摘 要：中國的家族企業(yè)平均壽命只有3.5年，80%的家族企業(yè)在第二代手中完結，只有13%的家族企業(yè)成功地被第三代繼承。因此，代際傳承問題己經(jīng)成為影響我國家族企業(yè)生死存亡的重要問題。結合國內外家族企業(yè)接班人培養(yǎng)研究成果，以溫州家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)模式為分析樣本，為我國家族企業(yè)成功實現(xiàn)代際傳承提供啟示和借鑒。

關鍵詞：溫州家族企業(yè)；接班人培養(yǎng)；影響因素；內部接班

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）14-0028-03

家族企業(yè)是歷史上最早出現(xiàn)的企業(yè)形式。據(jù)相關統(tǒng)計資料表明，1989—1998年期間，私營經(jīng)濟就業(yè)貢獻率從0.07%，上升到100.8%。另外更應該值得關注的是，在這10年期間，以家族企業(yè)為主導的私營經(jīng)濟對GDP的貢獻率從0.75%，上升到7.37%。經(jīng)過30年的發(fā)展，當初這批創(chuàng)業(yè)的第一代家族企業(yè)主，無疑都即將開始考慮“什么時候退休”以及“由誰來繼承家族企業(yè)”的問題。如何挑選和培養(yǎng)合格的接班人，使家族企業(yè)健康有續(xù)發(fā)展，正是家族企業(yè)亟須解決的關鍵問題。

從家族企業(yè)接班人培養(yǎng)模式來看，無非分為兩類:接班人的內部培養(yǎng)模式和外部選擇模式?；谖覈裕谝?，由于職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善和社會信任體系的不健全，企業(yè)接班人往往傾向于用內部培養(yǎng)模式來確定自己的接班人。第二，傳統(tǒng)文化的影響。我國傳統(tǒng)文化是以形成于春秋時期的儒家經(jīng)典為主要特征的，它與西方以教會為核心的宗教文化有著極大的區(qū)別。反映在企業(yè)文化上，就是我國家族企業(yè)的家族特征比西方更為強烈，家族對企業(yè)的影響也更為深刻。

通過相關的市場調研、分析，我們可以得出目前溫州家族企業(yè)的接班人培養(yǎng)情況。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，接班人選擇現(xiàn)狀。溫州家族企業(yè)的代際傳承采用的模式為：一是內部培養(yǎng)自己直系血緣的繼承人，即“子承父業(yè)”；二是有旁系血親的親人繼承；三是聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，即實現(xiàn)“家族控制”和“委托代理”的兼容。通過調查數(shù)據(jù)的分析，其主流模式為子承父業(yè)，占72.0%的比例。第二，接班人選拔的主要標準。在接班人的選擇問題上，西方家族企業(yè)會考慮接班人的各項能力和素質，例如受教育背景、管理能力和性格特征等。與國外的接班人培養(yǎng)相比，溫州家族企業(yè)在代際傳承過程中，雖然認識到接班人能力的重要性，但在實際操作過程中依然存在任人唯親的情況。第三，缺乏健全的傳承計劃。出于各種原因，家族企業(yè)的在任者有時會故意回避自己的退休問題，因此常常導致企業(yè)對繼任計劃的重要性漠視。企業(yè)內部制定繼任計劃的正規(guī)程度不高，有正規(guī)的書面計劃的只有5.7%，余下的企業(yè)家沒有考慮或者僅僅是停留在頭腦中的繼任概念，這對于企業(yè)的成功代際傳承造成不利影響。

培養(yǎng)好接班人是解決好我國家族企業(yè)接班問題的關鍵中的關鍵。從某種意義上說，關注中國的家族企業(yè)，就是關注中國的未來。本文以溫州地區(qū)的家族企業(yè)為研究對象，通過抽樣調查的方式，針對家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的影響因素進行了相關分析，通過對影響接班人培養(yǎng)的主要因素的挖掘和分析，進一步完善對于接班人培養(yǎng)及其影響因素的認識。

一、家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的主要影響因素

在相關理論的基礎上，我們提出影響家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的主要因素，包括家族企業(yè)要素、在任者要素、接班人自身要素以及外部環(huán)境四個維度。針對每個維度我們設計了若干相關的題目，通過對溫州地區(qū)家族企業(yè)的所做的調查數(shù)據(jù)進行分析，希望找出這些維度對于家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的影響程度。

1.家族企業(yè)要素

在以往的研究中，有學者已經(jīng)指出企業(yè)本身的因素會影響接班人的培養(yǎng)。在先前研究的基礎上，在家族企業(yè)要素方面，我們主要考慮：企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的生命周期、家族成員的凝聚力、企業(yè)的內部機制。

