張 博

（廣東商學(xué)院 華商學(xué)院，廣東 廣州 511300）

淺析肯德基員工本土化策略的作用

張 博

（廣東商學(xué)院 華商學(xué)院，廣東 廣州 511300）

文章對(duì)肯德基的員工本土化策略進(jìn)行了探討，從企業(yè)成本、樹立企業(yè)形象及降低文化沖突等方面出發(fā)分析了肯德基高度員工本土化策略對(duì)肯德基的重要作用.

肯德基；員工本土化；文化沖突

1 本土化策略概述

1.1 本土化的概念

現(xiàn)今，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快，跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施全球化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)受到不同地域，不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、政治、文化差異等方面的挑戰(zhàn)，為了達(dá)到跨國(guó)發(fā)展的最優(yōu)化，應(yīng)對(duì)跨國(guó)發(fā)展所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，本土化的概念應(yīng)運(yùn)而生.本土化具體指的是跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，將地方區(qū)域的特性考慮在內(nèi)，通過(guò)招聘當(dāng)?shù)氐膯T工、迎合當(dāng)?shù)氐奈幕确绞?，給予當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)更大的自主權(quán)，這樣可以達(dá)到更好的發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性.

1.2 本土化的相關(guān)理論

跨文化管理理論主要是研究企業(yè)在不同地域環(huán)境中，不同政治經(jīng)濟(jì)體制、不同文化背景之間的管理組織與協(xié)調(diào)問(wèn)題.不同文化背景的員工的價(jià)值存在差異，其員工管理特點(diǎn)也存在差異，如果無(wú)視這種差異的存在，容易造成文化間的管理沖突，而跨文化管理的目的就是正視這種文化差異，解決這些差異所造成的矛盾和沖突，最大限度的挖掘不同文化背景員工的積極性，從而提高企業(yè)的管理效率.

2 肯德基中國(guó)概況

2.1 肯德基中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r

肯德基是在1987年11月12日在中國(guó)國(guó)內(nèi)開設(shè)第一間門店的，自此打響了肯德基快餐文化進(jìn)軍中國(guó)的第一、.時(shí)至今日，肯德基在中國(guó)一共已有超過(guò)3200百家餐廳遍布中國(guó)國(guó)內(nèi)超過(guò)650個(gè)大小城市及鄉(xiāng)村.肯德基在中國(guó)的發(fā)展非常迅速，被公認(rèn)為在中國(guó)發(fā)展得最好的連鎖企業(yè)之一.相對(duì)于其在美國(guó)大本營(yíng)的潰敗，肯德基在中國(guó)一直領(lǐng)先于其主要美國(guó)老對(duì)手麥當(dāng)勞，而肯德基的本土化戰(zhàn)略一直被認(rèn)為是其在中國(guó)能領(lǐng)先麥當(dāng)勞的主要因素之一.進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，肯德基一直宣稱其3個(gè)“百分百”，即“員工百分百本土化”、“供貨商百分百本土化”和“開店成功率本土化”.這個(gè)三個(gè)“百分百”里面有兩個(gè)涉及了肯德基在中國(guó)的本土化策略.在中國(guó)，肯德基提出了“立足中國(guó)，融入生活”的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)充分體現(xiàn)了肯德基對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的重視以及肯德基對(duì)在中國(guó)實(shí)行本土化策略的決心.

2.2 肯德基的本土化策略

2.2.1 產(chǎn)品的本土化.肯德基在中國(guó)在保留了其在美國(guó)頗受歡迎的傳統(tǒng)產(chǎn)品，如：上校雞塊、香辣雞翅等，還大量推出了由中國(guó)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的，如：老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬等具有中國(guó)特色的新產(chǎn)品，這些根據(jù)中國(guó)人口味研發(fā)的產(chǎn)品廣泛受到中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可和好評(píng)，近兩年肯德基更是推出了米飯?zhí)撞停郧筮M(jìn)一步迎合中國(guó)人的飲食習(xí)慣.由于中西方飲食文化上的差別，導(dǎo)致一部分中國(guó)人，特別是上了年紀(jì)的老人，并不能很好接受傳統(tǒng)的洋快餐，而肯德基根據(jù)中國(guó)人口味使用中國(guó)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的一系列產(chǎn)品很好的彌補(bǔ)了這一缺陷，使肯德基“立足中國(guó)”的形象更加深入民心.

