● 劉 超 付金梅

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

知識工作者的工作主要圍繞一系列專業(yè)性知識展開，知識的傳遞、分享和創(chuàng)新是工作的基本環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該在重視個人知識創(chuàng)造與分享的基礎(chǔ)上，全力推動知識工作者個人知識向組織知識的轉(zhuǎn)化，并促進知識轉(zhuǎn)移和知識分享。

一、知識工作者知識轉(zhuǎn)移與分享的前因與后果

與一般中小型高新技術(shù)企業(yè)或業(yè)務(wù)團隊相對簡單的知識管理工作相比，集團企業(yè)由于業(yè)務(wù)單元多、分布區(qū)域廣、行業(yè)跨度大等原因，知識的傳遞與分享存在較大難度。就其知識管理實踐來看，知識工作者們?yōu)榱司S持在集團內(nèi)的話語權(quán)，經(jīng)常只將知識分享給他們選定的“圈中人”，造成企業(yè)在推行知識管理時的巨大阻礙。Almashari（2002）等人的研究亦表明，將近80%的員工不愿意把個人的知識拿出來共享。知識一般分為顯性與隱性兩類，前者可以通過正式文檔傳遞和儲存，后者大部分蘊藏在知識工作者的腦中，不容易傳送，但在許多領(lǐng)域中后者的價值遠大于前者。因此，組織必須設(shè)法激勵員工將所擁有隱性知識傳遞與分享給其他成員，從而不斷創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢。組織知識若經(jīng)過分享，將會變成以指數(shù)形式成倍增長的信息和經(jīng)驗(Anderson et al.,1996)。

就如何培養(yǎng)和激勵集團企業(yè)內(nèi)員工知識轉(zhuǎn)移與分享問題而言，本研究將側(cè)重從形成、促進或阻礙等影響員工知識分享的內(nèi)在動機與外在行為的因素方面著手剖析。

首先，費孝通(1948)在《鄉(xiāng)土中國》中提出的差序格局思想可以幫助我們理解知識分享為什么總是局限在圈中人的現(xiàn)象。人們在人際交往時，總是以自我為中心，根據(jù)內(nèi)心的差序認知結(jié)構(gòu)與其他成員互動。這些不同類型的組織成員被當(dāng)事人依照與自己遠近親疏而劃分進若干個同心圓中，當(dāng)事人是圓中心，越是與圓中心靠近的成員，從當(dāng)事人處獲得的資源越大。隱性知識是蘊藏于個人頭腦中的獨特資源，會因為當(dāng)事人對彼此間不同的關(guān)系認定與關(guān)系質(zhì)量而進行不同程度的知識分享。組織成員在處理互動關(guān)系時，會先做關(guān)系的判斷考量，對不同的交往對象采取不同的交往規(guī)則。因此本文提出假設(shè)1：個體對彼此情感性或工具性關(guān)系的認定將對他們的知識分享行為有顯著影響。

其次，員工在企業(yè)中的正向行為大致分為角色內(nèi)行為與角色外兩類。前者是因處于不同職位而被組織正式規(guī)章要求必須表現(xiàn)的作為，例如愛崗敬業(yè)、保質(zhì)保量完成工作、遵章守紀等等。后者是未被組織正式的獎酬體系直接承認，但整體而言，皆是有益于組織運作效能的各種行為，例如員工知識分享行為。此類行為通常未涵蓋于員工的角色要求或工作說明書中，員工可自行取舍(Organ,1989)。組織公正是指組織在決定任何的獎懲決策時，所依據(jù)的決策標(biāo)準或評估方法是否符合公正性原則，它是員工對組織在決策的結(jié)果、內(nèi)容以及過程等方面是否公正的主觀知覺，它一直被認為可以用來解釋許多與員工內(nèi)在動機與外在行為表現(xiàn)有關(guān)的重要變量。Organ(1989)引用 Adams(1965)與 Blau(1964)的理論指出：當(dāng)員工面臨不公正的狀況時，角色外行為可能是員工回應(yīng)不公平的最好方法，因為角色外行為是一種員工自行決定要不要去做的行為，它不在組織角色正式要求之范圍，員工可以減少該行為來釋放由不公平狀況所引發(fā)的緊張與不滿的情緒，這也不會影響自身的角色績效而且是比較安全的作法。Moorman(1991)發(fā)現(xiàn)若員工相信自己是被公平的對待，他們對于工作、同事與直接主管都會表現(xiàn)出比較正面的態(tài)度。這種說法所表達的是員工一種回報的心理，因為當(dāng)員工知覺到組織與直接主管對他們付出的評價比較公正，或是知覺到組織與直接主管在做可能影響員工自身利益的相關(guān)決策的過程是公正的，那么基于回報心理，員工很可能會做出一些超過角色內(nèi)行為(角色內(nèi)績效)的事，例如主動地與主管或同事分享個人知識，以報答組織。因此，本研究提出假設(shè)2：組織公正知覺對員工的知識分享行為有顯著影響。

