摘 要：跨國公司憑借其資源優(yōu)勢（尤其體現(xiàn)為技術和知識優(yōu)勢）和交易成本優(yōu)勢，在全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動中，始終保持著強勁競爭力。同樣，跨國公司內(nèi)部，某技術能力中心也往往能夠憑借其先進且無可替代的技術和智力長板在特定領域中掌握充分的話語權，進而壟斷公司內(nèi)外交易活動?？呻S之而來一個困擾：當這一技術能力中心在最大限度追求其在跨國公司內(nèi)部獨立利潤中心利潤時，棄整體利益于不顧，打破母公司全局利益分布，要求其他子公司在大項目中都分其一杯羹，高價購買其下產(chǎn)品、部件及服務。否則，兩敗俱傷也不妥協(xié)。將基于跨國公司典型案例，綜合現(xiàn)有理論對跨國公司利潤中心模式對內(nèi)部貿(mào)易轉(zhuǎn)移定價問題做進一步回顧和梳理。

關鍵詞：跨國公司；利潤中心模式；公司內(nèi)部貿(mào)易；轉(zhuǎn)移定價

中圖分類號：F114 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0155-02

一、理論及案例背景

（一）理論背景

1.跨國公司（multinational corporations，MNCs）?？鐕臼菓?zhàn)后世界經(jīng)濟發(fā)展的一個最重要的特征。它們是在多個國家擁有，控制盒管理生產(chǎn)設施的公司。其年銷售額都以百億美元計，甚至超過了一些國家的國民收入。母公司通常向國外子公司提供管理技能、技術、部件和銷售渠道，以獲得子公司的部分產(chǎn)品和收益 [1]。

2.公司內(nèi)部貿(mào)易 （TNC internal trade）。內(nèi)部貿(mào)易是指跨國公司母公司與其海外子公司或子公司與子公司之間貨物和服務的交易，即跨國公司組織內(nèi)部的產(chǎn)品、原材料與服務的國際間流動。其交易對象一般包括最終產(chǎn)品、技術、設備、原材料、零部件，也包括經(jīng)營過程中所發(fā)生的會計、律師、營銷、管理等服務 [2] 。其主要特征是：（1）母公司通過對外直接投資，控股或收購東道國企業(yè)的方式，在東道國建立子公司；（2）母公司作為最高的決策中心，通過完整靈活的決策體系對子公司進行管理。并且，各子公司也可以通過自己的決策機構(gòu)，根據(jù)所經(jīng)營領域和本地特點進行決策，但其決策是以服從于母公司最高決策為前提的；（3）從全球戰(zhàn)略出發(fā)，以全球市場為目標來安排生產(chǎn)和經(jīng)營；（4）通過雄厚的經(jīng)濟及技術優(yōu)勢，進行專業(yè)化分工，并帶有壟斷性，追求最高利潤。外部市場不完全及尋求交易成本最小化是內(nèi)部化形成的主要原因。

3.利潤中心（Profit Center）。獨立的利潤中心促使產(chǎn)生了更加合理靈活的決策流程，更加快速及敏感的反應機制。利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。其獨立性和獲利性的特征使其擁有了更加合理靈活的決策流程，更加快速及敏感的反應機制。

4.價格轉(zhuǎn)移（Transfer Pricing）。轉(zhuǎn)移定價一般指集團企業(yè)，尤指跨國公司，利用其子公司在不同地區(qū)稅率以及免稅條件的差異，將利潤轉(zhuǎn)移到稅率低或可以免稅的分公司，實現(xiàn)集團整體的稅收最小化。具體的說，是通過人為的提高稅率國的子公司的部件價格，把運出高稅率國的子公司的部件壓低的關聯(lián)交易方式 [1] 。

由于以上眾多因素的綜合作用，我們得知，規(guī)模經(jīng)濟和追求利益最大化產(chǎn)生了跨國公司，進而通過縱向一體化（公司內(nèi)貿(mào)易）避開了國外市場的不完善性，進而出現(xiàn)了公司內(nèi)貿(mào)易，但問題是：作為公司內(nèi)貿(mào)易的基石，利潤中心模式的獨立性和獲利性卻導致了跨國公司內(nèi)部一個看似不可調(diào)和的矛盾。如下，ABB公司，作為全球電力和自動化技術領域的領導廠商，也不可避免遇到了類似的問題。