2.2.2 原料供應(yīng)的本土化.自肯德基進(jìn)入中國(guó)運(yùn)營(yíng)其第一家肯德基餐廳開始，肯德基一直堅(jiān)持大量使用中國(guó)國(guó)內(nèi)原料.各類雞肉食品是肯德基的主打產(chǎn)品，而根據(jù)肯德基的數(shù)據(jù)，肯德基是百分百使用我國(guó)國(guó)內(nèi)的雞原料來(lái)制造各類雞肉食品.在肯德基進(jìn)入中國(guó)這24年里，肯德基所采購(gòu)的雞肉原料超過(guò)70萬(wàn)噸.截止至2007年底，肯德基在中國(guó)國(guó)內(nèi)一共有500多家原料供應(yīng)商，訂購(gòu)了包括雞肉到建筑材料等各種原材料，占中國(guó)肯德基采購(gòu)總額的95%.原料的供應(yīng)的本土化雖然引發(fā)了一些爭(zhēng)論，比如原材料的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，原材料的食品安全問(wèn)題等.事實(shí)上由于原料的供應(yīng)本土化也確實(shí)產(chǎn)生了一些問(wèn)題，如蘇丹紅事件等，但是這并不能掩蓋原材料的本土采購(gòu)所帶來(lái)的好處巨大的，原材料的本土對(duì)降低采購(gòu)及物流成本有重要的作用.

2.2.3 員工的本土化.肯德基堅(jiān)持其“員工百分百本土化”.截止2007年底，肯德基在全國(guó)的員工超過(guò)160,000人.員工本土化一直是肯德基用人的一個(gè)基本原則.肯德基非常重視經(jīng)營(yíng)管理人員的選拔和任用，在經(jīng)營(yíng)管理人員的選拔和任用上，肯德基也一直堅(jiān)持其人才本土化的策略，力求培養(yǎng)出適用的本地人才，充分發(fā)揮本地人才熟悉政策和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì).在中國(guó)，直接負(fù)責(zé)餐廳運(yùn)營(yíng)工作的高級(jí)管理人員如“運(yùn)營(yíng)經(jīng)理”、“區(qū)域經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”等已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了百分百本土化.

3 肯德基員工本土化的作用分析

3.1 經(jīng)濟(jì)效益因素

跨國(guó)企業(yè)一直堅(jiān)持使用大量外派人員而不愿意員工本土化程度過(guò)高其中一個(gè)重要原因是擔(dān)心過(guò)多的本地人才使用會(huì)造成技術(shù)的流失、資料泄露等后果，但是高昂的外派員工成本嚴(yán)重影響了企業(yè)的盈利能力.企業(yè)是以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟(jì)組織.肯德基進(jìn)入中國(guó)事是為了開拓中國(guó)市場(chǎng)，增加盈利.從節(jié)約成本的角度來(lái)說(shuō)，大量使用本土化的人才是非常簡(jiǎn)單有效的途徑.根據(jù)人力資源公司ECA International在2011年年中發(fā)表的調(diào)查報(bào)告顯示，在北京和上海，外派人員的生活成本已經(jīng)超過(guò)了巴黎和紐約等著名的國(guó)際化大都市.而再來(lái)對(duì)比一下中國(guó)和肯德基的大本營(yíng)美國(guó)的基本人力成本，根據(jù)2010各國(guó)人均收入情況排行，美國(guó)排名全球第四（人均收入 37，610美元），中國(guó)排名 109（人均收入 1，100），美國(guó)的人均收入約為中國(guó)的37倍，單從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如果需要聘請(qǐng)一名美國(guó)員工就算僅僅只需要支付其美國(guó)的薪水收入而不需要支付其他東西，聘請(qǐng)美國(guó)員工的人力成本也大大超過(guò)聘請(qǐng)中國(guó)員工，而且外派的人力成本還包括高額的保險(xiǎn)費(fèi)用、醫(yī)療費(fèi)用、出差補(bǔ)助等.在中國(guó)，肯德基有超過(guò)3200間快餐門店，這樣一個(gè)企業(yè)需要大量負(fù)責(zé)餐廳運(yùn)營(yíng)工作的管理人員，如果大量使用外派人員負(fù)責(zé)管理，根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析，這將是一筆巨大的人力成本支出，而其堅(jiān)持人才的本土化策略，有助于其大量降低人力成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.