第三，根據(jù)Blau(1964)的社會交換理論：組織成員間互動交往是建立在彼此能相互回報之預(yù)期基礎(chǔ)上的。以社會互動的雙方為例，前者之所以展現(xiàn)出積極的角色外利他行為，是因為對后者及彼此關(guān)系有充分信任，并期望后者能在當(dāng)時或者未來某一時候能給予相應(yīng)的回報。同理，后者也會基于信任而產(chǎn)生預(yù)期，再基于預(yù)期而展現(xiàn)相應(yīng)的利他行為。這一點與費孝通先生的差序格局論也可以互相印證。組織成員的互動交往表現(xiàn)為以個人為中心的差序結(jié)構(gòu)，由內(nèi)而外關(guān)系由近到遠，信任依賴度也由高到低。因此，彼此的信賴與預(yù)期是產(chǎn)生互利行為的前提與基礎(chǔ)。建立在彼此互信互利基礎(chǔ)上的良好關(guān)系有助于彼此知識分享行為的發(fā)生。因此，本研究提出假設(shè)3：對直接主管與同事的人際信任會顯著影響個體的知識分享行為。

第四，直接主管賦權(quán)使能不僅是賦予下屬權(quán)力與其它重要組織資源的過程，還包括幫助下屬提升能力的“使能”的培養(yǎng)過程，它可以促進一線操作人員或新員工工作知識的增長 (Leach et al.,2003)，亦會促進下屬的知識分享。知識分享的程度直接影響著組織內(nèi)核心知識運用的程度。然而，知識分享不會自動發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在促進知識分享方面負有重要責(zé)任。專制型領(lǐng)導(dǎo)會抑制知識分享的發(fā)生，賦權(quán)使能型領(lǐng)導(dǎo)能促進知識分享行為的發(fā)展(Yukl,2002)。House&Dessler(1974)認為支持型領(lǐng)導(dǎo)能給予下屬積極引導(dǎo)、能比較公正地對待下屬、對下屬的業(yè)績會予以及時的鼓勵和認可。而支持型領(lǐng)導(dǎo)行為也恰好是賦權(quán)使能型領(lǐng)導(dǎo)模式中的一個典型構(gòu)面。當(dāng)下屬提供有益于工作發(fā)展的信息和思想并會因此得到直接主管的積極肯定后，下屬往往會繼續(xù)與主管及同事分享他們獨特的工作經(jīng)驗與心得。賦權(quán)使能型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)中的參與決策構(gòu)面也會促進知識分享。

當(dāng)主管與下屬員工共同參與決策制定時，下屬們將有更多機會展示和分享他們的想法，這更會促進他們的知識分享行為 (Locke,Alavi&Wagner,1997)。賦權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)之賦權(quán)使能行為也會鼓勵下屬共同解決問題，這也會促進下屬間的知識分享(Abhishek et al.,2006;Arnold et al.,2000)。 因此，本研究提出假設(shè)4：直接主管賦權(quán)使能行為對下屬的知識分享行為有顯著的正面影響。本研究的理論模型如圖1所示。

知識經(jīng)濟時代下，知識工作者的競爭優(yōu)勢源于對組織核心知識的創(chuàng)造與分享，于是知識獲取與分享能力就決定了其學(xué)習(xí)能力。因此，本文提出假設(shè)5：個體的知識獲取與分享行為對他們自身學(xué)習(xí)能力具有正向的影響。

二、研究設(shè)計

員工知識分享行為的含義是，員工將本身所擁有的隱性及顯性知識，透過文檔、口頭語言或身體語言等方式主動與直接主管及同事分享，使他人順利推進各項工作。知識分享問卷內(nèi)容乃參考Bock&Kim(2002)所發(fā)展之量表修訂而成，共計12題，采用Likert六點尺度衡量，例題如：工作中在學(xué)到有用的新知識后，我進行宣傳讓更多的人學(xué)到它。個體學(xué)習(xí)能力量表參考陳國權(quán)(2005)所發(fā)展之量表修訂而成，共計10題，采用Likert六點尺度衡量。

