摘要：對標(biāo)管理是目前企業(yè)普遍采用的一種較為先進(jìn)的管理方法。通過對標(biāo)管理在瀑布溝水力發(fā)電總廠班組安全管理、生產(chǎn)培訓(xùn)以及班組建設(shè)等方面的應(yīng)用實踐總結(jié)分析，探討如何通過對標(biāo)管理來提高水電廠班組管理水平，進(jìn)而實現(xiàn)安全生產(chǎn)工作的穩(wěn)步提升。

關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理；班組管理；安全管理；生產(chǎn)培訓(xùn)

作者簡介：向文平（1974-），男，湖北秭歸人，國電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠，工程師；武彬（1973-），男，河南原陽人，國電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠，高級工程師。（四川#8194;漢源#8194;625304）

中圖分類號：F273#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）15-0114-03

對標(biāo)管理可解釋為通過尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式，在對比趕超過程中提升水平的一種管理方法。所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最高水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。對標(biāo)管理通常分為4類，即內(nèi)部對標(biāo)、競爭性對標(biāo)、行業(yè)或功能對標(biāo)、類屬或程序?qū)?biāo)。近年來，越來越多的電力企業(yè)采用了對標(biāo)管理模式，其中前三種對標(biāo)管理方式應(yīng)用更為廣泛。

瀑布溝水力發(fā)電總廠地處四川省雅安市漢源縣與涼山州甘洛縣交界處，下轄瀑布溝和深溪溝兩座大型水電站，總裝機容量426萬千瓦，于2011年7月全部機組投產(chǎn)發(fā)電。按照“運維合一”的生產(chǎn)管理模式，該廠共設(shè)置7個一線生產(chǎn)班組，其中包括6個運行維護(hù)班組，1個生產(chǎn)輔助性班組，承擔(dān)一廠兩站設(shè)備的運行、維護(hù)及相關(guān)電氣檢修工作。該廠自2011年初在各班組間實施對標(biāo)管理以來，各項管理指標(biāo)日漸優(yōu)化，管理水平穩(wěn)步提高，取得較好的管理效果。

一、對標(biāo)管理的實施

從2009年6月開始，瀑布溝水力發(fā)電總廠就在7個班組之間開展了“流動紅旗”評比競賽活動。評比指標(biāo)分為3個模塊19個子項，分別為安全管理、生產(chǎn)培訓(xùn)、班組建設(shè)，每月末進(jìn)行一次評比，對取得第一名的班組授予“流動紅旗”班組，并進(jìn)行獎勵。在此項活動的基礎(chǔ)上，2011年初，該廠正式引入對標(biāo)管理，并將“流動紅旗”的評比指標(biāo)優(yōu)化拓展，對標(biāo)管理隨之在各班組間展開。在對標(biāo)管理的應(yīng)用過程中，各班組在縱向上按照總廠下達(dá)到班組的相關(guān)指標(biāo)作為標(biāo)桿，橫向上則與上月的“流動紅旗”得主或者綜合指標(biāo)最高的班組進(jìn)行對比，遵循橫向到邊、縱向到底的原則，實現(xiàn)班組之間的動態(tài)對標(biāo)。

1.安全管理

安全是電力生產(chǎn)永恒的主題，班組的安全生產(chǎn)直接關(guān)系著企業(yè)生存的命脈。瀑布溝水力發(fā)電總廠地處四川盆地邊緣，地形較為復(fù)雜，所管理的兩個電站之間相距30公里，設(shè)備分布較為分散。該廠總裝機容量占四川電網(wǎng)總?cè)萘康?0%，在系統(tǒng)中主要擔(dān)任調(diào)峰調(diào)頻的任務(wù)，該廠的安全生產(chǎn)關(guān)系到四川電網(wǎng)的安全穩(wěn)定，班組的安全生產(chǎn)責(zé)任重如泰山。