（二）案例背景

近期，ABB投資了線性菲涅爾太陽能發(fā)電技術領先供應商Novatec Solar公司，還投資了美國GreenVolts公司。后者主要提供包括專利光學技術和追蹤技術在內(nèi)的交鑰匙光伏系統(tǒng)。這兩項投資鞏固了ABB在太陽能發(fā)電領域的實力。憑借強大的業(yè)務能力，ABB在2010年12月至2011年8月的短短9個月內(nèi)，僅在意大利就成功交付了14座交鑰匙光伏電站解決方案，其中有12座提前竣工，一座24兆瓦太陽能電站在不到5個月的時間內(nèi)就建成并投產(chǎn)。然而，ABB在中國的太陽能市場的應用，卻因ABB集團位于西班牙的太陽能能力中心和ABB中國子公司在供貨部件價格問題上未能達成一致，即采購權、定價權在談判始終都由占技術優(yōu)勢的西班牙太陽能能力中心掌握，使得本可以低價從公司外采購的部件必須改為公司內(nèi)部采購，且公司內(nèi)采購部分也被要求必須以高于成本若干倍的價格直接從西班牙方采購，最終導致ABB與中國長江三峽集團公司首個發(fā)電項目——三峽新能源格爾木10兆瓦太陽能光伏電站失之交臂，影響了世界最先進的太陽能光伏技術在中國這一最有潛力市場上的應用，進而影響了集團的整體利益，最終兩敗俱傷，使得項目平白落入競爭對手囊中 [3] 。

二、公司內(nèi)貿(mào)易及轉(zhuǎn)移定價的負面效應

通過以上案例，我們清楚看到了獨立性和獲利性這兩個存在于利潤中心模式中的固有特性導致了以下幾個弊端：

1.轉(zhuǎn)移價格的定價機制是人為機制，其非市場性改變了價格作為市場航標的特有秩序。這在很大程度上削弱了市場自由競爭賴以存在的供求調(diào)節(jié)價格的價格機制，破壞了國際市場價格與供求關系之間的聯(lián)系。

2.轉(zhuǎn)移價格往往損害了東道國的利益，由于內(nèi)部貿(mào)易采用轉(zhuǎn)移價格手段，達到母公司的特定目標，如規(guī)避東道國的稅收及關稅壁壘等，通過“高進低出”的轉(zhuǎn)移價格侵吞東道國的利益減少了東道國的收入。同時，在信息不對稱的情況下，如果母公司未能及時發(fā)現(xiàn)由于技術能力中心為滿足其利潤中心利益最大化而不惜以損害其他子公司利益為代價而導致的惡性競爭，則會使得跨國公司集團整體利益受到損害，并將唾手可得的項目拱手相讓給競爭對手。

3.轉(zhuǎn)移價格往往是在東道國在技術上不得不持續(xù)的依賴跨國公司母國或技術壟斷國的局面。而且隨著跨國公司規(guī)模的擴大，原有的集權體制逐漸發(fā)展為分權體制（如獨立的利潤中心模式），其監(jiān)督和管理等內(nèi)部交易費用也在不斷上升。更加明細的分工及更加復雜的管理模式，使得各分權部門無法為母公司提供全面信息，或憑借其壟斷優(yōu)勢有意阻攔母公司監(jiān)管甚至消極影響母公司對其政策傾斜，并作出不適當?shù)臎Q策。如上，ABB的例子就是因為其中國公司在太陽能光伏技術上過于依賴西班牙太陽能能力中心，致使其在談判中始終被動，最終導致標的丟失。

4.內(nèi)部貿(mào)易及轉(zhuǎn)移定價降低了跨國公司東道國引進外資的積極關聯(lián)效應。東道國為帶動上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展大力引進外資，然而跨國公司母國或相關技術中心國卻本著全球戰(zhàn)略及獨立利潤中心模式，寧可高價進口國外關聯(lián)公司的原材料、半成品。正如ABB案例，該太陽能光伏項目所需的多種部件及材料，國內(nèi)許多廠家均有價格優(yōu)勢及技術能力，而且產(chǎn)品質(zhì)量很好，但具有技術優(yōu)勢的西班牙方卻拒絕使用高質(zhì)價廉的國內(nèi)產(chǎn)品，而要求必須高價從其下進口，否則，停止下來的所有合作。

然而，這種母國及東道國間的利益沖突總是存在，且在實踐中很難達成一個合適各方的國際性協(xié)議。東道國在同跨國公司貿(mào)易往來時，往往缺乏經(jīng)驗，采用嚴格管制轉(zhuǎn)移價格的方法將會帶來極端的后果，如嚴重影響未來國外對東道國的直接投資。因此，本文將從另外幾個角度來探討這一問題，希望能為我所用，并實現(xiàn)這一矛盾的協(xié)調(diào)和利益的平衡。