組織成員對彼此關(guān)系的認定分為情感性認定與工具性認定，由此可把彼此的關(guān)系類別或質(zhì)量大致分為情感性與工具性關(guān)系，前者需傾注愛心與情感來維系、發(fā)展關(guān)系，后者則基于實質(zhì)利益，是一種利益交換關(guān)系，比如個體與同事的互動僅限于業(yè)務(wù)。同事彼此關(guān)系認定與關(guān)系質(zhì)量的問卷乃參考Sung-Chun Tsai等(2009)所發(fā)展之量表修訂而成。此量表共計7題，采用Likert六點尺度衡量，如“我與同事就像是好朋友一樣，應(yīng)該互相幫忙與支持”等。

人際信任概念包含兩個層面：一是主管信任，即員工信賴主管的領(lǐng)導(dǎo)能力，主管對員工以誠信相待。二是同事信任，即員工相信同事的工作能力，并在工作互相幫助。人際信任調(diào)查問卷的內(nèi)容參考黎士群(1999)的問卷，并做了修正。此量表共計13題，采用Likert六點尺度量表衡量。

組織公正是指組織制定任何的獎懲決策時，是否與員工互相溝通、員工的意見是否為組織所考慮、以及主管是否有體諒到員工的立場，所依據(jù)的決策標(biāo)準或評估方法是否符合公正性原則(Greenberg,1990)。此部分的問卷設(shè)計主要采用了Niehoff和Moorman(1993)發(fā)展的量表，并經(jīng)修正。此量表共計12題，采用Likert六點尺度衡量，如“決策前，主管會與下屬充分溝通以收集決策所需的正確信息等”。

賦權(quán)使能的概念最初來源于參與式管理理論和員工涉入理論。本研究將直接主管之賦權(quán)使能行為定義為：涵蓋分享必要的權(quán)力與其它組織資源給下屬，提升其內(nèi)在動機和能力，并給下屬和組織帶來益處的行為過程，包括以身作則、參與決策制定、對下屬展示特殊關(guān)懷、分享信息與權(quán)力、教練行為等。問卷內(nèi)容參考Arnold et al.(2000)發(fā)展的量表修訂而成。此量表共計38題，采用Likert六點尺度衡量，如 “他/她總是指導(dǎo)下屬員工如何獨立解決問題”、“他/她經(jīng)常鼓勵下屬員工提出想法和建議”等。上述各量表各衡量題項之因子載荷量均大于0.5，信度效度系數(shù)值皆達到統(tǒng)計要求。

由于本研究所需數(shù)據(jù)無法從公開資料中獲得，因此數(shù)據(jù)收集采用了問卷調(diào)查方式。問卷設(shè)計分為主管問卷與員工問卷，內(nèi)容包括了樣本企業(yè)與被調(diào)查對象的基本信息、賦權(quán)使能、組織公正、情感與工具性關(guān)系認定、組織中人際信任狀況及員工知識分享行為等題項。

問卷的發(fā)放與回收主要通過兩種途徑進行。第一種途徑是筆者通過私人關(guān)系事先聯(lián)系，得到對方朋友允諾后親自到深圳坪山工業(yè)園內(nèi)的四家高新技術(shù)企業(yè)，邀請該企業(yè)的中高級主管及其直接下屬現(xiàn)場幫助填答問卷；第二種途徑是筆者委托武漢高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園內(nèi)三家企業(yè)的大學(xué)同學(xué)幫助發(fā)放調(diào)查問卷；委托時，筆者專門跟聯(lián)系人交代清楚發(fā)放企業(yè)的類型以及對問卷填寫人的要求?；厥盏膯柧盹@示出被調(diào)查對象在現(xiàn)任企業(yè)工作年限都在三年以上，熟悉各自企業(yè)狀況。兩種途徑共發(fā)放問卷435份，回收329份，刪除漏答較多、填答嚴重不完整以及答案明顯具有某種規(guī)律性特征的可疑或無效問卷后，最終實際有效問卷為297份。

三、研究結(jié)果和檢驗

本研究采用SPSS 18統(tǒng)計軟件，通過建立線性回歸模型對知識分享行為與其各種預(yù)測的前因變量之影響效應(yīng)進行檢驗。運用該模型對數(shù)據(jù)進行分析要滿足數(shù)據(jù)正態(tài)分布和簡單隨機抽樣的前提。正態(tài)分布的檢驗主要包括數(shù)據(jù)的偏態(tài)和峰度值，對于偏態(tài)值小于3和峰度值小于10的的數(shù)據(jù)可以認為基本上是符合正態(tài)分布(Kline,1998)。本研究收集的數(shù)據(jù)滿足偏態(tài)值小于1.971，峰度值小于6.362，因此本研究中的數(shù)據(jù)基本符合正態(tài)分布。

