暨南大學(xué) 宋紹文 戴良鐵

1 績效管理中戰(zhàn)略地圖與KPI的分析比較

戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的深入與發(fā)展目前是企業(yè)應(yīng)用最廣的績效考核工具就是平衡計分卡，但是在實踐過程中，平衡計分卡僅僅通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長這四個層面的指標(biāo)無法全面描述企業(yè)的戰(zhàn)略，公司內(nèi)部各成員之間溝通困難，難以對戰(zhàn)略達成共識等不足逐漸顯現(xiàn)出來?；诖危芯空邆兝脩?zhàn)略地是對平衡計分卡進行了完善與補充，通過戰(zhàn)略地圖可以明確財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面之間的因果關(guān)系，達成企業(yè)的戰(zhàn)略共識。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，關(guān)注的是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵意義的，少數(shù)關(guān)鍵重要的指標(biāo)，這些指標(biāo)符合SMART原則：具體的、可實現(xiàn)的、可度量的、相關(guān)的、有時限的。KPI的思想是：關(guān)注企業(yè)少數(shù)、關(guān)鍵的指標(biāo)。這符合管理學(xué)中的二八原則，即20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)決定公司80%的效益。

戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵績效指標(biāo)都是基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理工具，戰(zhàn)略地圖關(guān)注長期戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注近期績效任務(wù)的完成?；趹?zhàn)略地圖的關(guān)鍵績效指標(biāo)，能夠?qū)⑵胶庥嫹挚ǖ膬?yōu)點與KPI的優(yōu)點結(jié)合起來，揚長避短，充分發(fā)揮績效考核的作用：

(1) 通過繪制戰(zhàn)略地圖得來的平衡計分卡各指標(biāo)之間是相互驅(qū)動的關(guān)系，彌補了KPI各指標(biāo)間相互獨立的問題；

(2) KPI自上而下進行戰(zhàn)略分解彌補了戰(zhàn)略地圖各層之間進行單獨的戰(zhàn)略分解，有助于企業(yè)達成戰(zhàn)略共識；

(3) 通過KPI精簡平衡計分卡的指標(biāo)數(shù)量，提取少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)，彌補了戰(zhàn)略地圖體系繁雜，操作困難的缺點；

(4) 戰(zhàn)略地圖關(guān)注企業(yè)長期業(yè)績的達成，KPI關(guān)注近期工作任務(wù)的完成，兩者相結(jié)合能夠兼顧企業(yè)長期發(fā)展與近期利益。

2 基于戰(zhàn)略地圖的KPI指標(biāo)的構(gòu)建方法

基于戰(zhàn)略地圖的KPI指標(biāo)構(gòu)建具體步驟主要如下：

2.1 公司戰(zhàn)略研究

在進行戰(zhàn)略分解之前，要深入理解公司戰(zhàn)略，特別是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進行公司戰(zhàn)略研究的時候要結(jié)合企業(yè)的愿景、企業(yè)文化等特點，明確公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極思考要達到這些戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)需要做些什么，做這些的時候需要哪些能力等問題，為接下來的戰(zhàn)略分解打下堅實的基礎(chǔ)。

2.2 分解企業(yè)戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖

利用平衡計分卡將公司戰(zhàn)略分解至財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面，即公司的總戰(zhàn)略在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面的戰(zhàn)略主題是什么。

根據(jù)公司在平衡計分卡四個層面的戰(zhàn)略主題，在考慮到四個層面之間的邏輯聯(lián)系，繪制戰(zhàn)略地圖，以實現(xiàn)對這些指標(biāo)的動態(tài)管理。

2.3 以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡提煉公司關(guān)鍵成功因素

在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略主題分析達到該戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素，并提煉出公司級別的價值驅(qū)動指標(biāo)。在提煉公司關(guān)鍵成功因素的時候要注意“關(guān)鍵”二字，提煉的是對公司達到目標(biāo)最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。