各班組積極將對標(biāo)管理應(yīng)用到班組安全管理實踐中，以年初與運行維護(hù)處簽訂的安全目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)為年度安全標(biāo)桿，責(zé)任級級落實，任務(wù)層層分解，緊緊盯住責(zé)任書中的數(shù)據(jù)指標(biāo)，將安全管理責(zé)任落實到班組每個人，為每一位員工定制年度目標(biāo)責(zé)任書，并納入個人年終績效考評，考評指標(biāo)如下：（1）安全違章0次，不安全事件0次，不發(fā)生誤碰、誤接線、誤整定事件。（2）實現(xiàn)年內(nèi)3個百日安全周期。（3）誤操作0項次，無票操作、無票作業(yè)0次，“兩票”合格率100％。（4）自動裝置綜合投入率大于98%，保護(hù)裝置正確動作率100％，繼電保護(hù)監(jiān)督合格率100%。（5）安全檢查整改率達(dá)100％。（6）“雙措”（反事故措施、安全勞動保護(hù)技術(shù)措施）計劃完成率達(dá)100％。（7）設(shè)備缺陷月度實際消除率不低于90％，不發(fā)生重復(fù)性消缺，避免因重復(fù)性消缺或檢修維護(hù)質(zhì)量問題引起機組、主變、線路非停。所有這些數(shù)據(jù)，均作為班組安全對標(biāo)管理的標(biāo)桿值，在每年年終進(jìn)行考評，并根據(jù)實際實施情況及時刷新標(biāo)桿值，以此激發(fā)員工對標(biāo)求進(jìn)、跳起摸高的工作熱情，通過完成指標(biāo)、超越標(biāo)桿，來提升班組安全管理水平，從而保證班組的安全生產(chǎn)。

安全管理大致可劃分為三大部分，包括“兩票三制”、缺陷管理和安全考核。

首先是“兩票三制”。在各個班組對標(biāo)管理數(shù)據(jù)的對標(biāo)中，“兩票三制”是最重要的一項，是保證電力行業(yè)安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，在《電業(yè)安全工作規(guī)程》中對“兩票三制”也做了明確的規(guī)定，該廠在“兩票三制”方面更是做了詳細(xì)的要求。各班組把對“兩票三制”的管理作為安全管理工作的重中之重。在年初運行維護(hù)處與各班組簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書中，“兩票三制”目標(biāo)作為安全對標(biāo)的重要目標(biāo)之一，即兩票合格率必須達(dá)到100%、設(shè)備定期工作完成率必須達(dá)到100%。圍繞這個目標(biāo)，各班組在每月的工作中要及時總結(jié)前期工作，對“兩票三制”執(zhí)行過程中存在的問題和不足加以分析改進(jìn)，以便更好地完成對標(biāo)。各班組根據(jù)人員變化情況以及現(xiàn)場實際工作狀況，堅持崗位成才的原則，及時向相關(guān)職能部門提出“三種人”（工作票簽發(fā)人、工作負(fù)責(zé)人、工作許可人）需求，并積極組織人員參加考試，使更多達(dá)到相應(yīng)能力的人員具備“三種人”資格，從而保證“兩票三制”順利實施及各項生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。在此項指標(biāo)中，因為各班組對標(biāo)的標(biāo)高值基本相同，所以在該項的橫向?qū)?biāo)方面，各班組之間更要比指標(biāo)的“含金量”，以實現(xiàn)同一標(biāo)值的多維度對比，如通過比較“兩票”數(shù)量的多少和工作的難易程度，可以比較出班組之間運行維護(hù)工作的滿意度和飽滿度。通過對標(biāo)管理，2011年度，該廠#8202;7個班組共完成工作票5577份，完成操作票3346份，安全無誤操作140139項，合格率均為100%，為2012年安全生產(chǎn)工作打下堅實的基礎(chǔ)。