3.2 社會(huì)效益因素

在中國(guó)，肯德基一直以“立足中國(guó)，融入生活”為口號(hào)，希望肯德基能夠樹立良好的品牌形象扎根中國(guó)，獲得中國(guó)民眾的認(rèn)可，融入中國(guó)人民的日常生活，使肯德基能夠健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地在中國(guó)發(fā)展下去.而肯德基高度的員工本土化有助于肯德基樹立愿意理解中國(guó)文化立足中國(guó)的形象.根據(jù)肯德基發(fā)布的數(shù)據(jù)，在2009年肯德基在中國(guó)提供了超過(guò)28000個(gè)就業(yè)崗位，大量就業(yè)崗位提供給本地人才有助于維持社會(huì)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而這些對(duì)肯德基這個(gè)一直致力融入中國(guó)生活的外國(guó)餐飲連鎖巨頭樹立其熱心公益，有社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)形象有非常良好的推動(dòng)作用.

3.3 減少文化差異所造成的文化沖突，營(yíng)造和諧團(tuán)隊(duì)，更好服務(wù)于中國(guó)消費(fèi)者

這里可以分兩個(gè)方面來(lái)分析肯德基高度的員工本土化程度對(duì)減少文化沖突的巨大作用：一方面是降低企業(yè)內(nèi)部管理文化沖突，另外一方面是降低企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)時(shí)的文化沖突.首先，降低企業(yè)內(nèi)部管理文化沖突方面.文化對(duì)企業(yè)管理者和員工的行為的影響表現(xiàn)為多個(gè)方面，從員工的角度說(shuō)，對(duì)管理者管理風(fēng)格的認(rèn)同度，對(duì)管理者角色和應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的理解以及自己應(yīng)與管理者保持怎么樣的關(guān)系都受到員工所身處的文化黃精的影響.根據(jù)赫夫斯特的文化維度理論，中國(guó)和美國(guó)在個(gè)體主義、權(quán)力距離、長(zhǎng)期導(dǎo)向這個(gè)維度上的量化有很大的差異，見(jiàn)下表：

文化維度 國(guó) 家中國(guó) 美國(guó)個(gè)體主義 21 91權(quán)力距離 63 40不確定性規(guī)避 49 46事業(yè)成功 51 62長(zhǎng)期導(dǎo)向 118 29

個(gè)體主義、權(quán)利距離、長(zhǎng)期導(dǎo)向這三個(gè)維度的巨大差異，造成中、美兩國(guó)員工在應(yīng)對(duì)上下級(jí)關(guān)系、決策權(quán)運(yùn)用、員工間的關(guān)系處理等方面都會(huì)有巨大的差異，如果肯德基大量使用外籍管理人員或員工照搬其外國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么這樣在日常的管理過(guò)程中就容易出現(xiàn)因不理解甚至沖突從而造成無(wú)法有效地完成任務(wù)的結(jié)果.肯德基在中國(guó)堅(jiān)持了員工的高度本土化，在肯德基餐廳的日常管理上以本土員工為基礎(chǔ)進(jìn)行了良好的文化融合，大大地降低了跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)在人員管理及文化適應(yīng)上的“水土不服”的情況.另一方面，肯德基的高度員工本土化幫助其降低了對(duì)外經(jīng)營(yíng)時(shí)可能由于文化差異而造成的文化沖突.由于肯德基的大部分員工為一線員工，是直接面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，因此高度的員工本土化，有助于員工從當(dāng)?shù)匚幕霭l(fā)，在思想上了解顧客的需要，共同的文化背景更加有利于肯德基員工在解決顧客的困難上做到將心比心，提高服務(wù)水平.而且本土化的語(yǔ)言使消費(fèi)者更能體驗(yàn)到親切感，提高消費(fèi)過(guò)程的愉悅程度.其次，肯德基在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)需要和眾多本土供應(yīng)商打交道，而本土員工更加適應(yīng)國(guó)內(nèi)的生意規(guī)則及市場(chǎng)特點(diǎn)，這樣在于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作的過(guò)程中大大地降低了相互不理解的可能性.

4 小結(jié)

肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直大量培養(yǎng)和使用本土員工，而無(wú)論是從降低人力成本方面、樹立良好的企業(yè)形象方面、還是從提高跨國(guó)企業(yè)文化適應(yīng)性方面，高度的員工本土化策略都給肯德基帶來(lái)了非常巨大的好處，是肯德基在中國(guó)得到迅速發(fā)展，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的跨國(guó)餐飲連鎖企業(yè)重要因素之一.

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F719.3

A

1673-260X（2012）04-0068-02