2.4 將關(guān)鍵成功因素分解至部門

有了公司級的關(guān)鍵成功因素后，再將這些關(guān)鍵成功因素分解至部門：即要達到這些戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門需要做什么。將關(guān)鍵成功因素分解至部門時，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顧到對上一級績效目標(biāo)的支持；其次，要注意結(jié)合各部門的職責(zé)與分工；此外，還要考慮到各部門之間的橫向聯(lián)系，各部門之間的指標(biāo)要實現(xiàn)相互關(guān)聯(lián)，保持目標(biāo)的一致性。

2.5 將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到崗位

根據(jù)KPI自上而下目標(biāo)分解的原則，在確定了部門的KPI后要進一步將這些指標(biāo)分解至各個崗位。在將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至崗位時，首先要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)，從而做到上下貫通、分解不錯位。如主管有提高人員技能目標(biāo)，就需要業(yè)務(wù)骨干有相應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)及相應(yīng)的培訓(xùn)支持目標(biāo)。

3 應(yīng)用實例——K公司基于戰(zhàn)略地圖的KPI指標(biāo)設(shè)定

3.1 K公司戰(zhàn)略研究

K公司是一家剛創(chuàng)立的，以制造工業(yè)機器人為主的制造型企業(yè)。該公司受到本地政府的扶植，對開拓工業(yè)機器人領(lǐng)域充滿信心。K公司3～5年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)為：“圍繞機器人技術(shù)與裝備項目，3～5年使公司成功上市?！痹谏钊肜斫饬伺c企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)容后，對這些內(nèi)容進行相應(yīng)的提煉，在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略分解。

3.2 分解戰(zhàn)略(BSC)，繪制戰(zhàn)略地圖

根據(jù)前面對K公司戰(zhàn)略的理解， 把公司戰(zhàn)略分解成四個財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在四個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上進一步分解，得到四個層面的戰(zhàn)略主題。財務(wù)層面為：增加收入、提高效率、控制資金風(fēng)險；客戶層面為：提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、提升品牌形象；內(nèi)部運營層面為：提高產(chǎn)品開發(fā)效率、提高營銷策劃能力；學(xué)習(xí)與成長層面則分解為：建設(shè)有競爭力的人才梯隊和培植優(yōu)秀的企業(yè)文化兩個方面。

由于公司初創(chuàng)，公司未來3～5年內(nèi)的戰(zhàn)略重點是開拓市場，回報股東、提升品牌價值、培育核心競爭力。因此戰(zhàn)略地圖應(yīng)該圍繞這幾個方面進行繪制(如圖1)。在財務(wù)層面，由于要爭取3-5年上市，因此需要增加收入、提高效率和控制資金風(fēng)險，這是公司3-5年來的重點；為了達到財務(wù)層面的目標(biāo)，需要在客戶層面滿足客戶要求，打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并樹立優(yōu)質(zhì)的品牌形象；在內(nèi)部運營方面則需要培育核心運營能力，降低運營成本；在學(xué)習(xí)與成長方面則需要培育和壯大人才隊伍。

K公司戰(zhàn)略地圖可顯示精密院如過通過運用人力資本和信息資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場(客戶)，從而實現(xiàn)價值，通過此戰(zhàn)略地圖，可以聚焦各部門的工作方向。

圖1 K公司戰(zhàn)略地圖

3.3 以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡提煉K公司關(guān)鍵成功因素

以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，圍繞公司戰(zhàn)略主題，確定各維度關(guān)鍵成功因素，以內(nèi)部運營這一緯度為例，該公司戰(zhàn)略分解到內(nèi)部運營層面為：“以市場為導(dǎo)向、以項目為紐帶，不斷創(chuàng)新，追求科技與應(yīng)用的完美結(jié)合，培育核心運營能力”，戰(zhàn)略主題為以下幾個方面：提高產(chǎn)品開發(fā)率、提高營銷策劃能力、加強職能保障服務(wù)和加強成本及資金管理。結(jié)合戰(zhàn)略地圖，可將這四方面的戰(zhàn)略主題分解為以下關(guān)鍵成功因素：提高開發(fā)程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度、控制項目開發(fā)周期、提高項目質(zhì)量、控制項目成本、提高項目前期調(diào)研和策劃的有效性、加強銷售管理、完善客戶服務(wù)體系、提高職能部門的服務(wù)水平、加強流程與制度管理體系建設(shè)、加強內(nèi)部風(fēng)險管理、推進全面預(yù)算管理、統(tǒng)籌資金管理等。

