摘要：出版單位轉制是出版產業(yè)改革和發(fā)展的必然，出版單位由事業(yè)單位向企業(yè)單位的轉變，為新時期出版社的發(fā)展提供了新的契機，也提出了新的挑戰(zhàn)。同時，也為出版社人力資源管理提出了新的要求。以出版社體制轉型后將成為獨立的市場主體的主要特征，分析人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和要求，提出轉制后的人力資源開發(fā)機制、激勵機制等具體變革措施和建議，推進轉制后的現代出版企業(yè)盡快適應市場化經營的要求。

關鍵詞：體制轉型；人力資源管理；機制設計

作者簡介：周宏濤（1976-），女，北京人，中國水利水電出版社人力資源部，經濟師；北京工業(yè)大學經濟管理學院碩士研究生（北京#8194;100022）。

（北京 100038）

中圖分類號：F272.92#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）15-0047-02

一、問題的提出

根據中共中央辦公廳、國務院辦公廳《關于深化中央各部門各單位出版社體制改革的意見》，除明確為公益性的圖書、音像制品和電子出版物出版單位外，所有地方和高等院校經營性圖書、音像制品和電子出版物出版單位2009年底前完成轉制，所有中央各部門各單位經營性圖書、音像制品和電子出版物出版單位2010年底前完成轉制。出版社轉制的實質是要通過體制和機制的轉變和創(chuàng)新，調整出版產業(yè)布局和結構，激發(fā)出版主體活力和積極性，提升我國出版業(yè)的整體實力和核心競爭能力。這既是出版產業(yè)發(fā)展的必然，也是提高出版企業(yè)核心競爭力、增強國家文化軟實力的需要。[1]轉制是出版社發(fā)展的必由之路，出版社只有成為市場主體，才能獲得市場對資源的優(yōu)化配置，進而發(fā)展成有競爭能力的現代出版企業(yè)。轉制為出版社發(fā)展解決了體制機制障礙問題，為出版社成為市場主體、成為現代出版企業(yè)創(chuàng)造了條件。但是，轉制后出版社能不能成為市場主體，能不能成為現代出版企業(yè)，能不能又好又快地發(fā)展，既取決于轉制實施方案的科學設計，更取決于轉制后對轉制實施方案中戰(zhàn)略發(fā)展目標的有力執(zhí)行。[2]這其中出版社人力資源管理也扮演著重要角色，出版單位由事業(yè)單位向企業(yè)單位的轉變，為新時期出版社的發(fā)展提供了新的契機，也提出了新的挑戰(zhàn)，也為出版社人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)和要求。

二、“轉制”對出版社的影響及其對人力資源管理的新要求

轉制后的出版企業(yè)面臨著觀念轉型、體制轉軌、機制創(chuàng)新等挑戰(zhàn)，圖書出版將面臨更大的壓力，如何做出圖書精品占領競爭高地成為對出版社管理者及編輯們的最大考驗。

1.出版社“效益觀念轉型”：社會效益+經濟效益

我國傳統(tǒng)的出版業(yè)，是事業(yè)單位和商業(yè)單位的復合體。事業(yè)單位強調以社會效益為先，而商業(yè)單位強調經濟效益為先，所以長期以來，我國的出版單位大都更強調社會效益，而沒有完全按照市場化的方式經營管理圖書。本質上，一本書社會效益的內涵之一是圖書的內容導向，內容導向正確了，社會效益只能也只有通過經濟效益才能顯示出來。[3]出版產業(yè)無論如何轉制和轉型，出版業(yè)仍是內容產業(yè)，而且這個內容會隨著技術和網絡的發(fā)展更加豐富，用戶的需求也會隨之豐富和多元，強調社會效益和經濟效益并重，并通過經濟效益提升社會效益，這在一定程度上，不僅是滿足用戶已有的需求，也是挖掘潛在需求，更好地擴大社會效益。同時，轉制要求出版社實現從單一的內容提供商向資源服務商的轉型，能否更好地滿足用戶的需求，能否促進出版業(yè)社會效益和經濟效益的同步提升已成為轉制成功與否的標志之一，也是現代出版企業(yè)能否適應市場發(fā)展的試金石。

2.出版社“組織機構”的轉型：實行公司化的治理機制

出版社轉制前主要以事業(yè)單位為主的組織模式，轉制后，成為現代出版企業(yè)，成為了市場主體，需要實行公司化的治理機構。從構建現代企業(yè)治理機制角度來看，出版社轉企改制后，需要設置董事會、監(jiān)事會、經理會、編委會。同時，為了能快速接收市場的信息、并作出相應的反應，適應瞬息萬變的市場需求，需要改革轉制前的社長、副社長、科長、副科長、員工的多層結構，轉制后的出版企業(yè)更適合實行扁平化的管理層級，構建符合現代企業(yè)治理機構的社長、總監(jiān)、部長和員工四個級別。[4]這樣，可以壓縮行政部門，提高行政效率、減少管理成本，減少企業(yè)負擔。