2.在任者要素

在任者要素主要包括以下幾個方面：

（1）在任者離職意愿。是指企業(yè)的創(chuàng)始人將個人對企業(yè)的領導權傳遞給下一代的愿望的強烈程度以及對家族企業(yè)控制權的需求程度。在任者有權力來影響接班人的培養(yǎng)，包括培養(yǎng)方式的選擇、培養(yǎng)時間以及所要達到的培養(yǎng)目標等。

（2）在任者與接班人的關系質量。是指家族企業(yè)在任者與接班人之間由于信任、合作和溝通程度的差異所形成的相互關系的和諧性。如果在任者能夠給予接班人更多自由決策的權力，則對接班人領導才能的培養(yǎng)至關重要；而在任者如果能夠樂于指導、積極配合，那么對于接班人培養(yǎng)的有效性影響重大。

3.接班人自身要素

接班人作為接班過程的培養(yǎng)對象，其自身的一些因素也會對其培養(yǎng)過程造成影響。我們主要提煉出以下幾個測量項目：接班意愿、接班人的能力、接班人的職業(yè)發(fā)展特性、接班人的外部工作機會等。如果接班人的意愿、個人能力很強的話，那么對于其培養(yǎng)的有效性也會增大；反之，如果接班人具有較強的外部工作機會，并且這種機會符合其職業(yè)發(fā)展的特性，那么這將成為接班人培養(yǎng)的一個阻礙。

4.外部環(huán)境要素

對于外部環(huán)境對于家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的影響，主要從以下幾個項目來測量：（1）中國傳統(tǒng)文化觀念。我國是一個文化古國，而家族企業(yè)受到中國傳統(tǒng)文化的影響很深，所以它對于家族企業(yè)的代際傳承的影響不能忽略。（2）同行業(yè)的競爭程度。行業(yè)內的競爭強度越大，家族企業(yè)在職者對于接班人的培養(yǎng)重視度越高；反之次之。

二.研究設計、數(shù)據(jù)的收集與結果分析

本文對溫州地區(qū)的家族企業(yè)通過問卷法收集研究所需的數(shù)據(jù)。問卷的設計除了包括對于企業(yè)的基本情況的調查外，主要根據(jù)前文提出的對于家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的4個影響因素設計相應的題目，以有限的題目有針對性地收集數(shù)據(jù)，以期反映出其內在聯(lián)系。

對企業(yè)基本情況的問題設計，主要包括企業(yè)的規(guī)模、所屬行業(yè)、經(jīng)營情況，以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等。而對于家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的影響因素的測量采用7點式里克特量表（1=非常不同意，7=非常同意）。在任者要素方面，自變量在任者離任意愿的測量指標包括在任者對企業(yè)領導權力的欲望、注重對后代綜合能力的培養(yǎng)、對子女接班的迫切度等；接班人要素方面，自變量接班人的能力的主要測量指標是其學習能力以及管理能力。

本次調查主要涉及的產(chǎn)業(yè)有服裝，食品，房地產(chǎn)，加工服務業(yè)等行業(yè)。調查共發(fā)放問卷150份，收回128份，回收率達85.33%；其中12份問卷由于大部分關鍵項目答案缺失而被剔除，這樣，最終有效的問卷為116份，則有效問卷占回收問卷的比率為90.63%。

通過對調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，從企業(yè)的規(guī)模來看，企業(yè)資產(chǎn)超過5億元的占10.7%，1億—5億元的占23.0%，5 000萬元—1億元的占20.5%，1 000萬—5 000萬元的占27.9%，500萬—1 000萬元的占8.2%，500萬元以下的占9.7%。而從企業(yè)的生命周期來看，大部分企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展時期，比例為52%左右。

下面從前面假設的四個維度進行統(tǒng)計分析，尋找各因素在家族企業(yè)接班人培養(yǎng)上的影響程度。

1.相關性分析

相關關系是指兩類因素在發(fā)展變化的方向與大小方面存在正向或負向的關系。為了探討影響家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的最為密切的關鍵變量，有必要進行相關性分析。

接班人的“企業(yè)內培養(yǎng)”與其影響因素的相關關系分析，如表1所示。

表1

表1的相關分析結果表明：在任者和接班人之間的關系質量與接班人的培養(yǎng)在0.01的水平上顯著正相關；接班人的個人能力以及其接班意愿與接班人的內部培養(yǎng)在0.01的水平上是正相關的；在任者的離職意愿在0.05的水平上與接班人的內部培養(yǎng)呈顯著正相關關系。

外部環(huán)境對于家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的影響通過相關性分析也會得出與前面的假設相一致的結論，此處不再贅述。

2.回歸分析

相關分析只能說明影響因素間存在的相關關系，但不能確定兩個現(xiàn)象之間哪個是因，哪個是果，而回歸分析就可以解決這個問題?，F(xiàn)就接班人的培養(yǎng)與其影響因素進行回歸分析。