3.4 將關(guān)鍵成功因素分解至各部門

結(jié)合各部門職責(zé)與工作特點將關(guān)鍵成功因素分解至各部門，并確定個關(guān)鍵成功因素所對應(yīng)的績效指標(biāo)，如關(guān)鍵成功因素中的成本控制分解到各部門所對應(yīng)的指標(biāo)為部門費用達成率，而關(guān)鍵成功因素中提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)分解至各部門，由于各部門工作職責(zé)的不同而指標(biāo)有所不同，如：在人力資源部，指標(biāo)為高質(zhì)量的人才供給，而在營銷部指標(biāo)則為產(chǎn)品服務(wù)的客戶滿意度。

將關(guān)鍵成功因素分解至部門后，對關(guān)鍵成功因素進行篩選、分解或合并，并找到各部門關(guān)鍵成功因素所對應(yīng)的指標(biāo)，并給出相應(yīng)的指標(biāo)說明。以人力資源部為例，該公司人力資源部最后分解得到的指標(biāo)為：部門費用達成率、招聘完成率與招聘效果、高質(zhì)量的職能服務(wù)水平、梳理和完善公司的流程與制度、員工流失率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)效果、員工組織承諾度與組織支持感。但是，在客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面分別都對應(yīng)有相應(yīng)的滿意度調(diào)查，為了實際的工作效率與可操作性，將這幾個滿意度調(diào)查合并為一個指標(biāo)：員工對人力資源部的滿意度調(diào)查。因此人力資源部的考核指標(biāo)為：部門預(yù)算費用達成率、人均人力總成本的比例、招聘完成率、員工流失率、培訓(xùn)計劃完成率、員工組織承諾與組織支持感、滿意度等七個指標(biāo)。這些指標(biāo)分別對應(yīng)一個指標(biāo)說明，指標(biāo)說明旨在明確各指標(biāo)的定量方法。例如：部門預(yù)算費用達成率的指標(biāo)說明為：實際費用/預(yù)算費用。

在確定指標(biāo)以后，進一步確定各指標(biāo)的權(quán)重。確定權(quán)重的方法為德爾菲法，最終各指標(biāo)的權(quán)重為：部門預(yù)算費用達成率為10%，人均人力成本的比例為10%，招聘完成率為15%，員工流失率為15%，培訓(xùn)計劃完成率為15%，員工組織承諾與組織支持感為10%，員工滿意度為25%。

3.5 將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到崗位

在確定了部門級指標(biāo)后需將部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到崗位，其方法與將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門的方法相似，主要考慮的是該崗位的工作職責(zé)與目的，在此不再贅述。由于部門主管為整個部門的績效負(fù)責(zé)，因此，作為部門可以直接控制的目標(biāo)，主要由主管承擔(dān)，如銷售額、生產(chǎn)量、技術(shù)開發(fā)數(shù)等。因此人力資源部部門KPI指標(biāo)就是人力資源部經(jīng)理的KPI指標(biāo)。其他如招聘專員可根據(jù)其工作職責(zé)分解為符合其工作特點的指標(biāo)，如高質(zhì)量的人才供給可以分解為：招聘及時率、招聘費用達成率等。

4 結(jié)語

戰(zhàn)略地圖與KPI是廣泛運用的兩種績效考核方法，將兩種方法結(jié)合起來運用可以揚長避短?；趹?zhàn)略地圖的KPI指標(biāo)可以將公司的長期戰(zhàn)略與近期目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)各部門在達成戰(zhàn)略的共識的基礎(chǔ)上，關(guān)注少量、關(guān)鍵的指標(biāo)，既減少了績效考核的復(fù)雜度，又達到了績效考核的效果，可謂是一舉兩得。其不足之處在于，雖然簡化了考核指標(biāo)，但是構(gòu)建指標(biāo)的過程相對復(fù)雜；且對于構(gòu)建指標(biāo)的人專業(yè)要求比較高。但是相比其不足，其優(yōu)點對于企業(yè)節(jié)省成本，達到績效目標(biāo)具有不可估量的作用，因此對于企業(yè)具有重大的意義。

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