◆劉瑞敏 賀延平 徐勁松 呼子涵

劉瑞敏 賀延平 徐勁松 呼子涵

延安市人民醫(yī)院 陜西 延安 716000

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，績效考核又是績效管理的核心環(huán)節(jié)。建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)評價體系，在醫(yī)院管理中至關(guān)重要。平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)作為一種先進(jìn)的績效管理工具，已在國內(nèi)很多醫(yī)院付諸實(shí)踐。本文借鑒BSC 先進(jìn)的管理理念，探索適合臨床科室發(fā)展的績效考核指標(biāo)評價體系。

1 平衡計分卡應(yīng)用于科室績效考核

平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略愿景分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4 個維度，并為每一維度設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系［1］。

平衡記分卡中因果關(guān)系的基本走向?yàn)?學(xué)習(xí)與成長→內(nèi)部流程→客戶→財務(wù)。它表明了員工的知識結(jié)構(gòu)和工作能力(學(xué)習(xí)與成長維度)，是提高工作效率的必備條件(內(nèi)部流程維度)，這些可使醫(yī)院吸引更多的患者(客戶維度)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的社會價值(財務(wù)維度)［2］。

績效考核采用科學(xué)的考評方法來評定員工，并將結(jié)果反饋給考評者［3］。由于醫(yī)院績效的多樣性、多維性與動態(tài)性，績效考核必須是多角度、多方位和多層次的。平衡計分卡將醫(yī)院各方面工作分解成若干個指標(biāo)，充分體現(xiàn)了醫(yī)院績效的特點(diǎn)，并按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)完成績效的情況進(jìn)行評價［4］。

2 指標(biāo)選取原則

(1)指標(biāo)的選取要符合衛(wèi)生部印發(fā)的《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)(2011年版)》和《三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)(2011年版)》的通知要求。

(2)以平衡計分卡為主體，引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計。

(3)圍繞醫(yī)院總目標(biāo)和“科室目標(biāo)責(zé)任書”來確定指標(biāo)值，便于考核。

(4)指標(biāo)的選擇為常用的統(tǒng)計指標(biāo)，并在醫(yī)院報表中能直接選取，操作性強(qiáng)，人為因素小，且能定量。

(5)對可以量化的客觀指標(biāo)利用HIS 作為評價支撐，而對主觀指標(biāo)盡量變通為可以量化的定量指標(biāo)。

3 建立績效考核指標(biāo)評價體系并確定權(quán)重

以平衡計分法為框架，分別以財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等4 個維度建立4 個層面的一級指標(biāo)層，并按照指標(biāo)的側(cè)重建立10 個二級指標(biāo)層，再選取26個最能直接反映科室工作狀況、最具代表性的關(guān)鍵指標(biāo)作為三級指標(biāo)，如臨床科室經(jīng)濟(jì)效益、工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、學(xué)習(xí)、發(fā)展、醫(yī)患關(guān)系等，對每個層級賦予不同的權(quán)重。

3.1 建立考核指標(biāo)體系

3.1.1 財務(wù)維度 醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)市場的主體，其經(jīng)濟(jì)效益是重要衡量指標(biāo)，所以我們選取科室業(yè)務(wù)收入、人均收支結(jié)余、藥占比、業(yè)務(wù)收入增長率等4 項(xiàng)指標(biāo)作為對科室服務(wù)價值、服務(wù)成本、發(fā)展速度和能力的考核指標(biāo)。

3.1.2 患者維度 應(yīng)圍繞患者的價值取向來設(shè)計衡量指標(biāo)，患者評價和選擇醫(yī)院主要從聲譽(yù)、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和費(fèi)用等綜合因素來判斷［5］，所以我們選取患者滿意度、患者中肯投訴、醫(yī)療糾紛、醫(yī)患溝通、門診人均費(fèi)用、住院人均費(fèi)用作為該層面的評價考核指標(biāo)。