3.出版社“激勵機制”的新要求：建立符合現代出版業(yè)發(fā)展的人力資源管理機制

經過30多年的改革，特別是新世紀以來的改革和適應社會主義市場經濟的發(fā)展，一些出版社在轉制前，已經有了一定的甚至是較大的分配自主權。但是受傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)管理方式、方法的影響，出版社內部的分配方式、績效考核、激勵機制等都不是很健全，也缺乏科學系統(tǒng)的分析和完善。主要體現在以下兩個方面：一是有的出版社人事配置、分配甚至還是領導一個人決定，很難做到人與事、能力與職責的匹配；二是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現突出。事業(yè)單位原執(zhí)的工資是由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調節(jié)和激勵作用，造成了績效考核執(zhí)行不力，[5]員工缺乏活力、工作缺少熱情。轉制后，現代出版企業(yè)需要構建適應市場經濟、有利于現代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理激勵機制。合理的激勵機制不僅可以激勵員工朝著出版業(yè)發(fā)展的目標努力，而且也可以將出版業(yè)的發(fā)展目標與員工個人的發(fā)展目標一致或者趨同。這既可以通過建立員工與出版企業(yè)相近的職業(yè)生涯規(guī)劃來實現這個愿望，也可以通過物質激勵和凈勝激勵相結合的激勵方式，促進員工和出版企業(yè)的共同發(fā)展，比如，將考核制度與激勵制度相結合，對于對企業(yè)有杰出貢獻的員工或者業(yè)績好的員工，給予高層培訓和晉升的機會等等，推動員工追求自我實現的主觀能動性。[6]

4.出版社“績效管理”的新要求

轉制后的現代出版企業(yè)的“績效管理”主要面臨兩個方面的挑戰(zhàn)。一是薪資制度改革。轉制前，我國出版社大都一直延續(xù)著事業(yè)單位的崗位工資制度，把員工分為不同等級，而且存在著外聘員工與正式員工的同工不同酬等不公平、不合理問題。轉制后，需要按照現代出版企業(yè)發(fā)展的要求，按照現代企業(yè)的標準，建立績效管理制度，實行工資與業(yè)績掛鉤，津貼與獎金相結合，實現多勞多得、少勞少得的薪資管理體系，提高員工工作的積極性和出版社的內在活力。二是考核內容和方式的改革。轉制前出版社考核內容主要是“德、能、勤、績、廉”，這種考核體系較適合機關事業(yè)單位，但就更加注重績效的企業(yè)而言，量化指標少，針對性和可操作性不強。加之對績效考核重視不夠，考核往往流于形式，更有甚者還存在僅憑印象打分或是領導說了算等現象。這主要由于“認識”不足和缺乏科學性分析等原因造成的。一方面，傳統(tǒng)的出版社往往只重視業(yè)務工作，沒有認識到績效考核對管理的重要性及推動作用，使得考核質量和考核效果大打折扣。另一方面缺乏對職位、職能深入科學的分析，沒有確定可以量化的考核標準，造成考核的“粗線條”。

三、轉制后出版社人力資源管理的機制設計探討

1.建立完善“人力資源開發(fā)機制”

雖然傳統(tǒng)出版業(yè)培養(yǎng)出了一批優(yōu)秀的編輯出版人才，但在現階段，面臨日益普及的數字、網絡及多媒體技術的沖擊，面對激烈的市場競爭的壓力，需要加大改革力度，注重人事制度改革的規(guī)范化、科學化、制度化，通過內部管理的升級改造破除制約出版社可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

（1）加大對高級管理人才的開發(fā)力度。根據轉制后出版企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據不同的職務和組織需要擬定職務說明書。在此基礎上，進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人；并依據標準，對現有候選人進行評價，遴選出適合現代企業(yè)發(fā)展需求的高級管理人才。

（2）改革用人機制，加強人才的培養(yǎng)和引進。高素質的人才隊伍決定產業(yè)發(fā)展的水平和潛力。加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，特別是加強專業(yè)圖書編輯、專業(yè)營銷人才的培養(yǎng)尤為緊迫和必要。新形勢下的出版人才應具備較強的專業(yè)加工和編輯能力、良好的策劃和營銷能力、較高的創(chuàng)新能力和思想水平，以確保高水平、高品質精品圖書的出版。加大人才引進力度，特別是要加強數字及網絡技術人才的引進是以傳統(tǒng)出版業(yè)為主的企業(yè)的當務之急。為了適應數字化出版的要求，一方面可以通過引進網絡技術人才，滿足出版社發(fā)展的需要；另一方面也可以通過加強對傳統(tǒng)出版人才的技能培養(yǎng)，短期的崗位技能培訓與長期的素質培養(yǎng)相結合，采用實效更強的體驗教育和實踐教育的培訓方式，合理開發(fā)出現有人力資源的潛能，讓員工在實踐中不斷提高，二者的有機結合可以更快更好地培養(yǎng)出符合現代出版企業(yè)發(fā)展要求、適應時代需要的既熟悉傳統(tǒng)出版，又掌握網絡出版技術的復合型人才。