其次是缺陷管理。在缺陷管理方面，各班組嚴(yán)格按照該總廠頒布的《缺陷管理辦法》相關(guān)規(guī)定進(jìn)行設(shè)備缺陷管理?！度毕莨芾磙k法》將設(shè)備缺陷劃分為三種：Ⅰ類缺陷、Ⅱ類缺陷和Ⅲ類缺陷。各班組將Ⅰ類缺陷不過班、Ⅱ類缺陷不過夜、Ⅲ類缺陷當(dāng)班有交代的要求當(dāng)做定性標(biāo)桿，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)工作任務(wù)較多，人員安排較為緊張時，值班負(fù)責(zé)人應(yīng)將工作任務(wù)區(qū)分出輕、重、緩、急，必要時主動安排加班工作，確保設(shè)備缺陷管理定性標(biāo)桿的實現(xiàn)。在數(shù)據(jù)標(biāo)桿方面，2012年度運行維護(hù)處給各班組下達(dá)了主設(shè)備缺陷率小于3次/億度以及月度綜合消缺率大于90%的硬性指標(biāo)。促使各班組在維護(hù)工作時，加大消缺力度和提高消缺質(zhì)量，保證設(shè)備不發(fā)生重復(fù)缺陷，否則數(shù)據(jù)標(biāo)桿將很難實現(xiàn)。按照橫向到邊的對標(biāo)管理理念，各班組要將運行維護(hù)處內(nèi)部其他6個班組中缺陷管理指標(biāo)的最優(yōu)值作為本班組的標(biāo)高值，根據(jù)本班組的實際情況，制定梯次目標(biāo)，逐步實現(xiàn)并趕超。各班組在實現(xiàn)主設(shè)備缺陷率小于3次/億度以及月度綜合消缺率大于90%的數(shù)據(jù)指標(biāo)的同時，還要追求設(shè)備缺陷管理的極限數(shù)據(jù)，以刷新上一個標(biāo)桿值。

最后是安全考核。沒有規(guī)矩，不成方圓。在瀑布溝水力發(fā)電總廠7個班組的對標(biāo)管理數(shù)據(jù)中，安全考核也是一項重要的對標(biāo)內(nèi)容。在該廠成立之初，就建立健全了《綜合考核管理辦法》、《安全考核實施辦法》等一系列考核獎勵辦法，在工作中嚴(yán)格按照辦法對模范遵章守紀(jì)者和違規(guī)違紀(jì)者分別進(jìn)行獎勵和考核。為實現(xiàn)零違章、零違紀(jì)，該廠堅持安全一票否決制度，安全生產(chǎn)出現(xiàn)任何紕漏將取消該班組所有評先選優(yōu)資格?？v向方面，各班組將每月被考核分?jǐn)?shù)定為0，實現(xiàn)零違章、零違紀(jì)，而在班組工作的各個方面，都要爭取多獎勵。由于獎勵具有不確定性，各班組均未制定具體的標(biāo)桿，均是盡量爭取。在橫向方面，也是在與其他6個班組相比較，爭取多獎勵、少考核。在綜合考核這個指標(biāo)上，各個班組更多的是在縱向?qū)?biāo)，以使自己的工作業(yè)績最優(yōu)。

在安全管理的其他各項指標(biāo)中，各班組都明確制定了自己的標(biāo)桿值，并在縱向和橫向上均有精確的可操作的標(biāo)準(zhǔn)，本文不一一贅述。瀑布溝水力發(fā)電總廠從在班組實施對標(biāo)管理以來，安全管理水平不斷提高，各項安全指標(biāo)連續(xù)提升，自投產(chǎn)后一直保持著安全生產(chǎn)的良好記錄，截止到2012年3月15日，取得連續(xù)安全生產(chǎn)823天的好成績。

2.生產(chǎn)培訓(xùn)