3.1.3 內(nèi)部流程維度 內(nèi)部流程是醫(yī)院對患者提供醫(yī)療服務(wù)時進(jìn)行的一系列管理過程，這是一個重要的業(yè)績度量指標(biāo)。它不僅可以讓患者感覺到醫(yī)院內(nèi)部協(xié)作的流暢程度，同時還可以控制醫(yī)院內(nèi)部管理成本［6］。因此我們按工作數(shù)量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全4 個因素確定了14 個關(guān)鍵指標(biāo)。其中手術(shù)科室和非手術(shù)科室有3項(xiàng)不同的考核指標(biāo)，工作數(shù)量中的3 項(xiàng)三級指標(biāo)中，手術(shù)科室為診療人次、出院人數(shù)、手術(shù)人次;非手術(shù)科室為診療人次、出院人數(shù)、危重病人數(shù)。醫(yī)療質(zhì)量中的4 項(xiàng)三級指標(biāo)中，手術(shù)科室為甲類手術(shù)達(dá)標(biāo)率、抗菌藥物使用達(dá)標(biāo)率、危重病人搶救成功率、醫(yī)療文書書寫合格率;非手術(shù)科室為入院與出院診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、危重病人搶救成功率、醫(yī)療文書書寫合格率。

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長維度 醫(yī)療市場的競爭要求醫(yī)院不斷改進(jìn)技術(shù)水平和服務(wù)方式，這就需要員工不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，這樣才能更好的為患者服務(wù)，并提高醫(yī)院的經(jīng)營效率和發(fā)展?jié)摿?，不斷拓展醫(yī)療市場占有份額。所以我們把“三基”考核、選派進(jìn)修和短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)及新技術(shù)開展、專業(yè)論文、科研成果獲獎指標(biāo)作為該層面的評價考核指標(biāo)。

3.2 確定權(quán)重

表1 醫(yī)院手術(shù)科室績效評價指標(biāo)及權(quán)重分配(%)

各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分配在評價體系中具有重要意義。它直接決定了績效評價系統(tǒng)的合理性、有效性，是績效指標(biāo)考核系統(tǒng)的重要組成部分。我們選擇德爾菲法作為確定計算權(quán)重的方法，其可以確定各個維度在醫(yī)院整體績效考核體系中所占的比重，同時確定每個維度中各個指標(biāo)所占該維度的比重，并進(jìn)行權(quán)重的加權(quán)計算，最后得出指標(biāo)權(quán)重［7］。如科室業(yè)務(wù)收入權(quán)重= 財務(wù)維度(30%)× 科室效益(75%)× 科室業(yè)務(wù)收入(40%)=9%，詳見表1。

4 制定科室績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)院科二級目標(biāo)管理

依據(jù)醫(yī)院和各科室近三年的有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、發(fā)展速度和年度醫(yī)院給科室的人才、設(shè)備等投入情況，制定醫(yī)院和科室目標(biāo)任務(wù)。將醫(yī)院年度總目標(biāo)(包括收入預(yù)算、總診療人次、出院人數(shù)、手術(shù)人次、病床使用率、平均住院日、藥占比等)按科室逐月分解量化，其余指標(biāo)按規(guī)定的達(dá)標(biāo)值確定，并制定臨床科室的績效目標(biāo)值，同時簽訂“科室目標(biāo)責(zé)任書”，每科每月建立一個績效考評表，實(shí)現(xiàn)“院科二級”目標(biāo)管理。對財務(wù)維度、患者維度、內(nèi)部流程維度指標(biāo)實(shí)行月度考核，對學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力指標(biāo)僅對過程進(jìn)行評價，不對結(jié)果進(jìn)行評判，實(shí)行年度考核。

績效考核總分以百分制計算，各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值即為加權(quán)得分。對量的指標(biāo)計算方法為:考核得分= 標(biāo)準(zhǔn)分值/目標(biāo)值 × 實(shí)際完成值。當(dāng)實(shí)際完成值大于目標(biāo)值時，考核得分大于標(biāo)準(zhǔn)分值，反之則小于標(biāo)準(zhǔn)分值。

