摘 要：基于對路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析，分析了路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點。同時基于COSO報告內(nèi)部控制理論，對路橋施工企業(yè)的內(nèi)部控制進行了設(shè)計。

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè)；內(nèi)部控制；方案設(shè)計

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，路橋基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，帶動了國內(nèi)路橋施工行業(yè)蓬勃發(fā)展，近二十年來涌現(xiàn)出一大批有實力的路橋施工企業(yè)，也加劇了路橋施工行業(yè)的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經(jīng)成為路橋施工企業(yè)所有面臨的嚴峻的問題。面對外部不斷變化的經(jīng)濟條件，如何加強內(nèi)部管理提高企業(yè)競爭力成為了企業(yè)不斷探索的課題，加強路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。

一、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

1.內(nèi)部環(huán)境不健全。（1）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內(nèi)部控制了解不深，重視不夠，只對部分環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)則未制定相關(guān)制度。 （2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。中國強調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，路橋施工企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監(jiān)事會的基本組織結(jié)構(gòu)。但是基于董事會與監(jiān)事會之上的內(nèi)部控制機制并未真正建立起來，大多內(nèi)控機構(gòu)處于被控制對象的領(lǐng)導(dǎo)之下，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制，監(jiān)督約束的作用。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，流于形式。

2.風險意識不強。許多路橋施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的系統(tǒng)風險，財務(wù)風險等簡單歸咎于市場競爭環(huán)境的惡劣。沒有建立健全的風險防范機制。工程項目可以說是路橋施工企業(yè)面臨風險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數(shù)額大，工作程度復(fù)雜等特點，不可測風險增多。從施工開始到竣工結(jié)束無不穿插著風險。如果不能建立有效的風險防范機制，就會造成項目成本增加，經(jīng)濟效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發(fā)企業(yè)財務(wù)風險。

3.控制活動不力。（1）內(nèi)部控制制度不健全。中國路橋施工企業(yè)大多沒有制定內(nèi)部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責不同，權(quán)限不同，立場不同，制定出的內(nèi)部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協(xié)調(diào)配合，這就造成了許多規(guī)章制度難以相容，更別說發(fā)揮其應(yīng)有的控制效用了。（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業(yè)對內(nèi)部控制制度重視不夠，內(nèi)部控制的執(zhí)行只涉及少數(shù)部門，少數(shù)環(huán)節(jié)，沒有滲透到企業(yè)管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點分析

任何一個企業(yè)或組織，所從事的一系列活動均可根據(jù)其對企業(yè)或組織目標的影響（風險系數(shù)）程度確定該組織的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關(guān)鍵控制點應(yīng)當包括但不限于以下環(huán)節(jié)：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應(yīng)嚴格按合同約定進行管理。

2.招標管理。項目經(jīng)理部在工程開工前，根據(jù)本工程的特點及施工組織進度安排制定“工程勞務(wù)、專業(yè)分包計劃表”，報送公司勞務(wù)管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務(wù)管理部門報送該分項“工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請表”。

3.項目合同風險管理。公司項目風險管理由合約部門負責，組織合同評審委員會相關(guān)部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務(wù)、技術(shù)、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協(xié)調(diào)，抓好項目風險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結(jié)合起來，減少重復(fù)勞動，提高工作效率。

4.預(yù)結(jié)算管理。預(yù)結(jié)算中心的改進辦法，把公司的預(yù)結(jié)算人員從項目上抽調(diào)出來，集中到公司統(tǒng)一安排。根據(jù)工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進行預(yù)結(jié)算管理，為保證工作的延續(xù)性，各項目的預(yù)結(jié)算管理人員仍負責項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應(yīng)按規(guī)定開設(shè)“支出專用賬戶”用于對外支付結(jié)算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權(quán)限必須集中到公司，經(jīng)聯(lián)簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權(quán)限的支出，應(yīng)逐筆報公司審批支出。遠離公司的大型項目，可由公司適當增加授權(quán)審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業(yè)加強內(nèi)部控制的方案設(shè)計

1.招投標內(nèi)部控制。執(zhí)行部門提出招標申請—工程總監(jiān)審批—組織成立招標小組—監(jiān)理組編制招標文件—成控組核實目標資源、編制標底—工程總監(jiān)審定招標文件—執(zhí)行部起草合同—發(fā)招標邀請書，進行資格預(yù)審—發(fā)出招標文件—組織勘察現(xiàn)場—截標報價—組織開標—組織評標—招標小組擬定中標者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。

2.采購招標內(nèi)部控制。（1）業(yè)務(wù)流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單—采購組核準經(jīng)濟采購量，并審核申購單提出的單價—工程總監(jiān)審批—監(jiān)理組編制招標文件—成控組核實目標資源，并編制標底—工程總監(jiān)審定招標文件—采購組起草合同—采購經(jīng)理組織招標—招標小組擬定中標者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監(jiān)理組、資料組，及對采購的材料、設(shè)備有特殊要求的有關(guān)部門（質(zhì)量要求：監(jiān)理組，功能要求：物業(yè)管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經(jīng)理、工程總監(jiān)、采購經(jīng)理、工程部經(jīng)理及涉及部門的經(jīng)理和相關(guān)組員。（3）控制程序。在項目設(shè)計中，為了更清晰的界定各個控制環(huán)節(jié)，將發(fā)出招標邀請至擬定招標隊伍連續(xù)的一段工作程序定義為組織招標控制點，并針對該控制點，專門設(shè)計了控制程序和控制政策。大宗材料、設(shè)備采購招標控制程序（見圖1）。

3.施工目標管理內(nèi)部控制。施工目標管理以每個工程項目為基本責任單位，在確定質(zhì)量和降低成本的前提下，按時、按質(zhì)、按量、按預(yù)算全面完成各項指標。施工目標管理的業(yè)務(wù)流程為：制定施工目標計劃—簽訂目標責任書—目標分解落實—目標管理的實施—竣工決算—分析總結(jié)—獎懲兌現(xiàn)。其中，在目標管理的實施中，包括資源調(diào)整、資金預(yù)算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預(yù)算、施工管理在其他業(yè)務(wù)模塊中已經(jīng)包括，本子系統(tǒng)的設(shè)計只包含施工計劃的制定、工程項目目標責任書簽訂、目標資源調(diào)整、資金管理、目標資源結(jié)算五個子模塊。

4.合同管理內(nèi)部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設(shè)備采購等屬于非即時清結(jié)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)；金額不足以上要求，但根據(jù)以往經(jīng)驗或業(yè)務(wù)自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結(jié)的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現(xiàn)場定價單形式解決；零星材料、小型設(shè)備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業(yè)務(wù)；視具體情況掌握的其他情形。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟持續(xù)高速增長的當前時期，路橋施工企業(yè)也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制已成為當務(wù)之急。路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制是路橋施工企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機制，建立健全企業(yè)項內(nèi)部控制；對于防范路橋施工企業(yè)工程項目建設(shè)中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規(guī)范基本建設(shè)投資市場秩序，有著十分重要的現(xiàn)實意義。本文所提出的路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計方案一定程度上完善了路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制理論，為國內(nèi)路橋施工企業(yè)加強內(nèi)部控制提供了理論支持和操作框架。

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