王文希

淺論“十二五”期間公立醫(yī)院加強(qiáng)人力資源管理的意義

王文希

2011～2015年，我國進(jìn)入十二五發(fā)展規(guī)劃時(shí)期，隨著國家新一輪醫(yī)改政策和事業(yè)單位改革舉措的出臺，對公立醫(yī)院的發(fā)展也提出了更高的要求。作為非營利性事業(yè)單位，公立醫(yī)院是一種集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、康復(fù)、保健、急救為一體的綜合型的公益性機(jī)構(gòu)，因此，既要保證公立醫(yī)院能提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，以滿足廣大人民群眾的需求;又要提升其自身的競爭能力，以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下日漸激烈的醫(yī)療市場競爭需求。

1 加強(qiáng)公立醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義

人力資源又稱勞動力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。一般說來，人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展。

作為知識密集型組織，公立醫(yī)院相對于其他行業(yè)來說有著十分雄厚的人力資源，這是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，競爭的軟實(shí)力，能否做到人盡其才，才盡其用，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，不僅關(guān)系到公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的好壞，更是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高低的體現(xiàn)。加強(qiáng)人力資源管理是促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵。

2 當(dāng)前公立醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國公立醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，由于其事業(yè)單位性質(zhì)，受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，一直沿襲國家事業(yè)單位的管理模式，這種僵化的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)對醫(yī)院發(fā)展的要求。例如:人員流動受編制身份限制;財(cái)務(wù)制度、人事制度、社會福利制度嚴(yán)重影響了本應(yīng)具有的經(jīng)濟(jì)特征;績效考核與薪資激勵機(jī)制不能起到有效的促進(jìn)作用;社會保障仍由國家“買單”等等;政府充當(dāng)著公立醫(yī)院的所有者、資源提供者、行政管理者和事業(yè)經(jīng)營者，醫(yī)院實(shí)際上等同于行政部門，使得公立醫(yī)院在日益開放的醫(yī)療市場上缺乏競爭力。公立醫(yī)院人力資源管理主要有以下問題:

2.1 人事制度依然固守國家事業(yè)單位的人事管理制度。公立醫(yī)院的人事管理工作雖然隨著國家政策的變化做了較大改變，但至今仍未走出傳統(tǒng)的、單一的人事管理模式，在政府嚴(yán)格控制醫(yī)院進(jìn)人權(quán)的情況下，公立醫(yī)院無法真正成為人才市場的主體，人員流動受編制限制，如要解決用人缺口問題，只能自行聘用編外人員。人為的將醫(yī)院工作人員分成了“三六九”等，對編外人員的心理和工作積極性造成極大影響。

3 對策建議

3.1 建立“三公”的競爭、擇優(yōu)選人用人制度。

從外部引進(jìn)人才，提高新進(jìn)人員素質(zhì);通過競聘上崗，從內(nèi)部選拔人才，實(shí)現(xiàn)人員能上能下。

3.2 深化人事制度改革。

首先，在公立醫(yī)院積極推進(jìn)事業(yè)單位改革步伐，崗位分級管理是“十二五”期間事業(yè)單位改革的重點(diǎn)內(nèi)容。實(shí)行人事制度改革，繼續(xù)優(yōu)化行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員的比例及結(jié)構(gòu)，使每個崗位、每個職工職責(zé)明確。嚴(yán)格控制職能部門的設(shè)置。

其次，完善分配制度改革。按照效率優(yōu)先、兼顧公平，按勞分配和按生產(chǎn)要素相結(jié)合的分配原則，結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，完善分配制度，側(cè)重實(shí)績、偏重貢獻(xiàn)，加大績效工資比例，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，實(shí)行自主靈活、形式多樣的分配激勵機(jī)制。在執(zhí)行現(xiàn)行的國家工資制度基礎(chǔ)上，推行協(xié)議工資制度和效益工資制度。綜合考慮員工自身因素，包括個人資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個人潛力等;醫(yī)院因素，包括績效、戰(zhàn)略目標(biāo)、院內(nèi)文化等;工作因素，以及邊際效益、勞動力市場價(jià)格等多種因素，使公立醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

