摘要：當(dāng)前高校薪酬制度存在模式的單一性，激勵(lì)機(jī)制的短期性，薪酬增長的唯職務(wù)性以及難調(diào)控等問題，建立“三元結(jié)構(gòu)的薪酬制度”，提高崗位津貼、績效工資的比重是解決問題的主要策略。

關(guān)鍵詞：高校；薪酬制度；問題

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）27-0153-03

一、經(jīng)濟(jì)體制、政治體制的改革

隨著經(jīng)濟(jì)體制、政治體制改革的不斷深入，高等教育各項(xiàng)改革取得了突破性的進(jìn)展。但作為高校內(nèi)部管理體制改革重要內(nèi)容的薪酬制度改革的相對滯后，仍然存在著很多弊端，這種弊端在很大程度上阻礙了高校的改革發(fā)展。只有客觀地總結(jié)和分析目前中國高校教師薪酬制度的現(xiàn)狀，并針對存在的問題進(jìn)行改革，高校教師的薪酬制度改革才能朝著健康的方向發(fā)展，才能為高校集聚人才提供強(qiáng)有力的機(jī)制保障，從而確保人才強(qiáng)校戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

二、薪酬模式的單一性與“平均主義”的現(xiàn)象

目前，薪酬模式主要有三種，分別是以職務(wù)、能力和業(yè)績?yōu)橹行牡男匠昴Ｊ健Ｃ恳环N模式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，也存在著不足。以職務(wù)為中心的薪酬模式保障性較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)性、公平性、競爭性和靈活性；以能力為中心的薪酬模式在激勵(lì)性、公平性、競爭性、靈活性和保障性五個(gè)方面都比較適中，但它不是以組織為目標(biāo)的，更多的是以個(gè)人為目標(biāo)的；以業(yè)績?yōu)橹行牡男匠昴Ｊ郊?lì)性大，公平性、競爭性和靈活性都很強(qiáng)，但保障性很弱，需要提供激烈的外部環(huán)境。

（一）激勵(lì)機(jī)制的短期性與教師行為的功利化傾向

當(dāng)前，中國高校教師的薪酬通常實(shí)行“課時(shí)結(jié)構(gòu)工資制”或“崗位工資制”，即基本工資和崗位津貼，這些都屬于當(dāng)期分配，長期激勵(lì)明顯不足?！罢n時(shí)結(jié)構(gòu)工資制”就是除了公共財(cái)政支付的基本工資、地方補(bǔ)貼外，增加課時(shí)津貼。就教學(xué)型的高校而言，由于教學(xué)的成本大大低于科研（同樣的投入，教學(xué)必定有產(chǎn)出，而科研不一定），根據(jù)人力資本向回報(bào)率高的方向流動(dòng)，必然會(huì)導(dǎo)致高校教師熱心于教學(xué)而冷落科研。由于教師的精力是有限的，而從事社會(huì)工作與科研工作從時(shí)間上來講又是相互沖突的，這就使一些高校教師處于兩難境地：一方面，社會(huì)工作的收益不斷增加，不忍放棄；另一方面，學(xué)校對科研的要求越來越高，需要投入更多的時(shí)間和精力。因此，就利用信息的不對稱和無法進(jìn)行完全的監(jiān)測，采取了不正當(dāng)?shù)男袨?，出現(xiàn)“天下文章一大抄”的學(xué)術(shù)腐敗局面。正是由于目前高校薪酬制度對于教師、尤其是對于學(xué)科帶頭人來說，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長期激勵(lì)機(jī)制，最終導(dǎo)致了教師行為的功利化和短期化傾向。

（二）薪酬增長的唯職務(wù)性與團(tuán)隊(duì)精神的缺失

由于高校教師職業(yè)的特點(diǎn)，高校對教師的管理通常都實(shí)行基于職務(wù)（如教授、副教授、講師等）的管理體制，教師的薪級制以職務(wù)和薪級為兩個(gè)維度，教師職務(wù)及薪級制度，可以用圖。