問卷回收后，根據(jù)嚴格的規(guī)則對無效問卷進行了剔除，并保證問卷中無系統(tǒng)遺漏值。數(shù)據(jù)樣本的收集，來自于深圳、武漢兩所城市的多個產(chǎn)業(yè)的七家高新技術(shù)企業(yè)，樣本來源和行業(yè)多樣，保證樣本的代表性。

本研究發(fā)現(xiàn)：在統(tǒng)計上，自變量對因變量具有顯著影響的路徑包括：員工年齡→員工知識分享行為、員工工作年限→員工知識分享行為、情感性關(guān)系認定→員工知識分享行為、工具性關(guān)系認定→員工知識分享行為、組織公正知覺→員工知識分享行為、人際信任→員工知識分享行為、主管賦權(quán)使能→員工知識分享行為、員工知識分享→員工個體學(xué)習(xí)能力；前者對后者不具有顯著影響的路徑包括：員工性別→員工知識分享行為、員工學(xué)歷→員工知識分享行為。由上述影響路徑可以判定員工年齡、工作年限、情感性關(guān)系認定、工具性關(guān)系認定、組織公正知覺、人際信任以及直接主管賦權(quán)使能行為可以顯著影響員工知識分享行為表現(xiàn)，其中員工年齡、工具性關(guān)系認定對員工知識分享行為有顯著的負面影響。員工工作年限、情感性關(guān)系認定、組織公正知覺、人際信任以及主管賦權(quán)使能行為對知識分享行為有顯著正面影響。如表1所示，組織公正知覺對員工知識分享行為影響最大 (Beta=0.497,P<0.001)，其次是直接主管賦權(quán)使能行為(Beta=0.406,P<0.001)。員工的性別及學(xué)歷與員工知識分享行為之間雖存在中度的相關(guān)性，但在統(tǒng)計上不顯著。因此之前的假設(shè)1-4得到驗證，獲得本研究數(shù)據(jù)的支持。模型整體具有統(tǒng)計顯著性，這意味著上述研究結(jié)論可 以在其他區(qū)域、其他行業(yè)的企業(yè)得到推廣。

表1 自變量對員工知識分享影響之階層回歸因變量自變量1.員工性別 — —2.員工年齡 -0.602* -0.315*3.員工工作年限 0.269* 0.153*4.員工學(xué)歷 — —5.情感性關(guān)系認定 0.381**6.工具性關(guān)系認定 -0.299**7.組織公正 0.497***8.人際信任 0.320**9.直接主管賦權(quán)使能 0.406**DW值 1.879 R2 0.169 0.635 F值 3.410* 11.362***員工知識分享行為M1 M2注：因變量為員工知識分享行為;N=213；P*<0.05；P**<0.01；P***<0.001；“—”表示統(tǒng)計相關(guān)但不顯著。

由于員工知識分享行為在受到直接主管領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格、組織公正知覺、人際信任等變量的影響之外，還有可能受到其它變量的影響，比如員工性別、學(xué)歷、年齡及工作年限等。如表1所示，員工性別與學(xué)歷的回歸系數(shù)不具備統(tǒng)計顯著性，但仍可以認為其在模型中對員工知識分享行為具有一定的解釋力。本文研究也表明，員工知識分享行為隨著員工年齡上升而呈現(xiàn)遞減效應(yīng)。同理，以員工性別、年齡、工作年限及學(xué)歷為控制變量，員工知識分享為自變量，員工個體學(xué)習(xí)能力為因變量的回歸模型中，可以發(fā)現(xiàn)個體知識分享對其學(xué)習(xí)能力影響具有正向顯著的影響(Beta=0.319,P<0.01)，因此假設(shè)5亦得到本文數(shù)據(jù)支持。

四、進一步討論

首先，就人際信任與員工角色外利他行為間的關(guān)系而言，Blau(1964)在社會交換理論中曾提到一方之所以肯付出（例如分享知識給他人）是因為可以預(yù)期到對方同時或在未來會用互惠方式來回報自己。而該預(yù)期產(chǎn)生的基礎(chǔ)是雙方具有相當(dāng)?shù)娜穗H信任。本研究證實了與同事、主管之間的人際信任程度對組織成員知識分享行為有正向的影響效果，成員之間只有建立起互信才可能會分享知識。

其次，本研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)員工對組織決策標(biāo)準與評估方法具有公正的知覺時，他們將會對組織與直接主管產(chǎn)生認同感，進而在工作上樂于同主管和同事分享知識。