生產(chǎn)培訓(xùn)中首要的是技能培訓(xùn)。在任何一個企業(yè)中，員工的技能培訓(xùn)都是不可或缺的一項重要工作。瀑布溝水力發(fā)電總廠全廠員工平均年齡不足30歲，多數(shù)是2007年以后參加工作的大學(xué)生，這些員工理論基礎(chǔ)較好，但在電力設(shè)備的操作方法、異常處理等實際工作經(jīng)驗方面有所欠缺，這就需要班組對新進(jìn)員工進(jìn)行工作技能培訓(xùn)，以使他們能夠更快更好地掌握現(xiàn)場設(shè)備的操作技能。培訓(xùn)效果的好壞便成為班組對標(biāo)管理工作中的另一個重要指標(biāo)。縱向方面，各班組在新員工分到班組那天起，就為他們制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)需要達(dá)到的目標(biāo)，并由專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)，采用員工個人定期總結(jié)、班組不定期抽問考評和職能部門舉行的資格證、操作權(quán)、“三種人”考試相結(jié)合的模式以實現(xiàn)閉環(huán)管理，每次考評均建立培訓(xùn)檔案，對每位新進(jìn)員工的培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行全程記錄跟蹤，并及時點評。橫向方面，則采用與其他班組新進(jìn)員工在同時期所取得的相關(guān)資格來檢驗班組的技能培訓(xùn)效果。若該項對標(biāo)數(shù)據(jù)與其他班組有較大差距或者有較大優(yōu)勢，則除了對相關(guān)培訓(xùn)人和負(fù)責(zé)人進(jìn)行批評整改或者表揚鼓勵之外，在每月的績效考核上也會有一定體現(xiàn)，以促使班組培訓(xùn)工作得到積極開展，并能夠取得更好的效果。

通過對班組管理中技能培訓(xùn)的實施，如今2007-2009年參加工作的員工多數(shù)已成長為企業(yè)的中堅力量，并逐步擔(dān)任中層管理、班組長、技術(shù)專責(zé)等重要崗位，在2011年國電集團(tuán)公司舉辦的“水輪發(fā)電機值班員技能競賽”中，瀑布溝水力發(fā)電總廠派出的兩名選手，分別獲得個人一等獎和二等獎，并獲得團(tuán)體一等獎的優(yōu)異成績。

其次是發(fā)電量及電量結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)效益是每個企業(yè)追求的最終目標(biāo)。作為水電廠，追求的自然就是發(fā)電量的最大化和電量結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。瀑布溝水力發(fā)電總廠作為國電集團(tuán)公司和四川省裝機容量最大的水電廠，每年的發(fā)電任務(wù)都很艱巨。該廠將年度發(fā)電任務(wù)指標(biāo)具體分配給各個班組，寫入年度工作目標(biāo)責(zé)任書。各班組又將任務(wù)進(jìn)一步分解，按照汛期和非汛期的實際情況，計算出班組值班期間每個小時需要完成的發(fā)電量，從而確保發(fā)電任務(wù)的圓滿完成。如遇特殊情況，本時段的發(fā)電任務(wù)不能完成，則在下一時段或者下一輪班積極與調(diào)度溝通，爭取多發(fā)電量，將上一時段的欠發(fā)電量追補回來。同時要時刻關(guān)注電量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使電量結(jié)構(gòu)更加合理，實現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益。針對發(fā)電量和電量結(jié)構(gòu)方面，各個班組在每個班前和班后會上都進(jìn)行總結(jié)，分析本班電量結(jié)構(gòu)和電量完成情況，并及時與調(diào)度及相關(guān)部門聯(lián)系溝通，爭取在下次當(dāng)班期間超額完成發(fā)電任務(wù)。各班組還將上一年度同期的發(fā)電指標(biāo)作為本年度的參考指標(biāo)，并綜合其他班組的發(fā)電指標(biāo)，充分優(yōu)化時段電量指標(biāo)值，使電量指標(biāo)、電量結(jié)構(gòu)指標(biāo)更加合理。

最后是廠用電率及耗水率。廠用電率及耗水率是水電廠另外兩個比較重要的指標(biāo)。降低了廠用電率，在相同的發(fā)電量下，上網(wǎng)電量可以達(dá)到最大化；降低了耗水率，在相同的庫存容量下，水的利用率將達(dá)到最大化。各班組將年度廠用電率和耗水率指標(biāo)作為對標(biāo)管理的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，并在實際工作中應(yīng)用實施。值班期間，積極向調(diào)度申請負(fù)荷，在剩余機組足以滿足負(fù)荷要求的情況下，積極聯(lián)系停機備用；在運機組則盡量保證滿發(fā)，減少旋轉(zhuǎn)備用容量；對備用機組按照運行機組的標(biāo)準(zhǔn)管理，保證任何備用機組開得出、運行機組帶得滿、需停機組停得下。在中夜班運行值班期間，及時關(guān)閉無人無設(shè)備區(qū)域照明、飲水機、空調(diào)以及大屏幕等用電設(shè)備，設(shè)備巡回期間密切關(guān)注廠內(nèi)設(shè)備及壩區(qū)建筑物有無滲漏水，并采取積極有效的措施，以節(jié)約每一度電、每一滴水。