(1)財務(wù)維度。科室業(yè)務(wù)收入、人均收支結(jié)余按量的計算方法考核，業(yè)務(wù)收入增長率與上年度同期對比，增長率每超或降1% 加扣0.1 分。藥占比每超1% 扣1 分，直至扣完。

(2)患者維度。患者滿意度依據(jù)每月發(fā)放問卷調(diào)查和傷病員座談會反饋計算，滿意度每降1% 扣1分?；颊咧锌贤对V、醫(yī)療糾紛只要發(fā)生就不得分。醫(yī)患溝通率依據(jù)抽查各科室住院病歷中的醫(yī)患溝通記錄計算，每降1%扣1 分。門診人均費(fèi)用、住院人均費(fèi)用按統(tǒng)計報表計算，每超10%扣1 分。

(3)內(nèi)部流程維度。工作數(shù)量和效率指標(biāo)依據(jù)年初制定的科室目標(biāo)值進(jìn)行考核，工作量按量的考核方法計算。病床使用率每降1%扣1 分，平均住院日每超1 天扣1分，醫(yī)療文書書寫合格率每降1%扣1 分。醫(yī)療質(zhì)量和安全指標(biāo)依據(jù)衛(wèi)生部制定的三級綜合醫(yī)院質(zhì)量達(dá)標(biāo)值進(jìn)行考核。凡是上級規(guī)定的達(dá)標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)值均要求完成，超過不加分，每降1%扣1 分，直至扣完。

(4)學(xué)習(xí)與成長維度。“三基”考核合格率依據(jù)醫(yī)院年度“三基”培訓(xùn)考核計劃實(shí)施，科室選派進(jìn)修和短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)次數(shù)、新業(yè)務(wù)及新技術(shù)開展數(shù)、發(fā)表專業(yè)論文數(shù)、科研成果獲獎數(shù)按實(shí)際發(fā)生數(shù)考核，并實(shí)行年度考核。

以某科某月考核為例，見表2。

5 討論

表2 XX 科X年X月績效考評表

(1)應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行科室績效考核管理，可使管理者對科室工作有一個全面的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的評價，通過每月考核、結(jié)果反饋和工作動態(tài)通報，及時發(fā)現(xiàn)科室工作的不足，使醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

(2)應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行科室績效考核管理，強(qiáng)化了對醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控管理，使醫(yī)務(wù)人員的質(zhì)量意識、安全意識、服務(wù)意識不斷提升，同時患者滿意度也得到提高。

(3)應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行科室績效考核管理，使科室的創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，醫(yī)務(wù)人員參與“三基三嚴(yán)”的培訓(xùn)熱情空前高漲，合格率達(dá)到98%以上。而且開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和申報市級、省級科技進(jìn)步獎數(shù)量也逐年增加。

(4)通過對藥占比、人均費(fèi)用等指標(biāo)的管理控制，降低了人均費(fèi)用，減輕了患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)，突出了公立醫(yī)院的公益性，使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益顯著提高。

(5)應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行科室績效考核管理，需要根據(jù)科室的不同發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境變化對指標(biāo)進(jìn)行修改。只有把平衡計分卡的原理與各科室具體情況相結(jié)合，并在實(shí)施過程中不斷完善，才能發(fā)揮其功效。

［1］姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用［M］.北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.1－2.

［2］姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用［M］.北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.81－82.

［3］唐維新，易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理［M］.北京:人民衛(wèi)生出版社，2006.19.

［4］姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用［M］.北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.117.

［5］王大剛，楊坤蓉，胡懷東，等.基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理的實(shí)施和成效［J］.重慶醫(yī)學(xué)，2008，37(10):1117－1119.

［6］唐維新，易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理［M］.北京:人民衛(wèi)生出版社，2006.145－155.

［7］姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用［M］.北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.129－130.