團隊智商決定組織升級

鐘國興，中央黨校報刊社常務副總編、《理論動態(tài)》主編、教授、博導。中國學習型組織、學習型社會創(chuàng)建工作較早推動者。研究領域涉及管理學、經濟學、哲學，出版有《升級才能生存》、《重畫世界》、《社會選擇論》等著作。

搞學習型組織的目的是解決組織及其每個成員的升級問題。怎樣讓一個組織及其每個成員實現(xiàn)不斷升級？這也是學習型組織必須面對的一個最重要問題，而辦法是提高團隊智商。

那什么是團隊智商呢？

所謂團隊智商就是一個團隊中釋放出來的智能，互相抵消之后同人數(shù)之比值，乘以100后所得的數(shù)值。也就是說，團隊智商并不是人們智力的簡單相加。

而團隊智商的高低主要取決于以下幾個因素：

體制空間。如果體制允許人們的智能充分釋放出來，那么這個團隊智商就可能是高的；如果組織提供的空間狹小，那么團隊智商就是低的。例如，如果一種體制只是允許一個組織中的最高領導有獨立思考的權利，那么這個組織無論有多少人，它的智力只是相當于一個人的水平。

正負相抵。如果人們智力的指向是一致的，那么它們是正數(shù)的相加；如果人們智能的指向是相反的，那么它們是正負相抵消。組織中人們的智力方向是相反的，特別是主要領導之間互相內斗，這就大大降低了團隊智商。

團隊人數(shù)。團隊智商和團隊人數(shù)是密切相關的。一個人如果有足夠的智商，那么他決定自己個人的事情是基本能夠應對的，但是在多變的環(huán)境里，如果把一群人的命運全部交給他，就難免因為決策失誤而貽誤大家的前途。因為這個團隊應該讓大家智力充分發(fā)揮出來，否則壓抑一個人的智力，就降低了一份團隊智商。

過去我們說智商，都是在個人意義上講的，實際除了個人有智商的高低，團隊也有智商的高低。舉個人們熟知的例子，劉邦和項羽的兩個團隊，智商就大有不同，而且這成了他們勝敗的原因。

項羽的管理團隊是一個低智商的團隊，這個團隊的謀士主要是亞父范增，但在設計和實施鴻門宴過程，他的計謀又受到項羽的叔父項伯的制約和破壞，兩個人的智能互相抵消。加之項羽個人的獨斷，因此這個團隊智商無論如何不能高估。

相反，劉邦的團隊是一個高智商的團隊。劉邦機智狡猾，并且有張良、蕭何、陳平等謀士和有特長的人相助，后來又有韓信投靠，而且更重要的是劉邦在很大程度上改變了他蔑視文人的習氣，為人大氣，禮賢下士，善于采納正確意見，加上團隊的大環(huán)境比較自由。在這個團隊里，每一個人都能充分發(fā)揮自己的才智。

很顯然，劉邦的管理團隊的智商遠遠高于項羽的團隊，項羽的團隊就像一個四肢發(fā)達的傻子，而劉邦的團隊則像一個體力嬌弱卻非常聰明的人。頭腦不聰明的人，力氣再大有什么用？一次拼搏可能顯示的是力量，而多次拼搏決定勝負的是智慧。項羽最后為劉邦所敗是必然的。

歷史上這種例子很多，比如曹操，他之所以能夠占領大半個中國，是因為他在每次戰(zhàn)前都開軍事會議，許多好點子都是智囊團給出的。

這正是曹操團隊和劉備——諸葛亮團隊之間的一個重要區(qū)別。劉備——諸葛亮團隊其實是一個低智商團隊。因為在這個團隊中，只是諸葛亮一個人有出謀劃策的資格。盡管他個人的智商很高，但是團隊智商是低的。諸葛亮過分突出甚至賣弄自己的聰明，也就降低了整個團隊的智商。

諸葛亮以一個人的智力，支撐一個國家，所以很累。這樣類型的領導沒有不累的，因為對別人不放心，總是覺得別人不如自己聰明、不如自己能干，習慣于計由己出、事必躬親，所以也就不得不“鞠躬盡瘁、死而后已”了。諸葛亮有其可敬之處，但是不善于經營團隊智商，是作為高層領導者的一個重大不足。盡管他羽扇綸巾，做瀟灑狀，但是實際上并不瀟灑。

如果說諸葛亮那個時代，一個領導者智商比較高尚能支撐一個政權很長一段時間的話，那么在今天的社會上就不行了，把諸葛亮換到今天，他憑一個人的聰明，不用說支撐一個政權，恐怕連支撐一個企業(yè)也不行。

因為信息化、全球化時代使這個世界環(huán)境發(fā)生劇烈的變化，世界各方的競爭也更加激烈，已經沒有一枝獨秀的領導者存在的空間，這個時代要求經濟、政治、社會、軍事等各種組織具有更高的團隊智商。

而且團隊智商的提高要從制度和組織形式上提供保障，才可能避免出現(xiàn)最高領導人被神化、權威至高無上的團隊智商低谷現(xiàn)象的出現(xiàn)。真正開明的領導者，一定是以制度建設來保障團隊智商，而不僅是靠個人開明的作風。因為，只是在作風上開明而不注重制度保障的領導，其開明也只是一種有意無意的作秀罷了。

（責任編輯/吳文仙）