在廠用電率的橫向?qū)?biāo)指標(biāo)中，各班組還加入了相關(guān)兄弟單位的數(shù)據(jù)作為參考，并隨時借鑒兄弟單位的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，努力降低本廠的廠用電率。在每天電量統(tǒng)計結(jié)束后，相關(guān)班組都要對廠用電率進(jìn)行比較，除了需要滿足對標(biāo)指標(biāo)外，還要與前一天的數(shù)據(jù)比較，并分析廠用電率情況，給下一時期的工作提供指導(dǎo)，以使各項對標(biāo)數(shù)據(jù)更加優(yōu)化。

2011年，瀑布溝水力發(fā)電總廠各班組通過對標(biāo)管理，上下齊心協(xié)力，提前10天完成年度發(fā)電任務(wù)，廠用電率及耗水率等各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均優(yōu)于行業(yè)平均水平。

3.班組建設(shè)

瀑布溝水力發(fā)電總廠在“流動紅旗”評比和對標(biāo)管理內(nèi)容中將班組建設(shè)作為關(guān)鍵指標(biāo)。班組是企業(yè)的基本組成部分，班組建設(shè)的好壞決定著企業(yè)的前進(jìn)方向，班組建設(shè)的對標(biāo)管理主要包括班組各項活動的開展及臺賬記錄，文化理念的宣傳、貫徹、踐行等內(nèi)容。在團(tuán)隊建設(shè)方面，加入了集體性文體活動班組長必須帶頭參與等硬性指標(biāo)。在縱向上，各班組不斷完善自我、超越自我，逐步優(yōu)化自己的對標(biāo)指標(biāo)。在工作中嚴(yán)肅勞動紀(jì)律，強化執(zhí)行力，積極主動利用休假時間完成班組承擔(dān)的一些輔助設(shè)備的檢修任務(wù)。在橫向上，看齊兄弟班組，瞄準(zhǔn)更高指標(biāo)，秉承沒有最好只有更好的理念，力爭超越標(biāo)桿，成為標(biāo)桿。每月評比之后如果實現(xiàn)了本月的對標(biāo)任務(wù)，則在下個月的標(biāo)桿制定過程中，考慮提高一些相應(yīng)標(biāo)桿參數(shù)；如果因為某些特殊原因沒能完成對標(biāo)任務(wù)，則在每月的對標(biāo)總結(jié)會上進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)分析，查找出未實現(xiàn)對標(biāo)任務(wù)的原因，提出改進(jìn)措施，在下個月的工作中去改進(jìn)和完善，而標(biāo)桿數(shù)據(jù)則不會因此而降低，從而對班組管理形成了一個良性增量循環(huán)。

通過班組建設(shè)的對標(biāo)管理，各班組的班組建設(shè)逐步得到完善，班組凝聚力逐步加強，也使各班組真正鍛煉出了一支具備“敢于碰硬，善于創(chuàng)新，勇于爭先，樂于奉獻(xiàn)”精神的高素質(zhì)隊伍。

二、實施對標(biāo)管理的要點

瀑布溝水力發(fā)電總廠實施對標(biāo)管理一年多來，各班組之間形成了“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，使企業(yè)逐步走向一種良性循環(huán)，企業(yè)競爭力得到進(jìn)一步提高。但是，由于對標(biāo)管理實施時間較短，在實際實施過程中，還存在一些不足，如把對標(biāo)管理簡單理解為僅僅是比對數(shù)據(jù)，片面刻意地追求量化的數(shù)據(jù)。只有認(rèn)清對標(biāo)管理的要點，理解對標(biāo)管理的本質(zhì)，才能使對標(biāo)管理在班組管理過程中發(fā)揮出更大的作用。