第三，改進(jìn)和完善公立醫(yī)院績效管理

嚴(yán)格按照崗位實(shí)際編制公立醫(yī)院績效管理計(jì)劃，科學(xué)設(shè)定公立醫(yī)院人力資源的績效考核指標(biāo)，建立完整的公立醫(yī)院績效考核體系，正確應(yīng)用績效考核管理辦法，高度重視績效考核結(jié)果，作為收入二次分配、薪酬、福利和職務(wù)晉升的依據(jù)，形成強(qiáng)大的激勵機(jī)制。

3.3 堅(jiān)持以先進(jìn)的管理模式指導(dǎo)實(shí)踐 現(xiàn)代人力資源管理學(xué)提出“S-O-4P”管理模式”。其中，S:戰(zhàn)略(stratagem)是人力資源管理的靈魂;O:組織(organize)是人力資源管理的構(gòu)架和舞臺;4P:職位分析與評價(jià)(Position)、績效考評(Performance)、薪酬設(shè)計(jì)(Payment)是核心;素質(zhì)管理(Personality)是基礎(chǔ)。堅(jiān)持“S-O-4P”管理模式”，有助于公立醫(yī)院在人力資源管理過程中有據(jù)可依。

十二五期間，公立醫(yī)院必須加強(qiáng)和創(chuàng)新人力資源管理工作，在發(fā)掘和穩(wěn)定人才上采取積極有效的措施，才能保持醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

130021長春中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院

醫(yī)院人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮，還受到人才培養(yǎng)、引進(jìn)、使用方面沒有形成一整套評估機(jī)制制約。目前，公立醫(yī)院考核評估沿用的仍然是德、能、勤、績、廉幾個方面，考核醫(yī)生、護(hù)士，與考核行政管理人員用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，根本無法真實(shí)反映不同崗位對人員的要求，評估大都流于形式。

2.2 公立醫(yī)院的人員配比相對失衡。

曾慶學(xué)指出:知識型員工成為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的主導(dǎo)要素，在醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配(人力資源管理的價(jià)值鏈)中體現(xiàn)出了20∶80的原則。即醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了醫(yī)院80%的價(jià)值，他們決定著醫(yī)院的未來，相反剩下80%的員工只創(chuàng)造了醫(yī)院20%的價(jià)值，他們決定著醫(yī)院的穩(wěn)定。可見人員配比在人力資源管理中占有相當(dāng)重要的地位。

目前，公立醫(yī)院大多存在人員配比失衡問題，主要表現(xiàn)為:專業(yè)技術(shù)人員與行政管理、后勤服務(wù)人員比例失衡，造成行政、后勤冗員，人浮于事，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展;醫(yī)、護(hù)、藥、技人員與床位數(shù)比例需求失衡，按照三甲醫(yī)院要求，衛(wèi)技人員數(shù)與醫(yī)院床位數(shù)的比例不得低于1.03∶1。實(shí)際從事臨床護(hù)理工作的護(hù)理人員數(shù)不得低于衛(wèi)技人員總數(shù)的50%;病床與護(hù)士之比不得低于1∶0.4;重癥醫(yī)學(xué)科(ICU)床位與護(hù)士之比不得低于1∶2.5，在一些發(fā)展迅速的醫(yī)院中已成問題;中西醫(yī)執(zhí)業(yè)人員配比失衡;重點(diǎn)臨床科室與?？瓶剖胰肆Y源分配失衡等等。

2.3 人才梯隊(duì)建設(shè)尚未完善。在公立醫(yī)院規(guī)模急速擴(kuò)張的過程中，一方面需要大量引進(jìn)人才，一方面又受到編制限制，人員準(zhǔn)入與崗位難以同步，只能每年選留大批畢業(yè)生充實(shí)醫(yī)療崗位，滿足用人需要，這就使“40、50”人員集聚;“80后、90后”聘用人員富足，卻缺少中堅(jiān)部分，即30～40歲的醫(yī)療技術(shù)人員，形成“兩頭大中間小”的斷代，違背了人力資源管理中人才儲備和梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展的要求，當(dāng)“40、50”人員退休時(shí)，醫(yī)院面臨的將是“后繼無人”。