（3）構建以公平競爭機制為主體的人才使用機制。轉制后的出版企業(yè)需制定符合崗位要求，以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制，實現人才與出版社相一致或者相近的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，構建出版企業(yè)的競爭機制和退出機制。一方面，以公平競爭前提，推行競爭上崗，提高員工的參與意識和競爭意識，為人才設計好一個完善的事業(yè)發(fā)展階梯，充分調動員工的積極性和主動性。另一方面，構建企業(yè)的退出機制，對一些不能適應現代企業(yè)發(fā)展，不能滿足企業(yè)發(fā)展需求的員工予以辭退，做到優(yōu)勝劣汰，提升員工發(fā)展的動力。

2.構建符合現代企業(yè)發(fā)展要求的“激勵機制”

激勵機制是市場經濟條件下企業(yè)內部管理機制的重要內容，傳統(tǒng)的出版企業(yè)往往片面強調物質激勵，難以滿足市場經濟的內在要求，績效評估不科學，價值分配不公平，負激勵不到位等因素制約著企業(yè)發(fā)展的后勁，合理的機制構建將使企業(yè)發(fā)展如虎添翼。

（1）確立以“穩(wěn)定”為核心的各類人員保障、激勵機制。轉制后，出版社的和諧穩(wěn)定，特別是職工隊伍的穩(wěn)定是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。實現這點應努力做到三個確保和相關機制的建立，即確?！袄先恕贝霾蛔?，并建立長效的保障機制和增長機制；確?！爸腥恕蹦芾^續(xù)發(fā)揮主力軍作用，并建立激勵機制和保障機制；確保“新人”的生力軍作用，并建立激勵機制和穩(wěn)定機制，[7]確立以“穩(wěn)定”為核心的各類人員相關激勵機制，充分調動各類職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（2）建立以績效考核為基礎的激勵機制。構建“以能力決定晉升，以績效決定薪酬，以貢獻決定去留，以發(fā)展決定需求”的激勵機制。以崗位職責和崗位要求為基礎，有針對性地對出版社人員的業(yè)績進行考核，具體的考核內容包括工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個方面，同時根據現代出版企業(yè)的特點和管理要求，細化各個考核項目，量化考核指標，進而采取較為合理的評價方法，結合企業(yè)總體業(yè)績進行考核和激勵。

（3）構建市場營銷與圖書產品研發(fā)和諧統(tǒng)一的激勵機制。圖書產品研發(fā)和市場營銷之間存在著不可分割的互通、互融、共生、共消、互為彼此的骨肉相連的關系，圖書產品研發(fā)和市場營銷之間已經是一種互為前提、互為過程和互為目的的關系。[7]將市場營銷觀念有效統(tǒng)合出版經營之中的選題創(chuàng)意、選題建設和選題經營全過程，這已成為出版企業(yè)占據市場，具有優(yōu)勢競爭力的關鍵所在。因此，構建科學的市場營銷與圖書產品研發(fā)激勵機制是有效調動兩者和諧關系的潤滑劑，其作用不僅在于具有一定的刺激效應，激勵兩方面專業(yè)人員共同努力完成目標，而且在激勵一旦兌現后還會產生由成就感延伸產生的后續(xù)合作效應，促進圖書產品研發(fā)與市場營銷關系的進一步融合，為團隊作用的發(fā)揮、新產品研發(fā)和市場目標的實現鋪墊下厚實的整合基礎。激勵并非只有獎勵，而是獎懲并舉，并有科學合理完備的評價體系支撐。比如為促進兩方面關系的整合，可以設置互相評價、互相監(jiān)督、互相激勵的考核辦法，使得圖書產品研發(fā)跟市場營銷互為動力，互為促進，成為出版經營成功的基礎條件。[7]

參考文獻：

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[2]于國華.我對出版社轉制的思考[J].科技與出版，2009，(9):4-5.

[3]劉宗貴.論出版社轉制過程中的觀念轉變[J].理論與當代，2008，(4):

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[4]譚巖立.轉型背景下中國大學出版社學術出版的困境和出路研究[D].長沙:湖南大學，2010.

[5]李峰.事業(yè)單位人力資源管理的對策研究[J].天津市財貿管理干部學院學報，2010，(4):39-40.

[6]裴麗婭.酒店業(yè)人力資源管理中的激勵機制研究[J].經營管理者，

2010，(23).

[7]出版社內部管理機制與圖書產品研發(fā)和市場營銷關系探討.[EB/OL].新浪博客，2009-08-25

（責任編輯：劉麗娜）