1.選擇正確的對標(biāo)對象

目前在瀑布溝水力發(fā)電廠對標(biāo)管理過程中，各班組在橫向?qū)?biāo)方面選擇的對標(biāo)對象，基本都是運維處的其他6個班組。在前期對標(biāo)管理過程中，這種對標(biāo)對象的選擇是值得肯定的，因為瀑布溝水力發(fā)電總廠成立時間較短，在各方面不是十分健全的情況下，首先選擇企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，使自己的對標(biāo)管理逐步接近或超過其他班組，這樣各班組之間互相比拼，形成了一種共同提高的良好局面。但是到一定階段，則應(yīng)將目光瞄準(zhǔn)兄弟單位、公司外同行業(yè)單位甚至國外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的一線生產(chǎn)班組，學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗，將他們的優(yōu)秀指標(biāo)作為自己對標(biāo)的標(biāo)桿值，與其建立起互利互動的關(guān)系，通過及時交流對標(biāo)信息，促進(jìn)雙方的工作。只有這樣，班組管理才會得到升華，從而實現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)和本企業(yè)的“雙贏”。

2.注重過程管理

對標(biāo)管理的基本思想是通過設(shè)定一系列的標(biāo)桿值作為目標(biāo)的管理活動，以實現(xiàn)企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)管理強調(diào)通過過程管理實現(xiàn)結(jié)果的改善，強調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化作為重要手段，而并非是單純數(shù)據(jù)的比較。瀑布溝水力發(fā)電總廠在班組對標(biāo)管理過程中，很好地注意了這一點。在對標(biāo)實施過程中，每月定期召開班組對標(biāo)管理工作會，對上月對標(biāo)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找數(shù)據(jù)落后的原因，研討數(shù)據(jù)背后隱藏的潛在因素，積極討論應(yīng)對措施及下一步對標(biāo)計劃，在次月的對標(biāo)實施過程中加以改進(jìn)應(yīng)用，并在對標(biāo)管理工作會上再進(jìn)行評估總結(jié)，通過這種對標(biāo)過程的閉環(huán)管理，促進(jìn)班組競爭力的提高。

3.考慮企業(yè)所處階段

瀑布溝水力發(fā)電總廠成立時間較短，還處在企業(yè)發(fā)展起步階段，但是該廠員工是一支年輕的團(tuán)隊，具備極強的拼搏力和創(chuàng)業(yè)精神，所以各班組在對標(biāo)管理實施過程中，按照對標(biāo)求進(jìn)，跳起摸高的原則，梯次設(shè)置目標(biāo)值，因為如果目標(biāo)值設(shè)置過高，將會出現(xiàn)拔苗助長的現(xiàn)象，而目標(biāo)值設(shè)置過低，則自身能量得不到釋放，企業(yè)員工感覺不到成長的動力。所以在對標(biāo)管理實施過程中，需要考慮企業(yè)、班組所處的階段，綜合企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力以及企業(yè)在公司、行業(yè)中所處的位置等諸多因素。只有綜合考慮各方面有利因素和不利因素之后，才能制定出更適合本企業(yè)、本班組的標(biāo)桿值，才會使對標(biāo)管理在班組管理過程中更好地實施。

三、結(jié)束語

對標(biāo)管理將是一項長期的管理工作，需要企業(yè)、班組持之以恒，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。瀑布溝水力發(fā)電總廠從各班組開展對標(biāo)管理以來，在安全管理、生產(chǎn)培訓(xùn)、班組建設(shè)方面均取得了可喜的成果，企業(yè)效益顯著增加，企業(yè)競爭力明顯提高，這與各班組在對標(biāo)管理過程中實行閉環(huán)管理密不可分，更得益于對標(biāo)管理這項先進(jìn)的管理方式。

（責(zé)任編輯：孫晴）