假設的預測變量：在任者與接班人之間的關系質量、接班人的外部就業(yè)機會、接班人的職業(yè)發(fā)展特征、接班人的意愿、在任者的離職意愿，企業(yè)的規(guī)模。被解釋變量：家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)。

統(tǒng)計分析結果如表2。

表2 回歸方差分析表

從上面的回歸總體效果參數(shù)可見，回歸的F=21.240，P=0.000，達到顯著水平，說明回歸效果較好。

表3 回歸系數(shù)與顯著性系數(shù)檢驗表

從表3可以得知，接班人的職業(yè)發(fā)展、接班意愿、在任者離職意愿、在任者和接班人的關系質量對應的檢驗值小于0.05，說明它們具有顯著性意義；同理，通過對接班人的外部工作機會、接班人的能力以及企業(yè)的規(guī)模進行回歸顯著性檢驗，它們的檢驗系數(shù)是大于0.05的，說明這些因素對于企業(yè)接班人的培養(yǎng)沒有顯著性的影響，不納入回歸方程。常數(shù)項的檢驗值為0.653，遠大于0.05，沒有顯著性。因而，可以得出回歸方程為：

接班人培養(yǎng)=0.289*接班人的職業(yè)發(fā)展+0.310*接班人的接班意愿+0.272*在任者離職意愿+0.236*兩者之間的關系質量

即：接班人的職業(yè)發(fā)展、接班意愿，在任者的離任意愿，在任者與接班人的關系質量和接班人的培養(yǎng)呈現(xiàn)顯著的因果關系，而其他因素的影響程度較小。

三、溫州家族企業(yè)接班人培養(yǎng)和發(fā)展的對策建議

基于溫州家族企業(yè)的現(xiàn)實情況，通過上面的統(tǒng)計分析，我們得出了在家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)過程中的影響因素，以及不同因素的影響程度，雖然只是粗略的分析，但還是具有一定的實踐意義的。針對這種情況，以下給出溫州家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的相關建議。

1.接班人的能力培養(yǎng)

結合上面的調查統(tǒng)計結果和中外相關研究分析，可以看出中國家族企業(yè)選擇接班人時，傾向于任人唯親，忽視接班人能力培養(yǎng)的重要性。

個人能力可以從四個方面來體現(xiàn)。學歷是體現(xiàn)接班人學識層次的主要指標，當然，很多人才的遴選過程中都會采用這個指標，這主要是考慮到在我國信用體系不成熟的前提下，人才與企業(yè)雙方的信息不對稱性己經(jīng)成為我們遴選人才時的重大障礙，而學歷指標往往能夠以較低的成本逾越這個障礙，盡管它還存在著許多缺陷。資歷指標主要是指接班人在參加遴選環(huán)節(jié)之前的工作經(jīng)歷與學習經(jīng)歷，它體現(xiàn)了接班人過去的一個經(jīng)驗指數(shù)。技術能力和管理能力則是接班人介入企業(yè)經(jīng)營管理的重要前提能力。個人魅力主要用來描述接班人在人際交往中表現(xiàn)出的協(xié)調能力，作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營者，協(xié)調好各方面的關系是完全必要的，也是極為重要的。

2.接班人要從合適的工作做起或積累一定的外部工作經(jīng)驗

每位繼承人在進入企業(yè)后都必須要有一個具體的職位。雖然將來是企業(yè)的接班人，但是一進入企業(yè)就接觸沒有明確職責和權力的高層崗位，沒有經(jīng)歷過基層鍛煉，是很難適應接下來的重任的。一般來說，接班人在進入企業(yè)后需要經(jīng)歷共同經(jīng)營的階段，這個階段也是接班人職業(yè)生涯規(guī)劃中一個重要的階段，一般分為確立期、穩(wěn)定期和發(fā)展期。在這個階段中，接班人應該本著對企業(yè)負責和從基層做起的原則，而不是在所謂的高層鍛煉，或者企業(yè)提供的特設崗位。在共同經(jīng)營階段，接班人要能夠穩(wěn)定地適應工作，鍛煉工作技能，積累管理經(jīng)驗，不斷提高個人綜合能力，為將來的職業(yè)發(fā)展期奠定基礎。當然，在這個階段，接班人應該在依靠企業(yè)員工力量、自主技術學習能力和外部力量的綜合作用下，能夠找到企業(yè)發(fā)展存在的問題和日后改進的方案，并為企業(yè)在管理上、技術上等的發(fā)展打開新的領域。