在目前高校等級工資結(jié)構(gòu)下，教師薪酬的增長取決于教師職務(wù)的提升。教師職務(wù)一般分四個(gè)等級，每個(gè)等級的薪酬水平是不一樣的，即使教師的個(gè)人能力達(dá)到了上一個(gè)等級，如果高校內(nèi)部沒有出現(xiàn)空缺的職務(wù)，沒有晉升上一職級的機(jī)會(huì)，也無法獲得相應(yīng)的薪酬。這樣的現(xiàn)實(shí)情況使得教師更加關(guān)注個(gè)人的提升，不能引導(dǎo)教師之間很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)共享，缺乏積極的團(tuán)隊(duì)精神，減少了高校的凝聚力和競爭力。

（三）學(xué)校調(diào)控的有限性與薪酬水平整體競爭力的下降

近幾年來，盡管高校以崗位津貼制度改革為切入點(diǎn)，通過深化內(nèi)部薪酬制度改革，使教師的薪酬水平得到相應(yīng)的提高，但就整體而言，其競爭力仍然缺失。以清華大學(xué)為例，從其薪酬水平看，吸引一般的學(xué)術(shù)、技術(shù)骨干人才有一定競爭力，但是，要吸引頂尖人才，仍然缺乏競爭力。高端人才的薪酬待遇與國際上一流大學(xué)的同類人才相比仍然有5～10倍的差距，雖然對個(gè)別世界級大師可采用特殊薪酬待遇，但從總體上而言，仍缺乏國際競爭力，制約著高校在全球范圍內(nèi)廣泛吸引拔尖人才。從薪酬結(jié)構(gòu)看，高校教職工的薪酬待遇是一個(gè)低工資、高福利的狀況，而福利和保險(xiǎn)為實(shí)物和隱性收入，學(xué)?；旧蠠o法調(diào)控。對于教師的工資收入，由于經(jīng)費(fèi)來源渠道多元化，工資項(xiàng)目也比較繁雜，包括國家工資、校內(nèi)津補(bǔ)貼、獎(jiǎng)酬金，且各部分比例失調(diào)，國家工資占教師工資收入的比例不斷降低。從目前的現(xiàn)狀看，國家工資有統(tǒng)一的政策，學(xué)校無法調(diào)控；獎(jiǎng)酬金與各院系的經(jīng)費(fèi)收入掛鉤，學(xué)校很難調(diào)整現(xiàn)有的分配政策：只有校內(nèi)津補(bǔ)貼學(xué)?？梢哉{(diào)控，但它占教師的總收入比例只有30％左右，學(xué)校調(diào)節(jié)的空間并不大。高校教師擁有知識(shí)資本，在人才競爭中處于優(yōu)勢地位，但他們的工資收入與他們的價(jià)值并不十分相稱，與高新技術(shù)行業(yè)的知識(shí)型員工相比，高校教師的待遇偏低。最具市場競爭力的中青年教師的收入與市場勞動(dòng)力價(jià)格差距較大，由此影響他們的積極性。不同地區(qū)、不同歸屬的各類大學(xué)之間教師工資收入仍存在很多不協(xié)調(diào)的問題，由于受財(cái)力所限，部分高水平重點(diǎn)直屬院校教職工工資水平低于地方主管的一般院校（以能力和業(yè)績相當(dāng)層次的教師收入水平比較）。此外，由于國家工資部分在教師收入中的比例太小，校內(nèi)津貼和獎(jiǎng)酬金是其收入中的重要部分，因此，教師退休后收入下降很多，反差較大，經(jīng)常引起思想波動(dòng)，心里不平衡，甚至成為不安定因素，影響學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展。

