn)品體系

在現(xiàn)金管理產(chǎn)品的創(chuàng)新和整合中，中資銀行應(yīng)重點在挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)品的附加值和研發(fā)新產(chǎn)品兩方面尋求突破。對于基礎(chǔ)功能的收付款管理，中資銀行不應(yīng)只重視收付款的時效性，還應(yīng)重視挖掘資金收付服務(wù)背后的信息，并將之加工整合，按照個性化要求為客戶提供信息處理儲存和傳輸?shù)刃畔⒃鲋捣?wù)，進一步深化收付款服務(wù)的內(nèi)涵；對于流動性管理服務(wù)，中資銀行應(yīng)緊跟跨國公司走進來和中資企業(yè)走出去的步伐，在法規(guī)許可的前提下，逐步將流動性管理服務(wù)由境內(nèi)現(xiàn)金池服務(wù)拓展到跨境現(xiàn)金池服務(wù)；對于投融資管理服務(wù)，目前中資銀行在該領(lǐng)域產(chǎn)品匱乏，這跟我國金融市場發(fā)育不成熟和行政監(jiān)管嚴格有關(guān)，因此，市場監(jiān)管部門應(yīng)該積極引導(dǎo)中資銀行參與金融市場的發(fā)展進程，鼓勵中資銀行的金融工具的創(chuàng)新，拓寬中資銀行的投融資渠道，為現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。

（三）建立適應(yīng)客戶需求的現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺

為有效推進現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，中資銀行應(yīng)該從戰(zhàn)略上規(guī)劃和構(gòu)建基于網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)的現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺，其基本內(nèi)容可概括為兩個原則和三大功能。

兩個原則是指標準化原則和個性化原則，即要始終堅持對普通客戶提供標準化服務(wù)，對有特殊需求的客戶提供個性化服務(wù)，以實現(xiàn)銀行在成本和收益之間能創(chuàng)造最大價值。個性化是現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的核心，通過銀企直聯(lián)來實現(xiàn)，但要注意在實施前銀行需要對客戶做可行性研究。具體體現(xiàn)在兩個方面：在構(gòu)建中，是否能突破現(xiàn)有的系統(tǒng)、功能、業(yè)務(wù)流程和管理中的局限性，真正以客戶的需求為中心，從整體上進行規(guī)劃和資源配置；在實施中，是否能通過不斷地研究、跟蹤、挖掘和前瞻性思考客戶需求的過程，來不斷地完善平臺的功能和提升平臺的品質(zhì)。

三大功能是指網(wǎng)絡(luò)化功能、電子信息服務(wù)功能和多行連接功能，這些也是衡量平臺品質(zhì)的三項重要指標。網(wǎng)絡(luò)化功能是指通過網(wǎng)絡(luò)平臺處理現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。電子信息服務(wù)功能包括兩方面：一是完整性，即信息的類別和信息的內(nèi)容都要完整；二是增值性，指對銀行提供信息的再歸集、再統(tǒng)計和提供其他經(jīng)濟信息服務(wù)的功能。多行連接功能是現(xiàn)金管理主辦行必備的連接多家銀行的功能，包括系統(tǒng)連接和信息歸集、分發(fā)、整合和統(tǒng)計的功能。

（四） 完善客戶服務(wù)團隊建設(shè)

隨著現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復(fù)雜和支撐渠道多樣化，中資銀行迫切需要加快產(chǎn)品經(jīng)理體系的建設(shè)，使產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的職能分離。中資銀行可參照外資銀行普遍采用的縱向分工的方法將產(chǎn)品開發(fā)分為營銷、開發(fā)、實施、維護等多個崗位，使產(chǎn)品開發(fā)流程化、制度化。中資銀行還應(yīng)真正建立起一套產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理之間、相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間在新產(chǎn)品的需求收集整理、規(guī)劃研發(fā)、后期管理等方面的信息傳導(dǎo)、定期報告、反饋和市場考評的完善體系，從而在制度和組織上保證現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。

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