另一方面，接班人可以到家族企業(yè)以外工作，積累一定的外部工作經(jīng)驗，這對于將來接管家族企業(yè)的幫助很大，能夠幫助接班人從更廣闊的視角來審視自己的企業(yè)在經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢與不足，從而能更好地利用自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。在外部工作中要注意兩點：第一，工作的具體內容并不是重點，財務管理、生產(chǎn)運營、市場拓展、商品銷售或人力資源管理等各種職位，都能為將來進入家族企業(yè)提供豐富的經(jīng)驗技巧。第二，工作的行業(yè)也不是重點，相同行業(yè)可以獲得工作經(jīng)驗，學到相通的想法；而不同的行業(yè)則能擴大個人的視野，為企業(yè)發(fā)展和應對外部挑戰(zhàn)提供新的思維角度。所以，豐富的外部工作經(jīng)驗對今后進入家族企業(yè)管理有著不可小覷的作用。

3.接班人計劃是關鍵，必須加強接班人培養(yǎng)工作的計劃性

家族企業(yè)的接班是一個復雜的過程。而這個過程通常有兩個步驟，即家族企業(yè)經(jīng)營管理權的接班和財產(chǎn)所有權的交接?！爸挥性诮?jīng)營管理層和所有權全部接替完畢之后才算完成繼任?！惫鹕虒W院的高級講師約翰·戴維斯說道?！暗窃S多企業(yè)并不打算在同一時間內完成所有的接任?！边@就需要對于企業(yè)的接班能夠有一個較為合理而可行的計劃，而不能等到接班時束手無策，這也是家族企業(yè)主的高瞻遠矚、戰(zhàn)略性眼光的思考。

（1）規(guī)范繼任管理，用制度來選拔培養(yǎng)接班人

家族企業(yè)的代際傳承是企業(yè)的“生死之劫”，有預見性地制訂出合乎企業(yè)實情的繼任計劃是控制一切風險的前提。然而，在這方而，一些國內家族企業(yè)的行動比較遲緩。國外很多家族企業(yè)當家人一上臺就會開始自己培養(yǎng)下一代的繼承計劃。究竟該選誰作為接班人，這不能由企業(yè)創(chuàng)立者一個人說了算，而應該靠制度來規(guī)范。為此，家族企業(yè)在制訂接班人計劃時，需要進行繼任管理創(chuàng)新，擬定相應的制度，創(chuàng)建一種透明的程序，建立一套完善的機制，用制度來選拔、培養(yǎng)接班人。

（2）通過內舉外聘，組建家族企業(yè)管理團隊

雖然“子承父業(yè)”是家族企業(yè)的首選繼任模式，但其存在繼任者有可能能力不濟的缺陷。況且，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，需要更多的高層次管理人才，而家族范圍內不可能提供足夠多的人才供給。為此，家族企業(yè)要實施繼任管理創(chuàng)新，選擇開放式、內舉外聘的用人模式。目前，在溫州等地，一些有遠見的企業(yè)創(chuàng)立者已經(jīng)陸續(xù)引進職業(yè)經(jīng)理人擔任企業(yè)高層管理工作。這些職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)創(chuàng)立者子女共同組成家族企業(yè)管理團隊，這已經(jīng)成為家族企業(yè)繼任管理創(chuàng)新之舉。

（3）構建企業(yè)文化，使之成為代際平穩(wěn)傳承的紐帶

企業(yè)文化是企業(yè)的基木價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是家族企業(yè)管理創(chuàng)新、充滿活力、永續(xù)經(jīng)營的內在源泉。一個擁有健康向上企業(yè)文化的家族企業(yè)，就擁有了企業(yè)代際傳承的大平臺，在繼任者的選擇上，無論選子女還是職業(yè)經(jīng)理人，其平穩(wěn)過渡和發(fā)展的成功幾率大增。不可否認，中小規(guī)模的家族企業(yè)在企業(yè)文化建設上確實有些跟不上。一些家族企業(yè)文化是長期經(jīng)營中無意識積累形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗色彩，甚至是企業(yè)創(chuàng)立者長期自發(fā)形成的價值理念，缺乏應有的真正的企業(yè)文化內涵。家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構建的問題。構建家族企業(yè)文化的實質，就是要拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，設計出與現(xiàn)代企業(yè)相符的管理制度與激勵措施，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。

事實說明，未能解決好接班人問題，企業(yè)必然走向衰亡；如果接班人問題解決得較好，企業(yè)則能順利發(fā)展，并不斷走向繁榮。接班人的培養(yǎng)、權力的交接也不是件簡單的事情，涉及若干具體而復雜的因素，需要創(chuàng)業(yè)者或當權者做出多方面的努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，科學培養(yǎng)接班人，在接班人的培養(yǎng)和權力交接上走出一條適合自己企業(yè)實際的路子來。

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[責任編輯 海 川]