三、改革對策

（一）改革的主要原則

高校薪酬制度改革任重道遠(yuǎn)，勢在必行。如今，國家正在積極推行新的公務(wù)員工資制度，開展事業(yè)單位工資制度改革，這為高校教師薪酬制度的改革提供了契機(jī)。高校只有抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，認(rèn)真總結(jié)近幾年來教師薪酬制度改革的經(jīng)驗(yàn)，客觀分析其利弊，確立既與時(shí)俱進(jìn)、又切實(shí)可行的改革原則，才能確保其改革的方向，實(shí)現(xiàn)改革的初衷。

當(dāng)前高校教師薪酬制度的改革應(yīng)堅(jiān)持以下六條主要原則。

1.戰(zhàn)略性原則。一個(gè)有效的薪酬設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略原則要求在薪酬設(shè)計(jì)的過程中要時(shí)刻關(guān)注單位的戰(zhàn)略要求，通過薪酬設(shè)計(jì)反映單位選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略。同時(shí)，還要把實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，再把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在薪酬設(shè)計(jì)中。

2.公平性原則。這項(xiàng)原則包括了內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平是員工自己所得報(bào)酬和其他同事所得報(bào)酬相比較，尤其是與自己同等級或接近的員工比較。外部公平是組織內(nèi)員工會(huì)將自己所得的報(bào)酬和其他組織內(nèi)完成類似工作的員工所得的報(bào)酬相比較。為了提高競爭力，必須要制定具有一定優(yōu)勢的薪酬，才能在人才市場競爭中吸引優(yōu)秀的人才，并留住現(xiàn)有的員工。

3.競爭性原則。要想具有強(qiáng)勁的競爭力，就必須使其員工具有較強(qiáng)的競爭力，要想使員工具有較強(qiáng)的競爭力，就需要有競爭力的薪酬來吸引高素質(zhì)員工。所謂的競爭性就是與同類行業(yè)相比較，一個(gè)單位若是想在人才競爭中處于有利地位，就必須提供較高的薪酬水平。

4.激勵(lì)性原則。此項(xiàng)原則就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)要充分考慮各種要素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。

5.經(jīng)濟(jì)性原則。在制定薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力，把人力成本控制在一個(gè)合適的范圍內(nèi)。薪酬設(shè)計(jì)的最終目的是吸引和留住人才，并激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，以保證企業(yè)的發(fā)展。所以，在制定體系時(shí)要綜合考慮各方面的因素，合理安排。

6.合法性原則。依據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)和政策來制定薪酬體系。相關(guān)的法律法規(guī)主要有：國家關(guān)于最低工資的規(guī)定、勞動(dòng)法、薪酬保障法、職工加班加點(diǎn)的工資規(guī)定等。

（二）改革的主要措施

建立一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的高校薪酬模式，使之既符合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)要求，又符合高等教育內(nèi)部規(guī)律的競爭性激勵(lì)機(jī)制，從而激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)高校的辦學(xué)活力和辦學(xué)效益，這是高校教師薪酬制度改革的目標(biāo)。

1.建立“三元結(jié)構(gòu)薪酬制度”模式。針對當(dāng)前高校薪酬項(xiàng)目繁雜、結(jié)構(gòu)不盡合理、差距不大、導(dǎo)向不清、激勵(lì)作用發(fā)揮不明顯的弊病，要著力于打破原有高校薪酬項(xiàng)目構(gòu)成，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，做到“突出激勵(lì)功能，激勵(lì)保證和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào)”，建立起以職位工資為基礎(chǔ)、突出能力工資和績效工資的“三元”結(jié)構(gòu)的激勵(lì)型整體薪酬模式。“三元結(jié)構(gòu)薪酬制度”模式的關(guān)鍵就是把握：崗位、資力和績效三個(gè)要素。所謂崗位，指的是崗位津貼，是承擔(dān)一定教學(xué)、科研或管理、服務(wù)任務(wù)所獲得的津貼；所謂資力，指的是資歷津貼，是教師因其職稱及工齡而獲得的津貼，體現(xiàn)了對其歷史貢獻(xiàn)和勞動(dòng)的尊重；所謂績效，指的是績效津貼，是對教師優(yōu)質(zhì)完成工作任務(wù)業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)?！叭毙匠杲Y(jié)構(gòu)是職位薪酬、能力薪酬和績效薪酬的綜合體現(xiàn)。針對現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)的保障比例過高、激勵(lì)比例過低的情況，應(yīng)對“三元”結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行優(yōu)化，降低基本工資比例，提高調(diào)節(jié)功能，特別是激勵(lì)功能的比例，突出薪酬的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)薪酬由保障型向激勵(lì)型的轉(zhuǎn)變，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