三、完善轉(zhuǎn)移定價策略的幾點對策

1.企業(yè)的核心競爭力如果建立在利潤中心的基礎上，很難想象總部的市場應變能力。規(guī)模較大的企業(yè)，無論是生產(chǎn)型的還是服務型的，都需要就主要核心原料或服務建立總部直接控制的成本中心，而對于非核心的并且在市場上能夠自由采購且質(zhì)量穩(wěn)定的部分，可以建立利潤中心進行經(jīng)營。

2.我們通過選用合理、恰當轉(zhuǎn)讓定價機制，通過制訂和執(zhí)行分部經(jīng)營報酬契約和補償計劃，來對分部業(yè)績進行有效評估，以促使分部能自主性地作出有利于企業(yè)集團整體利益最大化的決策，而不是以犧牲其他相關部門利益，甚至影響集團利益為前提的部門效益最大化決策。由于企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價機制在處理各個分部門與總部潛在利益沖突的過程中能夠提供正面激勵，引導部門管理者作出最佳生產(chǎn)經(jīng)營決策，提高企業(yè)效率，因而是集團分權經(jīng)營管理模式中必不可少的一種重要的決策機制 [4]。

3.優(yōu)化利潤流程，引入相應配套的資源配置機制，對各分部門的經(jīng)營業(yè)績進行評估與監(jiān)督。除了考慮其盈利能力外，還應該考慮其對其他關聯(lián)子公司的協(xié)助能力。如對于在一個新的地區(qū)建立的分公司或一個地區(qū)新技術新項目，在初始階段，不要過多關注盈利，而應該從全局來看，擴大其市場的影響力，樹立公司品牌。這時，我們換一個思路，可以將評價業(yè)績的指標改為考核它的市場占有的增長率；由之產(chǎn)生的成本與潛在效益的掛鉤，降低成本（Cost Reduction）的程度等。

4.母公司應制定合理利潤分配方案。各個利潤中心之間的結(jié)算價格，應是基于外部市場的價格，并加入企業(yè)分部門制定的相關激勵因素；加強對存在技術壟斷的關聯(lián)分公司的監(jiān)管，盡量避免單一的供求關系；可以制定如企業(yè)內(nèi)采購的價格不得高于企業(yè)外采購價格10%等具體的量化條款。在提高各利潤中心的競爭意識的同時，逐漸提高各利潤中心的競爭能力和內(nèi)部銷售比較優(yōu)勢；在沒有外界相同產(chǎn)品可以比較的情況下，應該以成本為基準，內(nèi)部（或由總部）制定合理價格規(guī)范。

5.“利潤”不能作為單一指標來衡量子公司或分部門各自利潤中心的價值。全局利益大于局部利益往往在過分細化和強調(diào)分部門利益權責后成為空談。母公司應該在業(yè)務初期同子公司或獨立的利潤中心分部門確立合理的發(fā)展目標及切實可行的市場策略；切忌，不能過分細化利潤中心，否則，不可避免內(nèi)部交易成本（如談判成本）的上升和內(nèi)部交易復雜程度的提高。

本文由跨國公司ABB集團案例，揭示了由于局部技術優(yōu)勢帶來的內(nèi)部壟斷，進而影響母公司全局利益的典型案例。公司內(nèi)部的惡性競爭的尷尬浮出水面，再次引發(fā)了我們對 “利潤中心”制度的積極思考。我們期待能化繁就簡，從完善公司制度的角度出發(fā)，用流程來規(guī)范和優(yōu)化銷售，使公司內(nèi)貿(mào)易能真正的為集團所用。

參考文獻：

[1] [美]薩爾瓦多.國際經(jīng)濟學:第9版[M].楊冰，譯.北京:清華大學出版社，2008.

[2] 毛詩蘊，李敏，袁靜.跨國公司在華經(jīng)營策略[M].北京:經(jīng)濟科學出版社，2007.

[3] 全球最大太陽能電站在西班牙建成，支持太陽能發(fā)電愿景初步實現(xiàn)[EB/OL].http://cn.inside.abb.com.

[4] 李傳喜.跨國公司轉(zhuǎn)移定價避稅——分析與治理:第1版[M].北京:經(jīng)濟科學出版社，2007.

[責任編輯 安世友]