第三，從歐美跨國企業(yè)知識管理實務(wù)來看，知識管理工作有三個特征：創(chuàng)造性、復(fù)雜性和工作中的相互依賴性，因而，知識工作者們?nèi)绻荒芊窒碇R，則很難達成共同目標(biāo)。知識分享越是充分，則基于具有高度創(chuàng)造性、復(fù)雜性并需要彼此依賴與密切合作的任務(wù)更可能完成的好。直接主管之賦權(quán)使能對下屬員工的知識分享行為具有重要的正向影響作用，也是重要的前因變量。

第四，若是員工所負責(zé)的項目或任務(wù)是基于公正程序下制定的決策和分配的結(jié)果，那么員工會感受到項目或任務(wù)的決策過程與其利益相符，并認為組織關(guān)心起福祉。此時，員工會對項目或任務(wù)更主動的奉獻與付出，自發(fā)與其他成員分享知識。因此，組織公正對員工的知識分享行為具有重要的正向影響作用。而對于有能力且有受權(quán)意愿的下屬，賦權(quán)使能型主管會主動與他們分享重要的信息、權(quán)力、工作自主權(quán)以及其它必要的組織資源，這會提升下屬對其工作意義和價值的責(zé)任感與成就感。

此外，本研究發(fā)現(xiàn)員工年齡、對同事關(guān)系的工具性認定會對員工的知識分享行為有顯著的負面影響。究其原因，本文推斷，隨著年齡上升，員工知識更新的速度可能會開始下降，同時，他們對組織和直接主管的依賴性會加強。此時，知識型員工可能會為了保持在企業(yè)中地位與優(yōu)勢而變得比較保守。這個問題應(yīng)該引起管理者足夠的重視。

五、管理建議

首先，當(dāng)組織推行知識分享計劃時，要先建立起成員間以及成員對組織的信任、感恩、責(zé)任以及良好的互動關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要通過塑造自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而且要善于為下屬營造一種組織公正的感受。

第二，改善組織內(nèi)的人際關(guān)系和上下級關(guān)系對于促進員工的知識分享十分重要。關(guān)系越近,相互信任和相互交往的程度就越高。因此，組織應(yīng)定期舉辦一些活動（如國內(nèi)外觀光旅游、周末晚宴、生日派對等豐富多彩的文體活動）來改善主管與下屬間的關(guān)系，增進同事間的情感交流。此外，企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該創(chuàng)建有易于溝通的空間。比如，騰訊集團是以新技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)為主的新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)性企業(yè)，員工基本上都是知識工作者，他們認為內(nèi)部辦公空間應(yīng)該比較自由和舒適。他們在公司內(nèi)各個辦公區(qū)間內(nèi)，擺放了柔軟的布藝沙發(fā)、咖啡桌，隨時供應(yīng)各式精制的點心和飲料以及隨處可以找到用來 “聊天”的小會議室，倘若員工有了創(chuàng)意或想法，隨時可以找到討論的空間。上述舉措為員工發(fā)展互動互信關(guān)系提供了空間與硬件上的保障。

第三，采用各種知識工作者們樂于接受的互動模式、內(nèi)容，使組織提拔晉升、薪酬、獎金等資源分配的決策標(biāo)準、決策過程以及評估方法等保持公開公正。在組織及業(yè)務(wù)部門的人力資源配置中，鼓勵、培養(yǎng)和選拔具有賦權(quán)使能型管理風(fēng)格的各級主管，并分派他們到重要的區(qū)域與業(yè)務(wù)部中去。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該格外重視對人際關(guān)系持有工具性認定的員工其動機與行為的糾偏，幫助老員工更新專業(yè)知識與經(jīng)驗，提升他們職場競爭力。組織管理者可以從各個方面支持并促進員工的知識汲取與分享活動，如直接主管應(yīng)該以身作則，帶頭把自己的知識拿出來傳授給大家、鼓勵員工通過個人聊天或者小組會議等形式分享知識、鼓勵老員工對新員工進行多方面指導(dǎo)，包括傳授工作經(jīng)驗與心得等、開展工作項目時，直接主管應(yīng)該給予下屬員工足夠的時間和必要的支持，使他們在工作的同時學(xué)到如何分享知識。

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3.Josh A.Arnold et al.:The Empowering Leadership Questionnaire:the Construction and Validation of a New Scale for Measuring Leader Behaviors，JournalofOrganizational Behavior,2000(21).

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5.Niehoff,B.P.&Moorman，R.H.:Justice as a Mediator of the Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior.Academy of Management Journal,1993(36).

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