2.提高績效薪酬的比重。以績效為導(dǎo)向的薪酬制度重在依據(jù)教師的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業(yè)績掛鉤，影響教師的未來行為，引導(dǎo)教師對績效的關(guān)心。目的在于對薪酬觀念的轉(zhuǎn)變，即薪酬不再是教師的一種權(quán)力，而必須是隨著個(gè)人、學(xué)?？冃У淖儎?dòng)而變動(dòng)。無論是實(shí)行以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度，還是市場化薪酬制度，抑或是基于知識(shí)、技能或能力的薪酬制度，均引入可變薪酬理念，逐步提高可變薪酬的比重，加強(qiáng)績效考核與學(xué)校薪酬戰(zhàn)略的聯(lián)系。

第一，高校教師的績效考核體系與崗位聘任制密切相關(guān)，一般按照聘任的崗位進(jìn)行分析，確定職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)來考核，即崗位分析又稱工作分析，具體地講，崗位分析就是全面收集某一崗位的有關(guān)信息，研究6“W”問題，即責(zé)任人（Who），工作內(nèi)容（What），工作時(shí)間（When），工作地點(diǎn)（Where），如何做（How），為什么（Why）。崗位分析的作用是為崗位評價(jià)提供基礎(chǔ)資料，績效考核的對比標(biāo)準(zhǔn)，崗位設(shè)置的依據(jù)。第二，根據(jù)教師工作的特點(diǎn)，高校應(yīng)重視基于教師能力的教學(xué)和科研工作成果的考核。采取可測量、明確、復(fù)雜的考核標(biāo)準(zhǔn)，依照不同的崗位提出相應(yīng)的具體評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行分類考核。第三，制定合理的教師考核方案，根據(jù)高校教師的工作性質(zhì)把教師績效考核方案分為專業(yè)績效考核和能力績效考核兩個(gè)大部分。對專業(yè)績效結(jié)果進(jìn)行考核可以采用目前比較通用的方式，即通過量化處理得出客觀性較強(qiáng)的結(jié)論。對高校教師績效結(jié)果進(jìn)行量化考核，主要包括教學(xué)工作量和科研工作量。第四，實(shí)行制度化的年度質(zhì)性考核?？己丝梢圆扇€(gè)人總結(jié)、同級民主評議、上級單位審定、學(xué)生對教師的評價(jià)、結(jié)果反饋等全方位的績效考核程序。要重視教師績效考核結(jié)果的反饋，并把公開考核結(jié)果作為一種制度，要重視績效溝通對教師工作的激勵(lì)性。

3.加大崗位津貼的改革力度。實(shí)施崗位津貼制度，確定受聘人員的工資待遇，與其崗位職責(zé)、工作績效緊密結(jié)合，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，向關(guān)鍵崗位和特殊崗位傾斜。崗位津貼制度是一項(xiàng)重大的人事分配制度改革，它旨在通過改革強(qiáng)化崗位，打破“鐵飯碗”和平均主義“大鍋飯”，廢除職務(wù)“終身制”，形成“能進(jìn)能出、能上能下、能高能低”的激勵(lì)競爭機(jī)制，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才盡快成長和充分發(fā)揮才干的制度環(huán)境。該項(xiàng)制度長遠(yuǎn)目標(biāo)是：圍繞高層次人才工程建設(shè)，在控制總量、擇優(yōu)扶重、優(yōu)勞優(yōu)酬、提高層次、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)競爭、妥善分流的改革實(shí)踐中，探索出一種平等競爭、良性循環(huán)、創(chuàng)造性人才不斷涌現(xiàn)的用人機(jī)制。

4.關(guān)注勞動(dòng)力市場價(jià)格的因素。一個(gè)有效的、科學(xué)的薪酬體系對于高校薪酬管理非常重要，因?yàn)檫@涉及到公平問題。具體來說，科學(xué)地確立高校教師薪酬水平需要做好以下幾項(xiàng)工作：首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查。這項(xiàng)工作要求高校對職位薪酬進(jìn)行調(diào)查，通過與學(xué)校中類似職位的報(bào)酬情況的基礎(chǔ)上，直接根據(jù)勞動(dòng)力市場價(jià)格來確定其薪酬水平。其次，進(jìn)行旨在制定一個(gè)職位相對價(jià)值的職位評價(jià)。如果學(xué)校知道如何確定關(guān)鍵基準(zhǔn)職位的薪酬水平，并能使用職位評價(jià)技術(shù)確定在該高校中同這些關(guān)鍵職位相關(guān)的所有其他職位的相對價(jià)值，那么，學(xué)校就能公平地確定該校中所有職位的薪酬水平。最后，確定高校教師的薪酬曲線。薪酬曲線表示每個(gè)等級中各職位目前的薪酬水平同各職位的點(diǎn)值或序列等級（根據(jù)職位評價(jià)得出）之間的關(guān)系。在薪酬曲線上反應(yīng)出基于市場調(diào)查確定的薪酬

該高校目前大部分職位的薪酬水平落在薪酬曲線之下或之上，只有少部分與薪酬曲線一致，這表明該校教師薪酬與勞動(dòng)力市場價(jià)格之間存在著偏差，需要上調(diào)或下調(diào)，從而使得本校教師薪酬既具有外部的競爭性又具有內(nèi)部的一致性。

5.改變薪酬增長的唯職務(wù)性。高校受到制度性的限制，不能用高薪聘用杰出人才，年輕教師的發(fā)展在很大程度上受到制約。要改變傳統(tǒng)的管理方式，以崗位確定薪酬水平。實(shí)現(xiàn)教師的薪酬特別是青年教師的薪酬增長不能完全以職務(wù)的提升為標(biāo)準(zhǔn)，要充分體現(xiàn)績效和能力工資，只要他們的個(gè)人能力達(dá)到一個(gè)等級，就應(yīng)獲得相應(yīng)的薪酬，淡化教師的職務(wù)意識(shí)，引導(dǎo)教師之間增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神和知識(shí)共享。同時(shí)，高校需要縮小與別的行業(yè)之間的收入差距，吸引優(yōu)秀的青年教師投入到教育事業(yè)中來。

四、結(jié)語

高校薪酬管理是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，具體的要求尚需實(shí)踐來完成。當(dāng)前，高校薪酬的方向要圍繞著實(shí)現(xiàn)高校人才強(qiáng)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞著學(xué)校的中長期發(fā)展目標(biāo)，圍繞著培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才和用好人才這三個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行。我們要打破現(xiàn)有全校教師按統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資的形式，制定靈活的薪酬管理模式，如年薪制、短期合同制等等。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，首先要改變現(xiàn)有高校的用人形式，變現(xiàn)有人員事業(yè)編制的身份，為聘用合同制身份，建立多樣性的用人形式。職工與高校不再是一種“你屬于我”的關(guān)系，而是一種“你為我所用”的關(guān)系，同時(shí)高校必須為教師創(chuàng)造良好的事業(yè)發(fā)展的軟、硬件環(huán)境。在高校實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的同時(shí)，也要把教師的事業(yè)推向新的高度，實(shí)現(xiàn)高校與教師個(gè)人的雙向的可持續(xù)發(fā)展。